知觉和个人决策.ppt
管理学院 吕荣杰教授,第五章 知觉和个人决策,管理学院 吕荣杰教授,管理学院 吕荣杰教授,管理学院 吕荣杰教授,管理学院 吕荣杰教授,第五章 知觉和个人决策,管理学院 吕荣杰教授,我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西做出解释，并称它为现实。斯蒂芬 P 罗宾斯,管理学院 吕荣杰教授,一、知觉（一）感觉和知觉,1、感觉 大脑对作用于感觉器官的客观事物的个别属性的直接反映。,管理学院 吕荣杰教授,2、知觉（1）知觉的概念选择、组织和解释感觉刺激，使之成为一个有意义的和连贯的现实映象的过程。人对作用于其感官的客观事物的主观映象。知觉是感觉的复合，依赖于知识和经验。人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。,管理学院 吕荣杰教授,探讨 1“主观的镜子”,知觉的特性？事实：“是怎样”知觉：“觉得怎样”事实 知觉 直接影响行为的是知觉，而非事实本身 事实 知觉 行为,管理学院 吕荣杰教授,探讨 2“眼见为实”,例2 线段长短,短,长,长,短,例1 真假卓别林,管理学院 吕荣杰教授,3、感觉与知觉的关系（1）感觉与知觉的区别感觉反映事物的个别属性（如形状、色泽、气味、温度等）；知觉是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映。（2）感觉与知觉的联系 感觉是知觉的成分，是知觉的基础；知觉是在感觉之上产生的，它依赖于人脑中储存的一系列感觉信息组合，没有感觉，就不会有知觉。,管理学院 吕荣杰教授,（二）知觉过程的模式：,刺激情景,感受器,感觉,解释,反应,注意,意义,内部加工,个性,动机,态度,学习,管理学院 吕荣杰教授,（三）社会知觉,1、社会知觉的概念 社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。它是知觉主体的一种特殊的社会意识，影响着主体的心理活动，调节着主体的社会行为。,管理学院 吕荣杰教授,2、社会知觉的分类（1）对人的知觉 通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。（2）人际知觉 对人与人之间关系的知觉。（3）自我知觉 一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的自我感知，是自己对自己的看法。（4）角色知觉 对人们所表现的社会角色行为的知觉。,管理学院 吕荣杰教授,（四）影响知觉准确性的因素,1、知觉者的主观因素兴趣和爱好 人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在知觉之外。需要与动机 能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。个性特征 人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生影响，例如多血质的人群对事物感知速度快，而抑郁质的人群则对事物感知细致入微。,管理学院 吕荣杰教授,知识和经验 内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。环境与文化 不同环境与文化背景，即使感知的同类事物，也会有不同的评价。,管理学院 吕荣杰教授,2、知觉对象的特征（1）人们在感觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。这种整合遵循一定的规则，包括接近律、相似律、闭锁律和连续律。,管理学院 吕荣杰教授,接近律 在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。,a b c d e f g h,管理学院 吕荣杰教授,相似律 具有相似性的对象易被知觉为一组。,管理学院 吕荣杰教授,闭锁律 人们能够把分散而有一定联系的知觉对象的反映综合起来，形成一个整体。,管理学院 吕荣杰教授,连续律 在空间、时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。,a,b,管理学院 吕荣杰教授,（2）知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运动状态、新奇性和重复次数等因素，都会影响知觉的结果。颜色：黑、红给人以重的感觉，蓝、绿给人以轻快的感觉。形状：这两条等长线段，经过加工，前者显得更长。,管理学院 吕荣杰教授,3、知觉的情景因素适应：由于刺激对感觉器官的持续作用而引起感受性变化的现象。如冬泳刚下水时很冷，几分钟后就感觉不那么冷。对比：同一感觉器官接受不同的刺激而使感受性发生变化的现象。先后对比：吃了糖后吃广柑，觉得广柑很酸。同时对比：万绿丛中一点红。,管理学院 吕荣杰教授,敏感化：在某些因素影响下，感受性暂时提高的现象。如感觉的相互作用，兴奋性药物刺激都能提高敏感性，加深人对某一事物、活动的知觉。感受性降低：与适应引起的感受性变化不同，它是由其他因素引起的。如人的生物因素和心理因素、不良嗜好的作用以及某些药物的刺激都会引起感受性降低。,管理学院 吕荣杰教授,4、社会知觉中的若干效应,第一印象作用（首因效应）由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。晕轮效应（以点盖面）人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实 若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。,管理学院 吕荣杰教授,定型（社会刻板印象）即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。,管理学院 吕荣杰教授,近因效应 近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。投射 将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射，它使我们对其他人的知觉产生失真。投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行知觉。对比效应 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。,管理学院 吕荣杰教授,（四）归因理论,归因分析：归因分析是对自己或他人的行为原因的分析与推测，是一种较普遍的人际认知现象。1、凯利模式：对一个人的行为的内因或外因的分析。一个人的行为可能多种多样，但不外乎是“内因”和“外因”的分析，有重要的管理意义。首先，如果一个人的行为是内因的结果，那么这行为便是出自他自己的意愿和动机，因而这种行为有较大的稳定性，比较易于推测；反之，如果该行为是外因所致，那么该行为就是出于环境所迫，故稳定性较小，在不同环境下，可能出现极不相同的行为，极不易于推测。,管理学院 吕荣杰教授,其次，一个人的行为若出自内因，那他应对其后果承担主要责任；而一个人的行为若出自外因时，他不应对行为后果承担主要责任。判断一个人的行为是内因还是外因，主要取决于三大因素：一贯性，即在相同的场合下是否一贯如此：普遍性，其他人在这种场合下是否如此：差异性，即在类似但不同的场合下是否行为不同。,管理学院 吕荣杰教授,如果一个人的行为，在这三方面都很强烈，其行为可能时外因所致。如果是一贯性较强，而普遍性和差异性较低，则可能是内因所致。如表所示：,以一个人早晨上班迟到为例，如果他早晨上班经常迟到（一贯性），且其他人也厂早晨迟到（普遍性），而下午都少迟到（差异性），他迟到的原因可能是外因，如早晨汽车误点。同样方式用于第2、第3条件。,管理学院 吕荣杰教授,2、韦纳模式：人们对自己成功与失败的归因 倾向。人们通常将自己的成功与失败归因于：努力、能力、任务难度、机遇。这四个因素有关系和性质，见表。,管理学院 吕荣杰教授,人们将自己的成功与失败归因哪种因素，这对其情绪和工作积极性的影响颇大，二者的关系，一般如下表：,管理学院 吕荣杰教授,（五）知觉与管理：1、知觉对人员聘用的影响 人员聘用中，首因效应常常发挥重要影响。被知觉者应当学会利用知觉偏见，给管理者留下良好印象。研究证据表明，面试考官常常作出了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低，也就是说，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重。而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。,管理学院 吕荣杰教授,2、知觉对人员绩效期望的影响 根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由于可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉和期望值。,管理学院 吕荣杰教授,3、绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工的未来和他的评估密切相关最明显的结果有晋升、加薪和继续聘用。绩效评估体现了对员工工作的评价。尽管它可以是客观的（比如，推销员根据他在自己的推销区域中所创下的销售额进行评估），但这方面的很多工作是以主观方式进行评估的。主观性的测量更易于实施，并给管理者提供了更大的决定权，而且很多工作本身也不适合客观测量。主观性测量是一种主观的判断，即评估者对员工的工作形成一个总体印象。在评估员工时，管理者所使用的主观指标以及评估者认为哪些特点或行为是“好”是“差”，都会明显地影响到评估结果。,管理学院 吕荣杰教授,4、员工努力 个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身，在很多组织中，员工的努力水平也是一项重要因素。教师常常会考虑到学生在一门课程中的勤奋程度以及他在测验中的得分，管理者也是一样。对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。,管理学院 吕荣杰教授,5、员工忠诚 没有组织会欣赏那些公开蔑视组织的员工，尤其是管理层的员工。另外，在一些组织中，如果有消息表明一名员工在了解公司之外的其它聘用机会，该员工可能会被标上不忠诚的标签，并失去了所有的未来发展机会。这里的问题并不在于组织对忠诚的要求是否正确，而在于大多数组织都是如此，而且对员工忠诚的评价是高度主观性的。在这名决策者眼里的忠诚，在另一名决策者眼中可能是过分屈从。比如，对高层管理决策提出质疑的员工可能被一些人视为不忠诚，却被其他人视为关心和关注。,管理学院 吕荣杰教授,二、个人决策,决策的概念决策指为解决某一问题、达到一定目标，通过认真调查研究和资料分析，对可能出现的种种结果进行论证、评估，从中选出一个最有效的方案。并付诸实施和完善的过程。,管理学院 吕荣杰教授,决策的程序,（1）发现问题、确定目标 问题=理想状态现实状态（2）收集资料、拟定方案（3）分析评估、择优完善（4）方案实施、反馈调整,管理学院 吕荣杰教授,弄清决策需要确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案,最优化决策模型,管理学院 吕荣杰教授,最优化决策模型的假设,目标取向 最优化模型假定不存在目标冲突，它假定决策者有一个自己最希望达到的意义明确的单一目标。所有选项已知 最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准并能列出所有的可行性方案，有足够的能力对标准和备选方案进行评估。偏好明确 决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好来排序。偏好稳定 具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的。最终选择效果最佳 按照最优化模型，理性决策者将选择评估分数最高的方案，从而获得最大效益。,管理学院 吕荣杰教授,其他决策模型,满意决策模型 由于人类信息加工水平的限制，决策者不可能吸收并理解最优化决策所需的所有信息，它们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此基础上构建简化的模型，然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为。隐含偏爱模型 个体在解决复杂问题时，先不进行“备选方案的评估”，而是找到一个隐含偏爱的备选方案时再评估。决策者在决策过程中并不是理性客观的，在决策过程的早期，他隐含的选择了一个偏爱方案，尔后的过程主要是证明这一方案的正确性。,管理学院 吕荣杰教授,其他决策模型,直觉模型 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程。管理者在以下情况下最可能使用直觉决策：不确定性水平很高时；几乎没有先例存在时；难以科学地预测变量时；事实有限时；事实不足以指明前进道路时；分析性资料用途不大时；当需要从几个可行性方案中选择一个，而每一个方案的评价都不错时；时间有限，而又有压力需要做出正确决策时。,管理学院 吕荣杰教授,两种定量决策技术,定量决策技术是用数学方法或数学图表对客观事物做出定量化描述，从而选择最优化方案的一种方法。风险型决策不确定型决策,管理学院 吕荣杰教授,风险决策的特点，有明确的决策目标，各个被选方案的实施，存在着决策人所能控制的多种自然状态（或结果），但各种结果的概率是可以测算的。具体方法：把决策的不同方案和可能产生的不同结果画成树的分枝，形成树形结构，再求出不同方案的收益值，从中选出收益最大的方案。,风险型决策,管理学院 吕荣杰教授,例1：某生产局为生产某种产品设计了基本建设方案，一个是建设大工厂一个是为了建设小工厂。大工厂需要投资300万元，小工厂需要投资160万元，两者的使用期都是10年，估计在此期间，产品销路好的概率是0.7，产品销路差的概率是0.3，两个方案的年度损益值计算后列入下表。,单级决策举例,管理学院 吕荣杰教授,1、画出决策树,管理学院 吕荣杰教授,2、计算各点的损益期望值,点2：1000.7 10年+（20）0.3 10年300（建大厂投资）=700 60 300=340（万元）,点3：400.7 10年+100.3 10年160（建小厂投资）=280+30 160=150（万元）,管理学院 吕荣杰教授,把算出的两各结点数字填入决策树,管理学院 吕荣杰教授,3、进行决策,通过对结点值的比较，可以断定建大厂的方案是合理的，它在十年中可望提供的利润是340万元。所以例中最优决策是建设大厂。,管理学院 吕荣杰教授,1、画出决策树,管理学院 吕荣杰教授,2、计算各点的损益期望值,点4：1000.9 7年+（20）0.1 7年=616（万元）,点3：400.7 3年+2590.7+100.3 3年+700.3 160（建小厂投资）=135（万元）,点5：（20）0.1 7年=140（万元）,点2：1000.7 10年+6160.7+（20）0.3 3年+（140）0.7300（建大厂投资）=340（万元）,点6：400.9 7年+100.1 7年=259（万元）,点7：100.1 7年=70（万元）,管理学院 吕荣杰教授,3、进行决策,通过对结点值的比较，可以断定建大厂的方案是合理的，它在十年中可望提供的利润是340万元。所以例中最优决策是建设大厂。,管理学院 吕荣杰教授,多级决策举例,管理学院 吕荣杰教授,1、画出决策树,销路差（0.1）,不扩建,扩建,销路好（0.7）,建小厂,建大厂,1,2,3,销路差（0.3）,287,281,4,6,7,销路好（0.9）,销路差（0.1）,销路好（0.9）,销路差（0.1）,100,-20,40,10,10,5,3年,7年,单位：万元,管理学院 吕荣杰教授,2、计算各点的损益期望值,点6：1000.9 7年+（20）0.1 7年140（扩建投资）=476（万元）,点7：400.9 7年+100.1 7年=259（万元）,点2：281 万元（计算见上例）,管理学院 吕荣杰教授,点6：400.7 3年+4760.7+100.3 3年+700.3 160（建小厂投资）=278.2（万元）,点5：101.0 7年=70（万元）,所以，应当选择扩建方案。对不扩建方案进行修枝，将6上的476万元移到点4上去，这是本例要做的第一次决策活动。,管理学院 吕荣杰教授,3、进行决策,点3的期望收益率是287万元，高于点2的281万元。所以例中最优方案是先建小厂，如果销路好，三年以后再进行扩建。这是本例的第二次决策活动，到此，达到决策目的。,管理学院 吕荣杰教授,不确定型决策,不确定型决策指未来并不决定的情况下所作的决策，它不同于风险决策，往往不能估计或计算各种情况出现的概率，方案的选择主要取决于决策者的主观状态和个性。,管理学院 吕荣杰教授,未来情况是否发生不能确定，且其概率都为未知情况。,不确定性决策方法,1、基本思想：假定每种方案选择后总是遇到最好结果，（条件收益值最大或条件损失值最小），而最优方案又是遇到这种最优结果中的各方案中最优的。,管理学院 吕荣杰教授,2、步骤,（3）解决方案,管理学院 吕荣杰教授,二、悲观法,1、基本思想：假定采用某个方案总是遇到最坏的结果,（maxmin 准则 小中取大决策法 瓦尔德决策准则）,2、步骤：（1）分别确定每个方案的最小条件值（效益值）（2）在从这些最小值中挑一个最大的（3）确定方案,管理学院 吕荣杰教授,三、折衷法,1、基本思想：折衷,（乐观系数法 准则 赫威斯决策准则）,2、步骤：（1）确定值 0 1 根据实际情况 乐观时，取大一点；反之，值应取小一点。=1，乐观；=0，悲观。（2）将每一方案在各种状态之下的最大收益值乘以，加上最小效益值乘以（1）。（3）取（2）中的最大值（4）确定方案,管理学院 吕荣杰教授,四、等可能性法,1、基本思想：假定某一方案的各条件值发生的可能性都是一样的。P（）=P（1）=P（2）=1/n,（Laplace 准则 拉普拉斯 等概率决策法）,管理学院 吕荣杰教授,五、后悔值法,1、基本思想：决策人未采取最优方案，而采取其他方案，这时就会感到遗憾或后悔，最优方案收益值减去所采取方案收益值，结果就是后悔值。,（min max准则 遗憾值决策法 大中取小法 沙万奇准则）,2、步骤：（1）求每种状态下各方案的后悔值（2）找出每个方案的最大后悔值（3）找出（2）中最小值，确定方案,管理学院 吕荣杰教授,例：,某企业拟定了三个发展生产的方案：新建两条生产线，生产两种新产品（1）；新建一生产线，生产一种新产品(2)；扩建原有生产线，改进老产品（3）。在销售预测基础上，估计了每一种方案在不同的市场需求情况下的条件收益值，但却未能估计其发生的概率，见表，现希望对此决策问题给出进一步的定量分析意见。,*,管理学院 吕荣杰教授,发展新产品的决策表,管理学院 吕荣杰教授,准则,管理学院 吕荣杰教授,等可能性法,max,后悔值法,min,管理学院 吕荣杰教授,结果,管理学院 吕荣杰教授,三、有关决策的当前问题,一、改善道德决策 当今在决策的讨论中不包括道德问题就不能算完整，因为在组织决策中对道德的考虑应该是一项重要指标。1.三种道德决策标准 第一种是功利主义标准，即决策完全是根据结果或结局而进行的。功利主义（utilitarianism）的目标是最大限度地提供最佳效益。这种观点是企业决策的主流，它与绩效、生产率、高利润等目标相一致。,管理学院 吕荣杰教授,对功利主义的强调提高了效率和生产率，但它的问题是忽视了一些个体的人权，尤其是那些在组织中占少数的人的权利。第二种道德标准注重的是人权，它要求决策者的行为要符合人权法案中对基本的自由和权利的规定。在决策中对人权的重视意味着尊重和保护个体的基础权利，如隐私权、自由演讲权等等。以人权作为标准保护了个体不受伤害，并符合人身自由和隐私权，但它所创设的过度受法律约束的工作环境妨碍了生产率和效率。,管理学院 吕荣杰教授,第三种标准注重的是公正。它要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。工会成员一般偏爱这种观点。根据这种标准，从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，而不管他们之间工作绩效的差异，在解雇决策中把任职时间作为主要决定因素。对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权者的利益，但它鼓励了一种降低冒险、革新和生产率的应得权利观念。,管理学院 吕荣杰教授,2.影响道德决策行为的因素 有证据表明，个体的活动是否道德，在很大程度上受到个体的个性特点以及他所工作的环境两方面的影响。一个人的道德发展水平越高，则越少受到外界环境的影响，也因而更倾向于采取道德方式行为。控制点这种个性特点指的是一个人相信他对生活中发生的事件的负责程度。研究表明，外控者很少为自己的行为结果承担责任，并更有可能受到外界环境的影响。相反，内控者更有可能根据自己内在的正误标准指导行为。组织环境指的是员工对组织期望的知觉。组织是否通过奖励来鼓励和支持道德行为并通过惩罚来阻止不道德行为？,管理学院 吕荣杰教授,二、承诺的升级或“继续把钱投入错误的事”投入的升级指的是对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策。有很多证据表明，当个体认为要对自己的失败负责时，他会对这一失败活动增加投入。也就是说，他们“继续把钱投入错误的事情”，以表明他们最初的决策并非错误，因此而避免承认自己犯了错误。投入的升级对组织的管理决策来说有着很广泛的意义，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失。,管理学院 吕荣杰教授,
