目标管理与绩效评估-培训.ppt

目标管理与绩效评估,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的;了解绩效指标的分解与确定;学习绩效面谈的基本技巧;了解绩效沟通与辅导。,课前调查状况,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制激励员工的手段和方法不多有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务员工取得良好业绩绩效的及时性绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行对能力有问题的员工的及时处理和如何处理某些岗位建议要有“末位淘汰制”,可能存在的问题,对绩效管理的认知指标的量化与分解薪酬制度的公平性绩效管理制度本身如何应用考核结果人情关与面子思想,Part 1,为什么需要绩效管理员工绩效不彰的原因什么是绩效管理绩效管理的精神与难点,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,必须澄清的三个概念,绩效考核绩效管理绩效发展,为什么需要绩效管理,效率质量速度改善发展,公平外部内部个人平衡,员工绩效不彰的主要成因,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,绩效管理的目的,行政性目的：作为留人奖励与升迁的参考提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。,绩效管理的目的,发展性目的：作为个人发展回馈与组织关系的指针提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考帮助员工对组织产生认同感。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。,自信与主动承诺感/责任感自我成长工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责为何了解对部门与组织整体运作的重要性了解教育培训是为了提升能力与未来发展知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向有计划的培训部属激励部属的工作潜能客观公平的绩效评估,提升部属绩效接班人计划/生涯发展提升部门绩效奖励调薪依据,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么；它使员工知道如何将工作做的更好；它使员工具有参与意识；它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平；它具有公平合理的绩效评价标准；它与激励机制相统一，鼓励先进。,主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,人力资源部的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；确保绩效管理符合法律要求；处理员工在绩效考评方面的申诉；将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,员工的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。,绩效管理的主要精神,注重事前的规划注重过程中的定期与不定期检查与跟踪同时注重员工的特质与工作的结果注重员工的发展结合绩效与薪酬注重双向沟通,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑企业文化管理理念观念渗透制度化量化指标评价因素的平衡,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里对其主管的公平性存疑不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,Part 2,绩效管理制度的发展绩效管理作业系统绩效管理的流程,绩效评估制度的演变,目 标重 点对 象过 程主 管员 工结 果,奖 惩过去表现人单向、主观判决、评断被动、反抗单一程序之完成,改进绩效未来表现事双向、客观咨询、辅导主动、合作人才培训之依据,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核八十年代初期开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升主管与员工对绩效管理制度普遍不满八十年代后期全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/行动计划,绩效追踪/指导回馈,绩效提升/发展计划,不定期绩效评估/定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划/知识/技能/态度,生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导,薪资福利/薪资调整,持续评估,绩效管理,绩效管理相关作业,目标订定,职务界定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,绩效管理的过程,期待结果期待行为行动计划,评估面谈绩效提升绩效奖励,回馈指导激励指正记录绩效,目标设定（期初）,绩效评估（期末）,绩效追踪（期中）,绩效管理流程,制定绩效计划（年初）,根据:工作描述职责重点:接下来6-12个月的业务重点-KPI课/部门目标,目标设定:SMART 原则需经双方讨论且同意,定期考核（年度中）,主管:?授权 谘商辅导,评鉴面谈准备（评估面谈前）,个人准备:了解如何填写评估表(员工先完成自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论,主管准备:员工的自我评估咨询上一层主管的建议 行政:规划预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论（评估中）,双方同意的结果（未来改善及发展计划）,风格:开放诚实过去为本展望未来,专注在:实际的事实/达成的证据沟通/相互的了解如何改进未来发展,主要的同意结果:评量&评比回馈给个人个人改善计划培训&发展计划,行政:个人&主管正副本签字正本交HR存档安排下次跟催会议,个人:执行适当提出考量点和问题,Part 3,目标管理基本知识关键绩效指标KPI如何设定绩效目标,问题讨论2,贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。,打保龄球的乐趣？,？,目标管理的定义,目标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标,主管与部属共同会商该部属责任范围,订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。每个人有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,目标管理的优点,业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高促进有效沟通有利于团队建设有效的工作管理工具,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,基 层 主 管,指挥式管理,尊重式管理,参与式管理,一 般 员 工,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组织,部门,个人,目标的种类-1,业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。,能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。,目标的种类-2,定量目标这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,衡量目标的四大要素,数量质量时间成本,两个重要的概念,KRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标KPI,关键成果领域KRA,工作职责,KPI的功能,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标监测与绩效目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。KPI输出是绩效评价的基础和依据。,明晰的KPI体系的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,KPI的特点,KPI的特点：来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的,一些常用的KPI指标样本,KPI示例财务类KPI,KPI示例客户类KPI,KPI示例内部营运类KPI,KPI示例学习成长类KPI,问题讨论3,如何有效设定绩效目标（KPI）呢？,目标设定依据,组织/部门年度目标个人职位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目个人发展意愿,目标设定的来源,公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见市场/同行/竞争对手,目标设定的SMART原则,S(Specific)具体明确的M(Measurable)结果可衡量的(Motivating)具有激励作用A(Achievable)双方同意的，可达成的R(Relevant)现实的与主要工作职责相关的T(Time-Based)有时间限制的,简单的目标设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得增加降低提高缩短开发.,销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客/新技能.,RMB 1亿从目前 8%到 4%.,截止2季度末截止12月末.,30%20%15%.,例如：,目标的设定练习,请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。时间：35分钟,XXX公司目标管理卡,与绩效目标相关的表格,HRD年度绩效计划目标设定工作表,个人行动计划表,这堂课,我学到了什么?我将如何应用到工作上?我的立即行动是:,Part 4,绩效指标KPI的分解案例分享：某公司目标管理分解表,KPI指标体系建立流程,KPI体系的建立,公 司 经营目标,业务流程,大部门目标,部门运作流程,部门目标,职位目标,Step 1,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,战略目标的分解图,战略目标分解示例,Step 2,确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,确认流程目标示例,Step 3,确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,确认业务流程与职能部门联系示例,Step 4,部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,部门级KPI指标提取示例1,KPI的抽取与分解示例2,部们级KPI分解到人力资源部2-1,Step 5,目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,KPI进一步分解到职位示例,某公司2001和2003年度整体目标,KPIs,客户满意度,2003年KPI值,2001年KPI值,展开到下页,采取什么办法达到团队的KPIs？谁对这个方案负责,团队KPIs 达成因素 绩效目标,为了要达到这个KPI,该做些什么?,顾客满意度达80,交货,质量,价格,展开到下页,工作表A:达到团队KPIs的促成因素,顾客满意度,绩效目标,95%,5 days,年度不良率 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,原物料,制造,后勤,研发,原物料，制造,财务,销售,研发，原物料，,制造,财务，客户服务,展开到下页,工作表B:制造部门的KPIs,责任部门:制造部,绩效水平标准,权重,按库存生产 48hr 95%接單生產 5-day 95%台式电脑：:半成品 4D,笔记本电脑：:半成品 4D,服务器:成品 4D成品直通率台式电脑:88.2,笔记本电脑:91.4,一个难点,跨功能部门的目标设定,处理跨功能责任归属的流程,如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程:1.提高到功能或部门最高主管2.确定其它功能或部门同意这共同的KPI.3.同意这共同KPI的加权数4.找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人5.建立沟通协调的协议,跨功能部门职责距阵分解图,:高度责任;:中度责任;:低度责任,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度品质价格.,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,:高度责任;:中度责任;:低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,上海某外资企业目标管理分解表,从总经理的目标如何分解到教育培训课公司总经理目标人力资源部目标教育培训课目标,Part 5,绩效追踪与面谈影片观摩：可怕的绩效评估如何进行绩效评估面谈,绩效管理的过程,期待结果期待行为行动计划,评估面谈绩效提升绩效奖励,回馈指导激励指正记录绩效,目标设定（期初）,绩效评估（期末）,绩效追踪（期中）,绩效追踪与面谈的流程,事前准备,进行讨论,期初目标设定期中绩效追踪期末绩效面谈,绩效追踪(期中),目标设定（期初）,绩效评估（期末）,绩效追踪（期中）,回馈指导激励指正记录绩效,绩效追踪目的,主管须掌握部属平时表现，以回馈指导员工的绩效鼓励良好的表现指正不佳的表现将绩效做成记录,绩效追踪的技巧,回馈认同指导去除阻力强化团队互动增加职责提供发展机会必要的指正记录绩效表现实,绩效评估(期末),评估面谈绩效提升绩效奖励,目标设定（期初）,绩效评估（期末）,绩效追踪（期中）,问题讨论4,你的绩效评估面谈经验你认为什么是绩效评估面谈?你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何?你被面谈的最糟糕经验为何?,影片观摩：绩效面谈,小组讨论：3分钟如果您是片中的主管，您会如何应对？从这一节短片中你学习到什么？您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟,评估面谈的目标,对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标,评估时的偏误行为,月晕效果近期效果集中趋势极端趋势偏见,避免绩效评估偏误的方法,经常评估部属的表现熟悉所欲评估的行为与部属取得工作内容的共识协助员工让部属一同参与如何评估表现的过程,绩效考核面谈主管事前准备工作,详阅公司绩效管理制度相关规定请员工事先填写自我评估表仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料填妥绩效考核相关表格征询次高阶主管意见安排并通知员工面谈时间与地点准备面谈时的开场白与面谈重点计划考核面谈的方式与结论确认面谈不受干扰,绩效考核面谈进行讨论/反馈的原则,以积极、开诚、正向态度与员工交流清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现考评的重点是：-最后的结果，而非努力的程度-事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判多倾听，不要随便打岔维持融洽气氛，避免正面冲突以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿,双方达成共识,说明并强调精神厘清绩效的衡量方法拟定绩效改善计划说明个人发展计划评估者在绩效评估表上签字被评者于次日前将员工意见栏填毕交由次高级主管复评将完成之表格正本交至人力资源部评估者与被评者各保留一份复印件,Part 6,处理绩效不佳的员工,无法做到合理品质/数量标准的员工影响其它员工的负面态度违反企业行为准则或工作规则基本上不认同公司价值体系其它的不当行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等,谁是绩效不佳的员工?,时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理应彻底且客观地深入了解给予员工适当的劝告和改进机会整个处理过程，要适当地加以记录在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商,处理绩效欠佳员工的基本原则,直属主管的角色和责任,早日找出低绩效表现者透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标”和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案和当事人设定未来一至三个月改善计划执行适当的改正或解雇行动,次高级主管的角色和责任,复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈必要时与更高阶主管沟通,人力资源部门的角色和责任,负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导确保流程按照既定的指导原则适当地执行协助处理员工申诉案件,如何拟定改善计划,简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）找出明确、可测量的绩效目标说明时限(通常在3个月之内)有双方同意的改善行动清楚说明下次检视的时间清楚说明达不到绩效目标 可能的后果双方签名(主管和当事人)为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持做好文件记录,双方各留一份备查,该做的事不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工透过持续进行的绩效检讨及咨商,早日发现绩效不甚满意的员工及时处理绩效不佳员工.必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助.在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督态度要客观且坚定进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇,绩效不佳员工的管理,不该做的事在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据处理绩效不佳者时敏感度不够没有觉察到保密的重要性问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工没有事先做好适当的准备采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门,绩效不佳员工的管理,Part 7,绩效沟通与辅导,绩效沟通的正确态度,尊重欣赏发自内心的喝彩,绩效沟通原则,互相尊重，互相信任体谅他人的困难欣赏别人的长处尊重他人的人格激励别人去达到目标正直、处事客观,辅导是帮助个人改善绩效的一种方法指出不足之处,指导其克服困阻给予建设性回馈教导新观念和技巧帮助心智模式/态度的改变;在后续追踪行动上提供协助,何谓辅导？其目的何在?,员工辅导核心技巧,观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑示范摘要重述并建立共识,员工辅导的流程,辅导前：*-建立互信我们每天必须做的最重要的事*观察和分析,辅导进行中:*目标设定*检视现实状况*选择方案*未来的行动计划*结束,辅导后:*提供练习或改正的机会*再次检视并给予回馈,员工辅导前:建立互信,*-建立互信我们每天必须做的最重要的事;没有互信的信任和尊重,工作辅导将只会被定位是“上级命令”技巧建立支持融洽关系运用同理心称赞好的表现表示了解和肯定必要时使用自我揭露,员工辅导前:观察和分析,*-观察和分析深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因步骤和技巧了解员工所采取行动的详细情形正确的知道什么样的结果发生了清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果,员工辅导中:GROW,*Goal 陈述目标步骤或技巧说明会谈目的让当事人处在轻松的状态建立双方融洽气氛,员工辅导中:GROW,*Reality:检视现况步骤或技巧让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境陈述/澄清对结果的期待讨论遗漏点,找出原因取得共识或处理借口,员工辅导中:GROW,*Options 选择方案步骤或技巧问当事人有何建议讨论优缺点提出自己的建议讨论优缺点取得共识必要的话,示范如何做才能达到预期的表现,员工辅导中:GROW,*The Way forward:for actions 拟定未来行动计划步骤 或 技巧运用试探技巧，看当事人了解多少澄清当事人的任何隐忧鼓励当事人采取适当行动重述你所期望的目标和可能的后果给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度,员工辅导中,*结束技巧对当事人过去的努力或贡献表示感谢就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性再次提醒可能产生的结果(特别是令人不满意的绩效表现)订定跟催方法,并决定下次检视日期表示对当事人改善现况的信心,员工辅导后,提供练习或改正机会步骤或技巧确定在工作辅导过程之后能尽快行动必要的话，先提供低风险的工作试试看如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当事人达成预定目标,员工辅导后,再次检视并给予回馈根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若干行为方式,给予认真的检视.同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗?什么地方可以改进?,工作辅导的该做与不该做事项,当你可以倾听的时候,最好不要开口说话当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做当你可以与对方讨论时,最好不要下指令注意对方的行为,而不是个性注意发掘事实,而不是给予主观判断把心胸放开阔,而不要持防卫态度以诚待人,而不要耍政治把戏把事情弄得更清楚,而不要模棱两可指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去解决他们的问题采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况,个人行动计划表,这堂课,我学到了什么?我将如何应用到工作上?我的立即行动是:,结束赠言：绩效管理的成功要素,每位主管员工都必须重视各级主管应主导整个过程部属应全程配合参与员工应参与目标设定员工需负责绩效改善是一持续合作的过程目的在绩效改善与员工发展设定目标与如何达成是同等重要重点是在人身上,而非文件多方搜集信息去评估与改善绩效不要过度强调与重视“平等”与“评等”达成部属、主管、组织三赢目标,我的联络方式,地 址：上海市浦东新区龙东路 150弄13号603室联络电话：，50420165传 真:021-50420165手 机：E mail:,