班组长培训(JWS).ppt

班组长培训,什么是管理？,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、如何成为有效的团队四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,管理的定义,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。-德鲁克,管理者的基本工作,管理者的五项基本工作1、制定目标；2、从事组织工作；3、从事激励和交流工作；4、建立衡量标准；5、培养他人（自己）。,管理者的五项基本工作,1、制定目标 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。,管理者的五项基本工作,2、从事组织工作 管理者必须建立一个团队组织，一定意义上说，管理者所从事的就是团队组织工作，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。并把这些单位和作业组合成为一个整体。,管理者的五项基本工作,3、激励和交流工作 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。,管理者的五项基本工作,4、建立衡量标准 管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。,管理者的五项基本工作,5、培养他人（自己）人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”,管理者的基本工作,管理者的五项基本工作1、制定目标；2、从事组织工作；3、从事激励和交流工作；4、建立衡量标准；5、培养他人（自己）。,班组长的常见类型,班组长的常见类型,生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。,班组长的常见类型,盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。,班组长的常见类型,大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,班组长的常见类型,劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。,班组长的常见类型,哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。,班组长的素质要求是什么？,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、班组长的思考方向四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,班组长的素质要求,1.专业能力2.目标管理能力3.问题解决能力4.组织能力5.交流、交际能力6.倾听能力7.幽默能力,8.激励能力9.指导员工的能力10.培养能力11.控制情绪的能力12.自我约束的能力13.概念化能力,班组长的素质要求,1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,班组长的素质要求,2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地周而复始的能力。目标管理跟踪表,什么是PDCA？,P(Plan)-计划,D(Do)-执行,C(Check)-检查,A(Action)-改正再执行,提升,持续,什么是PDCA？,班组长的素质要求,3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即WATH？WHY？HOW？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。以下举一个例子进行说明。,案例分析,案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去,请大家用3W(即WATH？WHY？HOW？)模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决,班组长的素质要求,4.组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。,班组长的素质要求,在生产管理中班组长组织水平的高低，关键体现在如何让下属清楚知道谁负责做什么，怎样做，怎样才算是完成。在分配任务的时候一定要分工明确，目标明确。如果分工模糊，目标模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿的情况，导致不良的后果。,组织能力-如何组织高效的团队,*组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。,组织能力-如何组织高效的团队,*组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。,组织能力-如何组织高效的团队,*组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。*组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。,组织能力-如何组织高效的团队,*组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。*组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。*组织内的每一个人的工作分配清楚合理、责任清晰，且人尽其才。,组织能力-如何组织高效的团队,班组长的素质要求,5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。,班组长的素质要求,6.倾听能力 倾听是沟通和有效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让你了解更多的事情。,班组长的素质要求,7.幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。,班组长的素质要求,8.激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。,班组长的素质要求,9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。,班组长的素质要求,10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。,班组长的素质要求,11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。,班组长的素质要求,12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。,班组长的素质要求,13.概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。,班组长的素质要求,1.专业能力2.目标管理能力3.问题解决能力4.组织能力5.交流、交际能力6.倾听能力7.幽默能力,8.激励能力9.指导员工的能力10.培养能力11.控制情绪的能力12.自我约束的能力13.概念化能力,班组长的思考方向？,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、班组长的思考方向四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,班组长的思考方向,1.以全局的眼光看问题2.反省工作方法。3站在他人立场。4.后工序是客户5.必达生产任务。6.彻底排除浪费。7.作业的标准化。8.有附加值的工作。9.积极应对变化。,班组长的思考方向,1.以全局的眼光看待问题。制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。,班组长的思考方向,2.反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。,班组长的思考方向,3.站在他人的立场上。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正的管理。,班组长的思考方向,4.后工序是客户 从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工序。“作业的好坏有后工序的评价来定”。牢牢树立“任何工序互为客户”的原则。,班组长的思考方向,5.必达生产计划 生产班组存在的意义首先就是按时、按质、按量圆满完成生产计划任务。,班组长的思考方向,6.彻底排除浪费 我们的作业当中有“不应该做的事”及“不做也可以的事”，浪费就是指这两类事。,班组长的思考方向,7.作业的标准化 产品质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。亦即是产品质量（品质）稳定性的要求，不因人的差异，环境、时间等的变化而变化。标准化就是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善遵守再改善的活动才可以称为标准化。,班组长的思考方向,8.有附加值的工作 我们进行的生产管理必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。9.积极应对变化 生产管理的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。,班组长的思考方向,1.以全局的眼光看问题2.反省工作方法。3站在他人立场。4.后工序是客户5.必达生产任务。6.彻底排除浪费。7.作业的标准化。8.有附加值的工作。9.积极应对变化。,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、班组长的思考方向四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,现场管理的金科玉律,现场管理五要素：人员、设备、物料、方法、环境（简称人、机、物、法、环）。现场管理的原则：请大家回顾一下，当现场出现异常状况时（如质量问题、工艺问题等），你是怎样做的。,现场管理的原则（上）,当问题（异常）发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。检查现物（有关的物体）。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。,现场管理的原则（下）,当场采取暂行处理措施。应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场有关的问题。发掘真正的原因并将它排除。发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”，直到找到问题的原因为止。标准化以防止再次发生。问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。,现场管理的原则,当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物体）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、班组长的思考方向四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,日常管理,计划管理物料管理设备管理人员管理方法管理工具管理,现场管理实务,班组长在生产前的任务,确认生产种类和数量排列订单生产顺序安排员工的工序岗位准备生产物料和辅料预备生产工具和调试测试仪器首件检验检测计划,物料,工具,工艺等异常的发现和反馈,计划管理实务,在作业过程中应把握的内容:生产作业计划是否明确合理;生产计划与实际困难;计划调整对人员,设备及其他方面的影响;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;员工的工作技能(能力,速度,程度);缺料,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产计划;工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.,计划管理实务,物料管理实务,1.班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。,2、现场物料管理的分类原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,物料管理实务,3、建立物料运作程序建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序建立成品出库程序,物料管理实务,4、现场物料盘点,一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。,物料管理实务,设备保养目的：a.减少故障停机时间，增加生产效率;b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;c.降低设备维修成本;d.确保操作人员及设备安全。设备保养的范围：厂房、机器、模具、仪器、供水、电、压缩空气、管线,设备管理实务,1、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑;b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.润滑系统是否足够;d.各部位螺丝是否松动;e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,设备管理实务,2、二级保养的工作实务,二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为：督促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的润滑及定期换油。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用。,设备管理实务,3、三级保养的工作实务,三级保养由维修部门主管负责，其工作实务为：设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,设备管理实务,1、人员管理与领导统御 领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动态的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队的士气和生产力。,人员管理实务,2、员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!,人员管理实务,3、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，一线主管培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,班组长是企业生产管理的直接负责人，他们的管理也会直接影响着企业的发展，在生产管理中员工的管理也是非常重要的，员工对企业对管理者有意见也是正常的，这时候班组长就要处理好班组成员的抱怨，要合理的处理，而且也要处理好，如果不处理的话，会给企业带来很大的影响的，下面具体说一下班组长如何处理员工的抱怨。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,（1）耐心倾听抱怨 抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。企业的管理制度不可能得到全部员工的认可和理解的，他们总是会有不满意的地方，这时候班组长就要充分的去了解这些情况，只有听他们说，才能知道他们是对企业对管理者是哪里不满意，才能不断的完善自己的企业管理，才能稳定企业的员工和安抚他们的心情。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,（2）尽量了解起因 任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。有些管理者对员工的抱怨很反感，作为管理者一定要去了解事情的原因，不知道原因就不要乱评价，这样对员工的也是不公平的，要多理解一下员工，多为他们考虑，这样才能更好的管理好企业的员工。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,（3）有效疏通 对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评，这样做就基本可以解决问题。管理者听完员工的抱怨后，要认真的分析给员工听，这样可以加强员工对企业的理解，很多事情都是需要沟通的，在企业中不能出现沟通断层，这样只会制约企业的发展的，企业管理者要重视这样的问题。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,（4）处理果断 抱怨因为具有传染性，所以班组长要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。如果班组长了解了员工的抱怨和不满意的地方后，还没有及时的去解决，这样就会使问题扩大化，员工在平时也会在一起议论的，这样更好的员工会对企业不满意，这样很容易导致企业员工的流失，企业员工流失了企业的正常生产也会受到影响的，不能正常进行，损失也是很大的，一定要妥善的处理，不要伤害员工的利益。,人员管理实务,4、如何处理员工的抱怨,（1）耐心倾听抱怨（2）尽量了解起因（4）有效疏通（4）处理果断,人员管理实务,5、如何赞扬与批评员工,有的班组长赞扬或者批评员工时，尽管说得很对，但不注意方式方法和场合，反而会使员工产生不满和抵触情绪。俗话说，扬善于堂庭，归过于暗室。也就是说，夸奖要在人多的场合，批评最好是单独谈话，班组长批评人应尽量避免在公众场合点名道姓，应选择在安静的办公室、会议室、茶座等，平心静气地指出下属的错误和不足，并引导员工较好地改正缺点。赞美一个人或一件事，必须实事求是，如果无中生有，言过其实，就会有虚情假意之嫌，让人误认为你有什么个人企图。如过分夸张，还有可能造成误解，把你的赞美理解为讽刺、讥笑，或别有用心。,人员管理实务,早会是基层管理的重要一环,也是团队建设最关键的环。,人员管理实务,6、早会管理,内容：A、教导50%新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25%工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标25%生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,人员管理实务,1、工作标准与工作标准化主机组：按键板焊接要领摄像头组装要领IDC模块组装要领主机面壳（喇叭咪头按键板）组装要领整机组装规范主机测试规范组装工具放置要求电动工具使用规范外观检验标准,方法管理实务,1、工作标准与工作标准化分机组：咪头喇叭受话器焊接规范面壳组装要领（咪头喇叭）面壳镜片组装规范组装插线绕线要领手柄组装规范模块组装规范分机整机组装规范组装工具使用规范整机测试操作规范外观检验标准,方法管理实务,1、工作标准与工作标准化后焊组：锡炉使用规范浸锡作业规范（咪头喇叭）切脚机使用指引烙铁使用规范PCBA存放规范线材焊接要领元件焊接要领吸锡器使用规范锡渣坏件处理规范PCBA测试标准,方法管理实务,1、工作标准与工作标准化包装组：非可视分机测试规范可视分机测试规范主机包装规范分机包装规范PCBA包装规范包装材料放置要求成品打包及叠放要求化学品使用规范丝印作业规范,方法管理实务,2、工作标准的落实 工作标准的落实主要是通过教育培训来实现，班组长针对各个工位的操作人员实施培训，培训时可依人员的灵巧程度及特点记录在案，已方便日后查看及修正，对于新进员工的培训班组长应特别重视，这样才能确保方法与标准的彻底实施。,方法管理实务,3、现场工作标准的应用工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场的工作台附近，可收直接参照实施的效果。制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有帮助。,方法管理实务,方法管理实务,1、工作标准与工作标准化2、工作标准的落实3、现场工作标准的应用,企业生产过程中的工具，是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。班组工具管理，是指班组内有关工具的计划供应,保管，刀刃磨新等。做好班组工具管理工作，对提高产量和质量有重要的作用。,工具管理实务,班组工具日常管理,1、按规定手续进行工具的领用和借用2、做到工具的合理保管3、合理使用工具，一切工具都必须按操作规范进行使用4、建立工具的报废报损和丢失的处理制度5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励,工具管理实务,日常管理,计划管理物料管理设备管理人员管理方法管理工具管理,现场管理实务,内容,一、管理的定义二、班组长的素质要求三、如何成为有效的团队四、现场管理的金科玉律五、现场管理实务,