薪酬管理课件：薪酬的市场调查.ppt

第6章 薪酬的市场调查,免费下载！,第六章 薪酬的市场调查,2,【本章结构图】,第六章 薪酬的市场调查,3,【本章学习目标】,本章中您将学到：薪酬调查的必要性薪酬调查的理论依据如何进行薪酬调查的准备不同的新酬调查方法如何分析薪酬调查数据薪酬调查结果的综合分析及应用,第六章 薪酬的市场调查,4,6.1 薪酬市场调查准备,薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，是企业制定发展战略的基本资料来源。薪酬调查越来越受到重视，在发达国家，大型企业进行定期薪酬调查已经相当普遍。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93的雇主通过调查资料确定企业工资水平；55的雇主认为进行工资调查非常重要。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。6.1.1 薪酬市场调查的必要性 薪酬直接涉及的群体有两类：员工和企业。从前者角度看，薪酬和福利是企业员工个人贡献的物质报偿，是员工生活的主要来源和保障。因此，企业薪酬水平和结构是否合理，直接影响员工的生活水平、工作热情和归属意识。从后者角度看，薪酬属于人工成本，薪酬水平和结构体现了企业的薪酬战略，对企业经营战略的实现提供支持。,第六章 薪酬的市场调查,5,薪酬调查的目标是提供设计薪酬战略所需的数据，把该战略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，最终提高企业薪酬体系的竞争力。具体而言，企业进行或参与薪酬调查的主要原因包括：（1）调整薪酬水平，适应竞争对手薪酬水平的变化；（2）调整薪酬结构，引导员工行为符合企业期望；（3）分析与薪酬有关的人事问题；（4）评估自身和竞争对手的相对薪酬水平，确定在劳动力市场中的相对位置。1.调整薪酬水平的需要 大多数公司通常要对员工的薪酬进行定期调整。进行调整的依据是生活水平、绩效、企业支付能力、员工资历，或者随着竞争对手薪酬水平的调整而调整。掌握竞争对手薪酬的变化，对企业的薪酬决策是必不可少的。2.调整薪酬结构的需要 许多企业用市场薪酬调查检验本企业职位评价的结果。,第六章 薪酬的市场调查,6,例如，在职位评价时有可能把“供应助理”职位与一些“秘书”职位置于职位结构的同一层次上。但是，如果市场调查的结果显示出这两个职位的薪酬差异很大，企业将会重新审视评价过程和结果是否正确。有些企业甚至建立独立的“秘书”职位结构。如果组织内部职位评价形成的职位结构和外部市场形成的薪酬结构不一致，整合这两种结构是个大问题。充分掌握组织环境和目标方面的信息，在此基础上做出判断是必要的。这对变革中的企业尤为重要。3.可以解决与薪酬有关的人事问题 专门的薪酬调查也会揭示出与薪酬有关的其他问题。中国人力资源开发网开展的2004经理人薪酬调查显示：女性经理人在多数行业中薪酬低于男性经理人，但是在“市场/广告/公关”行业的女性经理人月薪就要比男性经理人高41%，在“纺织品”行业比男性高15%。那么，这两个行业中企业的薪酬政策制定者就必须决定本企业的女性经理人薪酬水平是否能够赶上或超过竞争对手。,第六章 薪酬的市场调查,7,4.可以评估相对竞争地位 企业可以通过薪酬调查，将企业的员工薪酬与行业内一般薪酬水平作比较，调整企业的薪酬水准与薪酬结构，以保持企业的竞争地位，避免人才的流失，特别是保持关键职位的人员稳定。对那些劳动力成本占总成本较大比重的行业来说，薪酬水平调查有助于评估竞争对手的劳动力成本高低。6.1.2 薪酬市场调查的理论前提 在开展薪酬调查之前，必须对劳动力市场有一个大致的了解。我们可以假设劳动力市场是正常的、符合规范的，在此基础上，通过合乎逻辑的调查程序，分析获得最终的结果，并对最终的结果不断进行修正。修正应贯穿于调查的整个过程，实际与假设是有出入的，如果没有设定合理的、便于分析的假设，直接从实际人手，就会被复杂多变的现象弄得不知所措。,第六章 薪酬的市场调查,8,1.市场化 市场化是薪酬水平是受到劳动力市场上的供求因素决定的。劳动力市场理论的四个基本假设是：（1）企业的目标是追求利润最大化；（2）所有员工是同质的，因此是可以互相替代的；（3）薪酬水平反映了与雇用有关的所有成本（例如，带薪节假日、福利和培训费用）；（4）雇主面临的市场是竞争性的。下图是市场上工程师供求的简单模型。纵轴代表月薪，横轴代表可供雇用的工程师数量。如果月薪为8000元，那么企业的需求量为200名（图中A点），而市场供给量为800名（B点），供大于求，导致工程师的月薪下降；如果月薪仅为2000元，那么企业的需求量为800人（C点），而市场供给量为200人（D点），供不应求，导致工程师的月薪上涨。最后，当企业需求量和市场供给量相等时，工程师的工资稳定在5000元，需求量稳定在500人（E点）。上述分析的前提是所有工程师是同质的。,第六章 薪酬的市场调查,9,短期内工程师的供给与需求,2.劳动力市场的价格 在现实的劳动力市场中，劳动力的价格是有差异的。为了对同类劳动力的价格进行比较，我们制定了一个标准，如下图所示：,第六章 薪酬的市场调查,10,劳动力市场价格,假定市场上l00个可比较的同类人员的收入按月薪从低到高依次排列。考察第50位的月薪值（中位数），公司认为可接受，把该人员的薪酬定位为市场中值，公司的薪酬对前面50人是有吸引力的。同理，公司如果把该类人员的薪酬定位在中上水平，如75（75分位数），则可认为该公司可吸引市场上75的同类人员。应该避免把100个人的薪酬的简单平均数作为市场标准，因为如果平均薪酬水平偏低，比如，等于排在第30位的人员的薪酬水平，那么这一企业只对薪酬最低的30人有吸引力。,第六章 薪酬的市场调查,11,3.可比性 由于公司的规模大小、组织结构、盈利状况、职位的职责各有不同，因而不同企业的薪酬水平不具有绝对可比性。企业在决定进行或参加薪酬调查时，必须考虑选择那些与企业自身相似的公司，这样可增强可比性。（1）同地区薪酬调查。该调查通常涉及不同行业，涵盖全面宽泛的工种。企业可以通过调查对候选工作进行筛选，挑选出关键的基准工作作为研究对象，进而制定和调整企业的薪酬体系。潜在的基准工作应具备下列特征：工作内容比较稳定；承担这种工作的员工规模足够大；这种具有相对普遍性、基准作用的工作的确定为提高薪酬调查的可比性提供了新的途径。这类调查在同一地区进行，只是将管理模式、规模等设定因素类似的公司进行对比分析。对于一些通用岗位，如人事、行政、财务等职能部门的岗位有较强的适用性。,第六章 薪酬的市场调查,12,（2）同行业薪酬调查。这类薪酬调查强调的是同行业企业之间的对比。通常而言，人才的竞争更多地来源于同行的竞争，所以知道同行业的薪酬水平对于制定薪酬福利政策特别关键。（3）同地区同行业薪酬调查。若样本充足，那么同地区同行业的对比更有说服力，特别是在地区差异较大的行业进行的调查。（4）同目标市场的薪酬调查。对于企业来讲，实际上最理想的调查应当是同目标市场的调查。所谓同目标市场，是指由经营目标相似、人才需求也相似的公司所组成的人才需求市场。一般来说，全球顶尖的跨国公司在招聘时总是瞄准同样的跨国公司的员工，并且员工在流动时针对性很强。因此，同目标市场的薪酬信息对于决定企业内关键人员报酬的决策起着至关重要的作用。6.1.3 薪酬市场调查的现实条件 薪酬市场调查需要投入大量时间，获得参与者（参与组织）的配合，对收集的数据进行分析。开发一个完备的薪酬调查纲要有助于减轻参与者的负担，使调查内容更加清晰易懂，便于调查过程中的组织协调。,第六章 薪酬的市场调查,13,回答下述有关领域的问题有助于确定调查需求的范围：1.调查的开发、实施和分析（1）有没有熟练的人员能开发和实施这个调查？（2）有没有熟练的人员能汇总和分析这些数据？如果对问题1、2的回答是“不”，那么哪里有熟练的人员，或者是否有可能将不熟练的人员加以培训以完成必要的任务？（3）选择谁去进行这些活动？（依据个人知识，水平和兴趣）（4）必须具备什么样的工作技能和人际关系技巧？（5）有没有电脑软件、硬件用于输入、汇总和分析数据，进而产生需要的结果？（6）什么时候能完成数据收集工作？2.工作或职业分类（1）这个薪酬问题是仅仅针对一小部分工作的还是对一种职业群体的？（2）这个工作是独一无二的或者说是非常特殊的吗？（3）哪些工作是基本岗位或关键岗位？,第六章 薪酬的市场调查,14,3.薪酬结构（1）如果组织中有多种薪酬计划，调查将依据全部薪酬结构还是某个薪酬结构？（2）该组织的薪酬结构是如此独特，以至于其他组织的薪酬数据几乎毫无价值吗？（3）其他组织是否也面临类似的薪酬问题？4.劳动力市场分隔（1）劳动力市场已经被合理地区分了吗？（2）组织是在多样化的劳动力市场竞争吗？（提供低水平工作的当地或区域性市场和提供专业工作或职业的区域间的或全国性的市场）（3）人口统计特征的变化是影响薪酬计划的重要因素吗？（农村或城市，社会人口数量，等等）5.竞争对手的影响（1）那些雇用员工数量最多拥有专业工作职位最多的组织在劳动力市场占主导地位吗？（2）企业规模和领导角色与薪酬率存在联系吗？,第六章 薪酬的市场调查,15,（3）生产类似产品或服务的组织之间的薪酬水平和结构是否相似？同类组织（公共或私人，利润型或利益型）的薪酬计划是否相似？6.调查对象的选择（1）什么组织对求职者具有不同凡响的影响力？（2）哪些组织的员工流向了待调查的组织？（3）哪些组织要求任职者具备相关的工作阅历以完成工作，也就是说，哪些组织需要类似的工作知识和技巧？（4）哪些组织有足够多的岗位与调查的目标岗位相似，从而能够确保搜集到合适的数据？7.参与者的合作（1）相关的需求已被确定和强调了吗？（2）有必要电话介绍或上门拜访吗？有必要写信或发电子邮件请求其积极参与吗？（3）有没有协会、朋友或调查组织、参与组织的管理者的介绍？,第六章 薪酬的市场调查,16,（4）参与者的努力会有回报吗？（保证送一份成熟的调查报告概要、一个正式的汇总数据给全体参与者）8.收集数据的种类（1）仅仅需要基本薪酬数据吗？（2）有必要去分析职位设置是否合理，工作内容是否恰当吗？（3）需要组织的员工人数资料吗？（4）需要各种薪酬政策的资料吗？（5）需要其他与薪酬有关的数据吗？（薪酬政策、激励方案、优惠、服务、福利）如对5的回答是“是”，那么需要多详细的资料？9.保密（1）是否会涉及到相关的秘密，从而禁止参与者进行调查，或可能导致提供无用或无效的数据吗？（2）生产者对什么样的被调查数据最保密？,第六章 薪酬的市场调查,17,6.1.4 调查问卷设计 从薪酬调查本身来讲，问卷设计是整个薪酬调查过程中的重要一环。问卷的设计过程，也是分析思路逐步形成的过程。问卷设计的质量好坏，水平高低，决定着调查能否得到全面、准确的结果。在薪酬调查问卷设计中要注意以下几个方面：1.基准工作 如果将企业的目标工作和被调查企业逐个比较是不可能的。因此必须找出企业各项工作中的共性，即基准工作。基准工作是指行业内企业人尽皆知的工作，它们支撑了整个工作结构，使大部分劳动力得以就业。一般的调查只能对基准工作进行，要想获得目标公司全部工作的薪酬资料是不可能的。由于各企业在同一岗位上的工作职责和要求各不相同，因此参加比较的工作应有一个参照标准，工作说明就起了这样的作用。其内容包括工作名称、类似工作名称、工作性质、工作责任大小及工作要求等。,第六章 薪酬的市场调查,18,比如，可将人事部门经理描述为：职称名称：人事部门经理 类似职称名称：人事行政总监、人力资源总干事等 直接上司：总经理 工作职责：对整个组织的人事、行政功能负责；确定公司的人力资源政策，策划形成企业文化，设计组织结构，职位评估与业绩评价；负责招聘、培养、薪酬福利、员工关系；可能同时负责行政事务，如食堂、宿舍、安全保卫、环境卫生、文秘、车队等等。教育程度：硕士以上。资历：510年相关工作经验。工作说明能够帮助问卷填写者对照本企业的情况正确填写问卷。比如，有的企业设副总裁分管人事行政，其功能与上述描述一致，则应将此职位上人员的薪酬填在人事行政首脑这一栏，这样更有可比性。企业在填写问卷时主要要把本公司员工的工作描述与调查中的工作说明相比照，而不是简单地按照工作或职位名称确定填写内容，有时工作名称是毫无价值的。,第六章 薪酬的市场调查,19,2.薪酬结构 目前的薪酬收入形式主要分成三大类：底薪（基本工资）、奖金和津贴，还有以佣金、分红等形式出现的奖金等等。在设计问卷时应该把所有可能出现的现金薪酬形式包括在内，以统一比较的口径。下表给出了人事总监这一职位问卷示例。填写人在填写问卷时应分别填写不同形式的报酬，而不能笼统地填一个数目。薪酬调查表,第六章 薪酬的市场调查,20,3.样本采集整理 在采集数据时，通常要求样本具有真实性和合理性，所以要让受调查的企业的每个职位提供三个样本，即年收入分别为高、中、低的员工的工资及相关信息，以避免某些特殊情况，如某销售代表的销售业绩特别突出，收入很高，而另一个销售代表则可能因刚被聘用或业绩平平导致收入还较低。这两种情况都难以反映一个公司销售代表的收入水平，应该取大部分销售代表所能够达到的收入水平才显得合理。其它一些重要因素，如相关工作年限、教育程度、资历等，一般应一并考虑。4.企业一般信息和福利问卷 在调查问卷中涉及企业一般情况的信息，如所属行业、员工人数、产值、利润、薪酬增长率、员工流失率等，与薪酬水平密相关，在调查中都应加以考虑。福利是调查中的一项重要内容，带有企业整体政策痕迹。其内容包括：养老金、医疗、住房、出差食宿标准、休假制度、交通膳食服务等。,第六章 薪酬的市场调查,21,在福利问卷中一般会采用打勾式和填表式，使填写问卷的人感到方便并涵盖所有可能的情况。下表是一个调查企业出差住宿标准的例子。这种方式的问卷，让填表人在相应的空格内打勾即可，既便于调查又便于数据统计。某企业出差住宿标准调查表,第六章 薪酬的市场调查,22,6.2 薪酬市场调查方法,6.2.1 薪酬市场调查类型 由于中国从计划经济向市场经济转轨的时间短，因此人力资源理论和实践的积累还不多，其中薪酬更是如此。目前中国的薪酬调查状况混乱：同一地区同一时间不同的调查，其数据会差异很大。作为社会调查的一种，薪酬调查不是100个人的数据的简单平均。1.政府部门薪酬调查 目前主要是劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门，可以通过行政手段收集数据。调查的范围广，取样多，比较全面。缺点也很明显：取样主要来自各种报表，企业在申报时很可能有所保留，比如工资水平不可能申报得太高，因为工资水平涉及企业的工资总额及税收。所以劳动部门公布的工资调查，明显低于其他调查机构的数据。,第六章 薪酬的市场调查,23,2.专业薪酬调查公司调查 目前专业薪酬调查公司主要是国外独资或合资的公司。一般说，能进入中国并有效开展业务的外资调查公司都比较大，运作比较规范，数学模型比较成熟。但这种公司商业味道浓，选择的调查对象缺乏普遍性。比如美国某薪酬调查公司在上海的分公司，每年公布的所谓“中国薪酬调查报告”，根本不能代表中国的薪酬水平，因为他们对被调查的公司，要收取昂贵的费用，参与调查的都是大公司，且以外资为主，因而调查数据明显偏高。这些调查公司除开展年度调查外，也接受客户单独要求的调查，比如要求调查某地区某行业的薪酬水平等。这样的调查针对性强，数据也比较可靠，因为不向社会公开、销售，只向委托单位收费，所以费用很高。3.“半官方”专业调查“半官方”专业调查主要指由政府部门创办的专业调查机构的调查，比如一些地方的城市调查队。它接受政府或其它单位的委托进行专题调查，包括对各种不同类型对象、具有不同目的的薪酬调查。,第六章 薪酬的市场调查,24,相对来说，这种调查的手段和方法比较先进，对当地社会比较熟悉，调查水平也比较高。因为有“半官方”的特殊身份，能得到官方资料，数据也较可靠。但这些调查机构毕竟不是专业的薪酬调查机构，运用的不一定是专门设计的薪酬调查模型，分析解读数据不如薪酬调查机构专业。4.人才服务机构调查 这里所说的人才服务机构主要是两种：一是人才交流服务机构，如人才服务中心；二是人才服务招聘网站。由于这些机构与人才市场的供求双方关系密切，特别是网站的超时空特点，所以调查可以随时进行。但这类调查随意性非常强，取样不科学，没有任何约束，被调查对象提供的数据真实性差。比如同样是公司的销售经理，而这个公司可能是小公司，也可能世界500强的顶级公司，两者不属同一级别，没有可比性。由于这些人才服务机构缺乏专业的调查人才，因此，他们的样本选择、数据采集和数据分析都不专业。,第六章 薪酬的市场调查,25,6.2.2 薪酬调查的实施 进行薪酬调查通常预先确定一个较全面的实施步骤有两个好处：一是可使整个工作有条不紊；二是有利于进度安排和控制。一次调查的周期一般为两个月，典型的时间安排见下表调查与问卷处理进度表,第六章 薪酬的市场调查,26,1.调查预备会议或调研宣传会议 在形形色色的调查中，薪酬调查具有很大的特殊性，特别是数据的取得。首先，对绝大多数企业来说，薪酬分配和福利政策是最高机密之一，只有总经理同意，调查单位才有可能获得有关资料；其次，参与薪酬调查的样本企业要足够多，才能保证数据具有较好的代表性。因此，要顺利开展薪酬调查并取得预期效果，最好的办法是有一个权威机构或者行业龙头企业发起调查。比如，可以通过商会和行业协会，由参加商会和行业协会的企业经理提出要求，然后由各企业人事部门配合、实施。若无法取得商会和行业协会的支持，则可以通过召集宣传会议来征集参加公司，并邀请参与企业的人事经理举行调查预备会议，以实现一下两个目的：一是让参加单位充分提出要求，确定调查范围和内容；二是让参加公司明确数据统计的口径，填表的方法，以免错漏而返工。,第六章 薪酬的市场调查,27,2.数据收集 一旦决定进行调查，下一步应考虑的是如何取得调查数据。电话访谈是最简便也是使用最广泛的数据收集方法，较为复杂的方法包括使用调查问卷、面谈和小组座谈。（1）电话访谈 电话访谈通常用于针对小部分简单易于辨认的工作。通过电话可以同一个地区甚至全国的可比较的组织的薪酬专家进行交流，收集数据应对紧急和迫切的需要。电话访谈技术可以用来澄清事实、检查异常数据或获得一些采用其他方式时忽略的数据。其显著缺陷是要求受访者即时参与，因而容易造成很大的压力。鉴于此，电话访谈应尽可能简捷，并事先预约。（2）邮寄问卷 邮寄问卷是一种最常见的取得调查数据的技术，其优点是快速、安全。问卷一般采用特快专递发送和收集，也可用传真，因为公司之间的业务联系多用传真进行，很多公司对传真文稿特别重视。如果条件许可派专人收集问卷，这样既可做到万无一失，又可当时当地检查数据的准确性。,第六章 薪酬的市场调查,28,随着网络经济的到来和发展，越来越多的企业通过电子商务互相洽谈、沟通、传递数据，既方便快捷，又便于检查和核对数据；如果有配套软件，直接就可以处理数据。邮寄问卷不仅允许受访者自行完成调查问卷，同时提供了时间供参与者仔细考虑工作匹配等问题；而且，问卷对于100个或10个工作的调查同样有效。其突出缺点是时间耗费较多，回收率可能不高，在一段时间后打电话询问问卷填写情况或许有助于加快这一过程，提高问卷的回收率。（3）面谈 面谈也许是效果最好的数据收集方式。采用面谈的巨大障碍在于必须深入培训访问员，使其熟悉调查的各个方面，从而准确有效地收集到所需数据。在职位匹配的过程中，面谈者会回顾相关的组织记录（职位描述、薪酬体系、组织结构图）甚至亲自观察一个职位，有利于提高数据的有效性；同时，访问员一般亲自记录受访者的个人情况和薪酬状况，免除了受访者大量的书写工作，使其能够集中精力思考，提供恰当的数据。在任何成功的面谈中，访问员必须取得受访者的信任和配合。一旦建立了这种关系，完成后续任务或通过其它方式获得额外数据就很容易。,第六章 薪酬的市场调查,29,（4）会议 会议是最少使用的采集薪酬数据的技术。其优点是：如果一组专家有相同类别的数据需求且彼此距离不远，这种方式就可采用。在会议之前，调查者应准备一个文本详细描述会议的目的、需要调查的报酬数据的种类、匹配的工作，等等。当与会者做好他们的“家庭作业”并准备好了以后，在相当短的时间内采集的数据的数量和质量会相当好。同时，会议方式也更容易提高与会者对薪酬管理责任的理解，薪酬专家对相关数据的理解和需求是动态和富有启发性的。3.数据处理 薪酬结构有一定的复杂性。数据的准确性是确保整个调查有效性的根本，在正式进行数据处理之前，先要对问卷进行核对整理，而数据的处理必须借助于专门的软件。数据处理的流程参看下图。,数据处理过程,第六章 薪酬的市场调查,30,（1）检验数据。通常是核对职位的匹配程度。调查数据中包含职位描述，但是，职位描述非常匹配并代表各个公司认为同一职位具有相同的价值，因而在某些情况下需要对数据进行适当调整。（2）修正数据。若职位描述相似但不相同，可以根据匹配程度重新衡量职位的薪酬，这种技巧称作数据的修正。比如，在工业工程师的薪酬调查中，如果认为本企业的工业工程师承担的责任高于调查企业的可比职位，那么可以将调查企业的薪酬数据乘以大于1的系数，作为目标职位的薪酬水平；反之，可以乘上一个小于1的数进行调整。（3）录入数据。为保证输入数据的可靠性，分两路录入非常必要，因为一个错误数据，可能会影响整个报告的结果。（4）分析数据。简单的描述性统计分析有利于把握调查数据的总体状况，常用的统计分析包括频数分布分析、集中趋势分析和离中趋势分析。,第六章 薪酬的市场调查,31,频数分布分析。把一组数据从低到高排序，计算每组数出现的次数就构成了频数分布。用柱状图反映频数分布有利于观察信息，识别异常数据。柱状图形状极不规则，比如严重偏离正态分布，通常预示着数据的有效性可能存在问题。处于分布高低两个极端的数据，可能意味着相应公司采取的薪酬策略不同于其他一般企业。集中趋势分析。两个最常用的测量集中趋势的指标是平均数和中位数。平均数能用多种方法计算，其差别主要在于权重的确定：或者给每个薪酬数据赋以相等的权重，或者根据相关情况，如员工人数，不同的薪酬数据赋以不同的权重。关于某个职务的薪酬调查数据代表了被调查企业担任该职务的员工的平均薪酬水平。由于不同企业雇佣该类员工的数量通常不同，因而在劳动力市场上的地位不同。下表列出了一次针对高级打字员的薪酬调查结果：如果赋以各公司年工资率同等的权重（简单平均数），平均年工资率为15477元；若以雇佣人数作为权重，平均年工资率是15200元。由于A公司的年工资率较低，因此高级打字员市场的加权平均年工资率低于简单平均工资率。,第六章 薪酬的市场调查,32,未加权平均工资率和加权平均工资率,调整加权平均工资率,第六章 薪酬的市场调查,33,另一种计算平均数的方法被称为调整加权平均方法，它能够减少了异常总量的影响。某公司进行了一项工资调查并收集了下表的数据分析员的工资数据。调整加权平均数的计算方法如下：首先，决定每个公司的平均雇员数：95/5=19 其次，确定影响最大的公司的人数和平均人数的差额，即超额人数（在这个例子中C公司雇用人数最多）：50-19=31 然后，减少组织的一些估算数据的影响。一个经常使用的方法是用估算值平均人数加上百分之十超额人数。经过调整后，C公司权重为：10%31+19=3+19=22 最后，使用调整加权平均数据（C公司作为唯一有影响的组织被调整）：A公司 14 7.00=98.00 B公司 9 7.45=67.05 C公司 22(50)9.15=201.30（以调整后人数计算）D公司 16 7.95=127.20,第六章 薪酬的市场调查,34,E公司 6 8.40=50.40 初始或未加权平均=39.95/5=7.99 加权平均=800.15/95=8.42 调整加权平均=（98.00+67.05+201.30+127.20+50.40）/（14+9+22+16+6）=543.95/67=8.12 为减少C公司的影响，调整平均值大约比加权平均少3.7%，初始或未加权平均值大约比加权平均少5.4%。另一种测量集中趋势的是中位数，即按升序或降序排列的一组数的中间数，其突出优点是能够克服极值的影响。调整加权平均年工资率,第六章 薪酬的市场调查,35,离中趋势分析。离中趋势用来刻画薪酬率的分散程度。标准差是用来描述离中趋势的最常用的统计指标，它是指频数分布中每个值偏离平均值的大小。如果薪酬水平的分布符合正态分布，那么68%的薪酬数据落在平均薪酬率两侧各一个标准差范围内。百分位数（percentile）是测量离中趋势的又一个指标，在一组薪酬数据中，如果某个数据处于75分位，那么意味着它高于这组数据中75%的薪酬率。4.结果报告 应当有一个报告会来进行报告，一方面让参加单位充分了解调查结果，另一方面还可以让参加单位对调查结果进行讨论、分析。,第六章 薪酬的市场调查,36,6.3 调查数据分析,薪酬调查后可以根据调查结果对本行业的薪酬情况进行描述，并进行回归等统计分析。企业通过薪酬调查可以知道现行的薪酬体系在该行业的劳动力市场上所处的竞争地位。6.3.1 薪酬调查报告 企业在进行薪酬管理时，如能科学地使用薪酬报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪酬调查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，达到事半功倍的效果。规范的薪酬调查报告包括两个主要内容：基本资料概述（包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪酬和福利保险政策）、职位薪酬水平（包括所调查的每个职位的数量及简要职位说明、薪酬范围即薪酬最高和最低值、以平均数或分位数来体现的薪金数额）。可从以下几方面把握对薪酬报告的利用。,第六章 薪酬的市场调查,37,1.计算薪酬总额标准 企业计算薪酬总额的主要依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要及现行的市场行情。薪酬调查的目的是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的薪酬行情。企业在确定薪酬总额标准时，可以参照薪酬报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本薪酬水平和职位薪酬信息等，与企业实际支付能力及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，确定一个合理的薪酬总额标准。2.制定薪酬政策的依据 企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬结构、福利和保险政策。薪酬调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。如，有薪酬调查报告表明，当前市场中通行的薪酬体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪酬结构呈现多元化倾向，有基本工资奖金福利，有基本工资奖金福利业绩提成，还有基本工资奖金福利内部股权，等等。企业应根据自己的管理模式、行业特点以及企业发展需要，确立最适合的薪酬政策体系。,第六章 薪酬的市场调查,38,3.调查资料与企业情况的匹配性 企业利用薪酬调查报告制定职位薪酬方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪酬水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，某薪酬调查报告显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪是16700元人民币，其中最高为23000元，最低为8500元。薪酬调查报告所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员”，任职要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历3年以上”。由此，企业在制定财务经理的职位薪酬时，要考虑本企业该职位的实际工作内容、在企业的重要程度以及任职人员的工作能力、资历和学历，再参考8500-23000元的标准，使薪酬体系具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。,第六章 薪酬的市场调查,39,6.3.2 薪酬调查结果应用注意的问题 公司在制定薪酬体系时，一般都会直接或间接地使用薪酬调查结果。目前，一些专业机构在近几年进行的薪酬调查得到的薪酬调查结果良莠不齐。为做出正确的决策，人力资源工作者和薪酬专家在购买和使用这些薪酬调查结果时，应注意下列问题：1.对职位的描述是否清楚 进行薪酬调查，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括职位的名称；职位目的，即该职位对公司的价值和贡献；职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。,第六章 薪酬的市场调查,40,2.职位层次是否清晰 某些职位类别可能会包括不同层级的职位，如人力资源职位包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等，每个公司可能会有不同的职位类别。薪酬调查所包括的职位层级数会与公司的职位层级数不一致，如调查问卷将人力资源分为3个层级，而公司有4个层级。在实际操作过程中，要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每一层级职位的薪酬水平。3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响越大，数据的有效性就越值得怀疑。因此，要特别注意调查的时间，一般应购买最新的薪酬调查结果。如果购买不同时段的薪酬调查结果，然后根据这些数据进行分析，效果更佳。,第六章 薪酬的市场调查,41,4.劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位，如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位，如市场部经理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。调查所包括的行业也是应考虑的问题之一，对于低层级的职位来说，行业间的差别并不大，对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。5.哪些公司参与了薪酬调查 理论上，参与调查的公司最好是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。既可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力，又可以确保薪酬方案与这些公司保持同步，还可以了解其劳动力成本。大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司的薪酬信息，所以在填写时特别谨慎，使结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地分析薪酬调查的结果。,第六章 薪酬的市场调查,42,6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可采用不同的统计处理方法，得到的结果可能不同。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，要注意数据的统计处理方法，如如何处理明显不符合情况的异常值？如何处理由于被调查者没有填写而造成的缺省值？如何对数据进行分组处理？对不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。相对来说，问卷调查法实施起来更容易，成本更低，但由于不同的人对不同的问题有不同的理解，使调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，数据可靠，但数据的可靠性受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，通过什么方式来获取信息，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。,第六章 薪酬的市场调查,43,8.平均数、中位数、25P和75P之间的关系 一般的薪酬调查结果都应报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓25P、50P、75P就是指，如果调查了100家公司，将这100家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位的薪酬水平。通过检查平均数、25P、50P、75P的关系可以对调查结果有初步的了解。一般情况下，平均数和50P应比较接近，25P与50P的差别应与75P与50P的差别比较接近。如果其差距超过5时，就应认真检查有关的数据，以保证偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的。9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本稳定。如果参加调查的公司变动大，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，调查公司实力越强，参加调查的公司会越稳定。有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据的方法，推测薪酬的发展趋势，在一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。,第六章 薪酬的市场调查,44,薪酬调查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。在我国，由于一些企业的工资尚未完全市场化，“工资”的概念比较模糊，使得薪酬调查难度更大，所得结果的准确性更值得怀疑。因此，在购买薪酬调查结果时，要从比较权威的机构购买，尽可能获得比较准确的、全面的信息。在薪酬调查结果的使用过程中，一方面可以借鉴上面的9个问题帮助自己正确地使用这些结果，另一方面必须根据自己的经验和智慧来进行合理的推测，考虑公司的实际情况，制定科学合理的薪酬体系。6.3.3 调查结果的综合分析和应用 1.分析各职务薪酬状况 调查可以提供第一手的数据资料，通过数据统计可以得到各个职位详细的薪酬情况，下表列出了某次关于工程经理的薪酬调查结果。,第六章 薪酬的市场调查,45,薪酬调查工资数据统计详表,资料来源：陈黎明：经理人必备薪资管理279页，北京，煤炭工业出版社，2001,第六章 薪酬的市场调查,46,2.绘制市场薪酬水平图 将所有职位薪酬水平的中值从高到低排序，接着再将中上水平值（高1/4值或75分位值）和中下值（低1/4值或25分位值）按此顺序连结起来，可得到一张反映市场薪酬水平的职位总图，在职位薪酬图中加上某公司自身的中值曲线，就可清晰地显示出该公司薪酬水平的市场相对位置。下图标示了A公司薪酬水平线，某些职位的薪酬水平高于市场中值，另一些低于市场中值。但所有职位的薪酬水平均处于高1/4值和低1/4值之间。,1997年10月某企业薪酬调查部分职位分析,第六章 薪酬的市场调查,47,3.薪酬水平的调整策略 领先型、跟随型和滞后型是三种不同的薪酬策略，其中跟随型策略是竞争者最常用的方式。薪酬管理者为跟随型策略的使用归纳了三点理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满；（2）薪酬水平低会限制组织的招聘能力；（3）支付市场薪酬水平是管理的责任。跟随型的薪酬策略力图使本组织的薪酬成本接近产品竞争对手；同时使本组织吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工方面处于劣势，但是它并不能使企业在劳动力市场上处于优势。领先型薪酬策略能够最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力，把员工对报酬的不满减至最低。它还能弥补工作中令人感到乏味的因素。但领先策略也有消极影响，如高薪使得招聘更容易，可能会掩盖工作的其他方面导致的高员工流失率。,第六章 薪酬的市场调查,48,滞后型薪酬策略会影响企业吸纳潜在的员工。但如果采用这种策略的企业能够保证员工将来能够得到更高的收入，那么员工的责任感就会得到提高，团队精神也会增强，从而对企业绩效产生正效应。市场薪酬水平处于不断变化当中，而企业通常只在一段时间（比如一年）之后才调整薪酬水平。因此，企业薪酬水平的相对市场地位是动态变化的，可能偏离其既有的薪酬策略。如某个实行领先型策略的公司年初的薪酬水平高于市场平均水平，随着市场总体薪酬水平的提高，该公司在年末的薪酬水平可能低于市场平均水平。在这种情况下，企业就有必要调整薪酬，以避免对企业绩效目标造成不利影响。有些企业为了保证薪酬水平的领先地位，往往按照市场薪酬的中上水平而不是中位数来设定薪酬水平。4.薪酬结构分析 如果将薪酬构成分为基本工资（底薪）、津贴总额、奖金佣金