知识与知识管理总论.ppt
知識與知識管理總論,本章大綱,1.1 前言：知識管理21世紀的管理新風潮1.2 知識的主要意涵1.3 知識的主要分類架構1.4 知識的階層性：資料、資訊與知識1.5 知識管理的主要意涵與原因1.6 組織知識管理實施的背景與目的1.7 組織知識管理實施的主要現況與議題1.8 組織知識管理的主要領域與演進,前言：知識管理21世紀的管理新風潮,近年來不同的組織管理風潮知識管理策略的基本假設與邏輯,近年來不同的組織管理風潮,從20世紀後半期以後，在組織管理的領域內，出現了幾個重要的管理改革風潮，例如全面品質管理、企業流程再造、波特的五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。有的為了追求時髦風尚、別人有的，我也要有！的心態而囫圇吞棗，或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮，反而導致投資的失敗與浪費，在這種教訓之下，這些管理策略就只會淪為時髦的名詞、流行的風尚或象牙塔裡的抽象理論，而無法使企業真正蒙受其益。,知識管理策略的基本假設與邏輯(1/5),知識管理的基本假設與邏輯知識管理到底是組織存活不可或缺的工具，或只是一個於學術界所發展出來的時髦新名詞？基本上，組織在引進知識管理之前，必須先瞭解下述的基本假設與邏輯。,圖1-1 個人的知識能力及群組與組織的績效,知識管理策略的基本假設與邏輯(2/5),知識管理實施對個人、群組與組織的好處KM本身對於個人、群組與組織這三個不同層級，到底各能產生哪些好處，Kimiz(2004)及Hanley&Malatsky(2004)認為主要的好處如下：在員工個人層級績效方面員工的成長員工的學習員工的生產力員工的保存,知識管理策略的基本假設與邏輯(3/5),在群組層級績效方面協同合作成員專業能力 在組織層級績效方面最佳實務教訓學習發揮組織潛力提升知識成分組織記憶組織創新競爭能力,知識管理策略的基本假設與邏輯(4/5),知識管理實施的一些成功案例巴克曼實驗室德州儀器公司瑞典Skandia財務公司Hoffman-La Roche製藥廠Dow化學公司Chevron石化公司休斯航太公司,知識管理策略的基本假設與邏輯(5/5),知識管理實施的一些基本思考上述的基本邏輯與成功案例，絕不足以保證實施知識管理，組織就會成功，這句話仍只是個神話迷思。因此，企業主在決定要引進知識管理時，就應具備下列幾點根本上的思考：知識管理不是組織成功的充分條件知識管理在21世紀是組織成功的必要條件知識管理的實施是個權變(Contingency)的思考知識管理不可能單獨成功，要配合其他組織結構條件,知識的主要意涵,知識的主要定義整合性的人類知識處理流程知識的主要特色,知識的主要定義(1/3),由於知識是一個非常廣泛、複雜、抽象，甚至模糊的概念，不同的人可以用不同的角度來定義，例如以哲學觀點或實務觀點來詮釋、從狹義到廣義、亦可以從不同的著重焦點來區分，因此很難以單一的標準來定義。WiigBeckmanSpek&Spijkervet,知識的主要定義(2/3),韋伯字典對於知識的定義主要有下列五個重點：對一件事實的熟稔度。一種知覺。一種瞭解。皆要經過人類心智的認知與學習來獲得。人類心智所累積的一些事實與原則等。,知識的主要定義(3/3),Davenport&Prusak對知識的定義重點如下：知識的型態：知識是一個流動、動態的混合體，隨時會隨著刺激與學習而改變更新。組成分子：包括經驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力。主要功能：其能提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗，形成新的架構（學習）並可指導決策與行為。儲存主體：其由知者的心智產生並且利用，在組織內不僅存在於文件與知識庫中，也存在於例行的工作、流程、實務與文化中。,整合性的人類知識處理流程,人類是知識的宿主，知識主要儲存在人類的心智模式內，要更清楚瞭解知識的意涵，則必須先瞭解人類心智模式與知識的關係。,圖1-2 人類心智模式處理知識的主要活動圖,表1-1 知識的主要特色,知識的主要分類架構,領域：認知領域vs.心理性運動領域抽象程度：理論知識vs.實務知識可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分,表1-2 知識的分類架構,領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3),人類透過心智模式的活動，可以經由瞭解、分析、綜合、判斷來形成新知識，人類同時也可以經由不斷地練習、演練、實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬於知識，但前者是經由分析中學習；後者是經由實做中學習。心理學家Bloom(1956)將這兩個不同的領域稱之為認知領域與心理性運動領域，而這兩種知識的深度有由下而上的階層關係，必須下層熟練後，才能進一步到上層，且愈往上層，價值愈高，也較內隱。,圖1-3 認知領域的知識階層圖,領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3),認知領域的知識階層記憶能力：學習者對新知識只能死記、背誦、列舉，而無法提升成為上層的各種能力。瞭解能力：在此階層，學習者除了已經記憶外，且在觀念上能瞭解新知識的意涵，亦即能說明、舉例、歸納、討論內容。應用能力：在此階層，學習者不僅在觀念上瞭解，並且能將學習到的方法、法則及觀念應用到一個新的實務情況中。,領域：認知領域vs.心理性運動領域(3/3),分析能力：在此階層，學習者對新知識能深入、精細地由上而下進行結構性的切割，而將一個混雜的現象分解成多個獨立的元件，並瞭解元件中彼此的關係（例如資訊系統的分析）。綜效能力：在此階層，學習者不僅學習到知識，並能經由不同的組合方式，創造出自己的新知識。評估能力：在此階層，學習者能根據不同的準則來判斷新知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不同的組織、導入不同的KM架構。心理性運動領域的知識階層,圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖,抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/2),兩者的基本概念與區別理論知識：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知識。實務知識：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等，是一種抽象上程度較低（亦即沒有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知識。理論與實務知識兩者間的關係，主要是歸納與演繹兩種邏輯推演。,抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2),歸納：是指知識工作者對於非常複雜、詳細、大量的實務資料，經分類及歸納出重要的概念，再簡化成幾個抽象程度較高的重要因素，並描述及定義出其間的因果關係，而形成一個理論模式的過程。演繹：是指利用既存之理論模式內的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。至於理論知識與實務知識的特性與差別則亦可由表1-3來作分析。兩者的互補與整合,表1-3 理論知識與實務知識的區別,可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識(1/2),Polani的分類外顯知識：是指可用文字、數字、圖形或其他象徵物清楚表達（如手冊、書本及程式）的知識，即可定義、可擷取的知識，而且溝通容易。內隱知識：是指高度個人化、難以正式化、只可意會不能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛意識之心智模式內的知識。,可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識(2/2),Alavi&Leidner的分類認知型內隱認知型內隱，其屬於上述的認知型領域的知識。技巧型內隱技巧型內隱，其屬於心理性運動領域。兩者的特性區別兩者的互補性,表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異,圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖,儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(1/2),Leonard-Barton(1995)的分類員工個人知識組織知識（內含於組織實體系統的知識）Collins&Blackler的分類內含於員工心智模式內的觀念型知識指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。內含於員工實做中的經驗型知識也是屬於員工的，主要是要透過實做中學習的訓練及練習來獲取。,儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2),內含於組織文化的知識日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀，這些是組織員工帶不走並內含在組織中。內含於組織流程運作的知識是指內含於組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。內含於媒介可編碼的知識,以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分,描述性的知識程序性的知識因果性的知識情境性的知識關係性的知識,知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2),資料、資訊與知識的差別資料是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。資訊是指經過處理（如彙整、分類、計算、篩選等）的資料，其資訊雖有潛力改變使用者的行為，但本身是客觀、被動、不具行動力的一種素材；唯有透過使用者的詮釋才會產生意義，並影響使用者的行為與決策，而產生行動力。,表1-5 資訊與知識的主要區別,知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2),知識是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生一種能直接採取行動的能力。知識的階層性學者 Van Lohuizen(1996)以圖1-7來精確說明資料、資訊、知識的六個成長狀態，並且指出愈上層的狀態其價值愈高。,圖1-7 資料、資訊與知識的階層圖,知識管理的主要意涵與原因(1/2),知識管理的定義由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此知識管理本身的定義也呈現相當地多樣化，以下列舉幾個重要學者的定義：Petrash(1996)知識管理是將適當的知識在適當的時間，給適當的人，使其能作出最佳的決策。Wiig(1997)知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進行充分地探索與運用，以提升組織內知識相關工作的績效，並達到報酬的極大化。,知識管理的主要意涵與原因(2/2),APQC(2000)對KM的定義是：能幫助使用者改善生產力的一種系統化的流程，主要包括資訊與知識的定義(Identifying)、獲取(Capture)與移轉(Transferring)。此定義強調知識的流程與目的。本文的定義本文作者對知識管理定義為：組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統的定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。由這個定義可以瞭解到組織知識管理的標的、主要活動及目的。知識管理的關鍵概念：觀念分析法的運用,表1-6 KM的主要關鍵觀念,組織知識管理的主要問題與徵兆知識定義的問題不知道組織內部有哪些優秀的專家不知道哪些員工擁有哪些重要的知識不知道組織內部儲存哪些重要的知識知識獲取的問題組織不知道外部有哪些重要的知識組織無法有效吸收外部的重要新知識,組織知識管理實施的背景與目的(1/5),知識創造的問題知識的過時沒有創新的意願沒有創新的環境沒有學習的文化知識分享的問題沒有分享的意願沒有吸收的動機生產力的差異工作無法協調,組織知識管理實施的背景與目的(2/5),組織知識管理實施的背景與目的(3/5),知識移轉的問題不知道最佳實務在哪無法複製成功團隊績效的差異團隊間無法成功移轉知識無法產生槓桿作用,組織知識管理實施的背景與目的(4/5),知識儲存的問題重要知識沒有留存不斷地重蹈覆轍不斷地重複投資隨員工離職而流失知識乏人問津的知識庫群組知識的遺失知識利用的問題不敢有創新的行為沒有充分利用智慧資產知識沒有嵌入組織,組織知識管理實施的背景與目的(5/5),組織KM實施的主要目的知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的看法，有的重視知識管理的流程目的，或經營效率、競爭優勢、財務績效等，錯綜複雜，不一而足。因此，本文將藉由一個層次性的架構來說明知識管理，由直接到間接，共分六個層次的目的，並予以整理與歸納其重點。,圖1-8 組織知識管理目的的層次架構圖,表1-7 KM的主要問題徵兆與後果,組織知識管理實施的主要現況與議題,組織實施KM的主要挑戰KM的引申意涵：由表1-8可看出人的問題、知識無形價值的衡量、重要的KM切入點等KM的行為面、評估面與策略面仍然是KM實施中最大的挑戰，而目前一般組織所較為普遍實施的科技面與流程面反而在實施KM上，並不認為是非常困難的部分。組織實施KM目前的能力分析KM的引申意涵：由表1-9可看出以目前組織所具備的能力而言，知識無形價值的衡量、知識無私的分享等KM的評估與行為面，仍然比知識的儲存、移轉、創造與知識的獲取、利用、創造等流程與實施面較為心有餘而力不足。,表1-8 實施KM的主要挑戰及其困難度,表1-9 組織推動KM的主要能力與信心程度,組織知識管理的主要領域與演進,KM的主要知識領域知識管理學的演進KM未來的主要趨勢實體虛擬實體內容背景學習實做成長整合管理機制激勵機制知識經驗知識衡量知識貢獻,圖1-9 KM的主要相關領域,
