物业公司改革方案(汇报稿).ppt

1,国投物业公司改革方案,2003年3月,国投公司战略发展部北大纵横管理咨询公司,（第一阶段报告）,2,本次物业公司改革的目标,明确物业公司的定位与职能理顺物业公司的管理关系建立科学的管理体制和运行机制建立科学的考核机制和激励机制,3,第一阶段报告内容,一、物业公司的定位、职能与改革建议方案二、物业公司的管理关系,4,一、物业公司的定位、职能与改革建议方案,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,？,物业公司的定位职能,改革建议方案,5,公司发展对物业管理提出的要求,公司发展目标：,公司发展对物业管理的总体要求是：物业管理要为实现公司战略发展目标提供支持。,五年内成为国内一流的国家投资控股公司,十年内成为世界一流的国家投资控股公司,充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的控股公司发展,6,根据公司确定的业务选择，物业公司实际上主要是定位于公司自有物业的管理,公司确定的业务选择：重点发展行业 电力、港口维持/发展细分市场/个别项目 煤炭、汽零、电子、医药等潜在发展对象 金融、航空、电信、公共设施 服务、媒体、石化等退出/不考虑新的投入 日用化工、食品饮料、纺织服 装、家电、零售、房地产、餐 饮旅游、农林牧渔、外贸等,重点发展行业 电力、港口发展细分市场/个别项目 煤炭、汽车零部件、集成电路、中成药和生物制药、金融探索创业投资业务提高资产管理专业化管理水平,公司确定的业务选择：,在公司业务选择中，没有房地产、酒店经营和物业管理业务，但公司拥有国投大厦和国际投资大厦等固定资产，客观上需要物业管理；设立物业公司的初衷，就是为了管理公司自有物业。因此，物业公司实际上是定位于以公司自有物业的管理为主。,7,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,改革建议方案,8,公司物业管理的组织沿革,9,公司物业管理的组织沿革（图示）,95,96,97,98,99,2000,2001,2002,2003,国投服务中心,物业管理分公司,国投大厦管理中心,国投物业有限公司,亚华公司,95.11.28 2300万,96.11 10000万,97.9.23 300万,2001.5.16 10000万,2002.1.4,95.11,98.2,99.2,2001.3,北京分公司,2001.6.13 10000万,公司的物业管理经过改革，改变了过去一套人马而三块牌子同时并存的局面，组建了有限责任公司，但物业公司在公司内部是按全资子公司来管理的。,10,物业公司的产权关系,国投电力公司和国投创兴公司都是国投公司的全资子公司，因此实质上物业公司是国投公司的全资子公司；亚华公司在法律上是有限责任公司，但在公司内部的管理上，对亚华公司与对物业公司一样，也是按全资子公司来管理的。,11,物业公司自己确定的经营理念,目前业务定位：按照市场化标准做好后勤保障，提高服务水平。经营管理目标：标准化、市场化、专业化。发展战略设想：力争在三至五年内，将物业公司建成国内一流品牌的酒店、物业管理企业。,资料来源：物业公司2003年工作会议材料,物业公司的发展战略设想与公司的总体发展战略不相符；物业公司的定位与其发展战略设想也不配套。,12,物业公司目前的主要职能,物业公司目前主要是从事公司自有物业的管理工作，国投大厦的物业管理是其最主要的职能。,13,物业公司资产状况,物业公司（注册资本金10000万元）,长期投资,经营类,委托经营类,资产管理类,亚华公司（4000万元）,天驿宾馆（10400万）,华利酒店（3767万）,国投大厦（70000万元）金岛花园（1462万元）万通房产（4688万元）中煤大厦（700万元）,三鹏公司（300万）北京大诚(193万),华利公司（114万）陆阳热电厂（340万元）CKD公司（138.6万元）沃顿威尔公司(125.3万)深能源（157.5万元）,以上为2003年2月末物业公司长期投资数,物业公司经营管理的资产分属不同的类型，要求各不相同，非物业管理的经营职能分散了物业公司的资源和精力。,14,下面从三个维度分析物业公司的经营管理能力,经营管理能力,顾客满意度,内部管理能力,财务回报能力,15,基本形成了一支较为 专业的物业管理队伍,物业公司目前共有员工137人，其中：大专以上学历53人，其中本科16人，研究生2人，在读研究生3人；管理人员中具有高级职称者9人，中级职称者13人,专业工程技术人员6人；具有5年以上写字楼物业管理经验的人员15人；20名管理人员取得了建设部颁发的物业管理从业人员岗位证书；7名管理人员取得了北京市颁发的物业管理从业人员岗位证书；6人取得了国家旅游局颁发的物业公司总经理上岗证书，29人取得了经理上岗证书,资料来源：国投物业公司国投物业在发展中成长,内部管理能力分析：,16,各种管理制度、流程基本完整,2002年物业公司通过了ISO9000质量管理体系认证，规范了企业内部的各种规章制度、管理业务流程；2002年取得了北京市物业管理资质合格证书；2002年加入了中国物业管理协会。于2002年7月获得北京市质量协会、北京用户满意工程联合推进办公室联合颁发的“用户满意工程证书”，被正式授予“用户满意物业企业”称号。,资料来源：国投物业公司国投物业在发展中成长,内部管理能力分析：,17,大部分国投大厦租户对物业公司的服务质量表示较为满意,80以上的租户在总体上对物业公司的服务表示满意或比较满意；所有的被调查者都认为物业公司的服务水平基本能够满足自己的需求。,资料来源：3月19日，工作小组通过随机抽样方式，对国投大厦的50名租户发放国投大厦租户调查问卷，收回有效答卷43份。,被调查者对物业公司各项工作内容均感觉比较满意或满意。注：满分为5分,顾客满意度分析：,18,物业公司资产变化状况,2000年比上年度新增划转资产华利酒店3767万元，万通房产4688万元,2001年比上年度新增划转资产华利公司1350万元，天驿宾馆1亿元；总部拔付1亿投资亚华,2002年比上年度减少对亚华投资6000万元,物业公司资产的变动是公司总部资产划转的结果。物业公司实际经营管理的资产总额近11亿元。,经营回报能力分析：,19,物业公司收支状况变化图(单位：万元),年来物业公司经营收入和支出同步增长，收入与支出基本持平并略有盈余。物业管理行业本身的一个特点是利润较薄但收入稳定，这是形成这种现象的一个原因；另一个原因是物业公司为总部提供的福利资金减少了其利润。,以上收入不包含国投大厦的租金收入，国投大厦的租金收入全部上交公司总部。,财务回报能力分析：,20,物业公司收入构成,经营收入主要来自于围绕国投大厦物业管理与服务所形成的物业费、餐饮及车队收入等项目构成。近两年公司委托其经营管理的房产，增加了其房屋租赁收入。划转的天驿宾馆和华利酒店，较大地增加了物业公司的资产数额，但未带来经济效益。,财务回报能力分析：,21,物业公司支出构成,经营支出主要是折旧（万通140万和车辆等的折旧）、人工费、餐饮等项目构成。其它支出增长较多，主要包括车辆修理及保洁、食堂等的低值易耗品支出、给总部的一些福利、税金等。,财务回报能力分析：,22,综上所述，说明物业公司基本具备做好中高档写字楼物业管理工作的能力,良好的顾客满意度和较为专业的物业管理人员，以及比较规范的内部管理制度，说明物业公司在物业管理服务方面已经有了一定的基础和经验；财务分析说明，物业公司在物业管理成本控制上，能做到收支持平并略有盈余。,23,天驿宾馆经营状况分析,天驿宾馆2002年营业收入1490万元，营业支出总计1676万元，累计亏损2126万元（包括以前年度亏损1940万元）,当年净资产收益率为-3.49%。现金流较为正常（净现金流达到208万元）。当年计提折旧130万元，累计提折旧3700万元。,总体来看，天驿宾馆的经营管理较过去有了一定改观，运转较为正常。但由于投资过大，累计亏损过多，天驿宾馆的亏损状况难以在短期内得到根本扭转。,专题经营分析：,24,华利酒店经营状况分析,华利酒店2002年营业收入1783万元，营业支出1727万元，当年利润56万元，净资产收益率2%。客房出租率达到70以上（据行业经验，酒店客房出租率达到70%80%，表明经营状况良好）。当年计提折旧365万元，累计提折旧1926万元。但华利酒店以前年度亏损，现累计亏损还有230万元。,华利酒店的经营虽较为正常，但规模有限，盈利能力不强。,专题经营分析：,25,对公司酒店类项目的处理建议,在公司业务选择中并没有包含酒店经营，因此，公司系统内的酒店项目原则上应予以收缩。物业公司的两家酒店并未带来收益，酒店项目也很难以成为利润增长点，所以，物业公司的两家酒店同样应予以收缩。但考虑到天驿宾馆店目前收缩可能会形成一定的损失，所以，建议目前要加强经营管理力度，提高效益，择机退出。,26,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,改革建议方案,27,对物业公司定位的观点综述,公司物业应该进行统一管理,工作小组对公司领导、总部部门领导、物业公司领导及中级管理人员进行了访谈，大家普遍倾向于公司物业应该统一管理，但对未来物业公司的定位却有两种不同的意见：,物业公司应定位于公司内部的服务机构。不能面向社会开展业务，否则，就会影响到公司自有写字楼的管理和对公司内部的服务。物业管理不是公司的业务选择，公司也不靠物业公司赚钱。不能考虑将公司其他酒店划转给物业公司管理。,物业公司应定位于公司自有物业的管理,物业公司应向外承包物业管理，到市场上找饭吃。物业公司应向酒店、物业管理集团方向发展，搞中档酒店的连锁经营。物业公司可以逐步发展成为房地产公司。,物业公司应向外承包物业管理，搞酒店连锁经营,28,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,改革建议方案,29,物业管理的定义,物业管理的定义：具备专业物业管理资质的企业，接受业主的委托，按合同运用现代管理手段对已建成投入使用的各类物业实施多功能、全方位的统一管理，为物业的产权人与使用人提供高效、优质的服务，以提高物业的使用价值和经济价值，营造一个安全、方便、舒适的居住和工作环境。,行业分析：,30,物业管理的分类（按权属性质划分）,全权委托管理委托顾问管理,委托管理服务型,自有自用型自有出租型,自主经营管理型,行业分析：,31,不同管理类型的优缺点比较,行业分析：,32,物业管理的发展趋势,趋向物业管理现代化主要标志是物业管理的市场化、标准化、品牌化和信息化。向国外先进管理模式并轨我国的物业管理在观念上、服务上和管理模式上将逐步与国际接轨。成为独立的物业管理业物业管理行业不仅将逐步成为一个相对独立于房地产的行业，而且最终将成为独立的物业管理业。,行业分析：,33,现代物业管理的特点,企业化：将管理和服务作为商品，进行规模经营、独立核算、自负盈亏的企业运作。专业化：有专门的组织机构，有专业人员配备或可以合作的专业技术力量，有必要的专业技术工具配备。社会化：利用外包、合作等方式充分利用各种社会资源用以物业管理和服务。规范化：在遵守国家法律法规的前提下，完善企业内部的各种管理制度，以确保企业的管理和服务水平。,行业分析：,34,公司发展对物业管理的要求,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,物业公司现状分析,改革建议方案,35,北京万通鼎安物业公司,万通鼎安物业由万通实业公司与其下属的香港惠朗公司共同出资成立；除已销售的其他房产产权均属于万通实业公司，万通实业公司负责其所属物业的招租业务，万通物业公司负责其所属物业的物业管理工作。实业公司和物业公司分别收取租金和物业管理费；各物业管理处相对独立运作，具体负责物业现场的管理工作，各种资源由物业公司统一调配。,外部访谈：,36,北京万通鼎安物业公司,外部访谈：,1995年成立，注册资本金100万美元。公司定位：高档物业管理。经营方式：直接物业管理、提供管理顾问。业务范围：写字楼、别墅、商厦、住宅小区、体育场馆管理规模：管理面积150万平方米。延伸地区：北京、上海、武汉、天津、青岛等。主要项目：万通新世界、联想大厦、通润会馆、新星花园、晾果厂小 区、龙山新新小镇、嘉铭园小区、人民大学世纪馆和游 泳馆等。,37,北京万通鼎安物业公司,人员：450人，员工上岗持证率100；专业技术人员均具有中、高级技术职称；87以上人员具有别墅、公寓、写字楼、大型体育场 馆等各类物业管理与服务经验。资质：1998年通过ISO9002国际质量标准体系认证。荣誉：“全国物业管理优秀示范大厦”；“北京市优秀居住小区（大厦）”；“物业管理品牌企业”称号。,外部访谈：,38,外部访谈：万通物业公司管理特点,经营模式：集中统一管理 统一人力资源管理 统一物资采购及管理 统一质量管理 统一财务管理效 果：取得规模效益倡导理念：公寓酒店式管理 零距离贴近客户 e 服务（网络化）家庭经理人 自助式套餐服务管理方针：诚挚服务 规范管理,特点：专业的物业管理企业，已形成集团化运作；定位于比较高端的物业管理，利润空间较大；物业管理规模较大，规模经济效益明显；拥有一批专业管理技术人才，是其成功的关键；集中统一管理，可以发挥公司整体资源优势；创出品牌后，市场空间广阔。,39,外部访谈：北京大华冠顶物业管理有限公司,北京大华冠顶物业管理有限公司是“北京大华电子”与“台湾冠顶”合资组建的专业物业管理公司，其所辖物业(大华别墅）为12栋相对独立的别墅，目前全部用作商务出租。大华别墅的物业面积为3720平方米，为“大华电子”与“台湾冠顶”共同出资建造，其产权属于“大华电子”，“大华电子”与“大华冠顶物业”属于委托管理关系。“大华冠顶物业”由台资控股，并完全由台方安排工作人员。,40,外部访谈：北京大华冠顶物业管理有限公司,特点：物业规模较小，比较利于管理。结构简单，人员很少，充分利用社会资源，做到了成本最小化。定位明确，发展稳定。提供优质的服务是物业管理的基本功能。,“大华冠顶物业”承担所辖物业的出租、管理和服务的职责。“大华冠顶物业”定期向租户收取租金和物业管理费，并将租金转交给“大华电子”。目前“大华冠顶物业”仅三名正式员工：总经理、财务和协理，其中财务负责各种财务工作和办公室工作，协理负责物业出租、管理等工作。其他与物业管理相关的工作全部外包。,41,外部访谈：中电信息大厦物业公司,董事会,总经理,副总经理,副总经理,物业部,保安部,工程部,办公室,财务部,物业公司由中电集团公司和其下属的华为公司共同出资建立，物业产权属于中电集团公司。物业公司负责整个大楼所有物业管理事宜，集团公司另外派人负责大楼招租工作。物业公司财务部统一收取租金和物业管理费，并按照合同向集团公司支付租金。,42,外部访谈：中电信息大厦物业公司,人员：目前共有70余人，主要部门负责人均由股东委派，专业技术性部门经理聘请专业人员担任；大楼招租业务和物业管理业务分工明确，物业公司与业主属于合同关系；餐饮部外包；同工同酬，所有人员薪酬均以市场为准；目前物业管理费：1元/平方米天，租金为5.5元/平方米天左右（含物业费）。,特点：招租与物业管理分开；集团公司委派高级管理人员和财务主管人员，保护业主利益；外聘专业人员负责特殊部门，餐饮部门外包能使物业管理工作更加规范；业主另派专人现场办公，充分实现了监督制约的作用。,43,外部物业调研的启示,写字楼的推租业务与物业管理业务分离，有利于保证业主与物业管理双方的利益；物业公司的人员薪酬标准完全按照市场标准制定，所有人员均与原单位完全脱离；总公司与物业公司属于母子公司形式，按照母子公司的管理模式进行管理，总公司控制物业公司的重大决策行为。,44,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,改革建议方案,45,根据前面的现状分析、行业分析和外部访谈，我们认为物业公司有必要进行改革，需要明确物业公司的未来定位。,物业管理虽然没有包含在公司的主要业务选择当中，但在公司系统中，不管是过去、现在，还是将来，都需要物业管理功能。近年来，物业公司在物业管理的规范化、专业化和社会化等方面进行了有益的探索，取得了一些成绩，基本具备了中高档写字楼的物业管理能力。但是，目前物业公司的定位不明确，职责不清晰，产权关系和管理关系没有完全理顺，多种业务并存，非物业管理的经营业务并不能为物业公司带来收益，且它们之间的相关性不强，还分散了物业公司的资源和精力，这在一定程度上影响了物业管理水平的提高。因此，物业公司有必要进行改革，以明确物业公司的定位，理顺管理关系。国际投资大厦的建设正在快速进行，急需明确其未来物业管理主体，以利其建设与推租，并为将来的物业管理作好前期准备，这在客观上要求物业公司尽快进行改革。,46,改革目标建议：统一管理、职能分离,公司对有关物业业务应统一管理；国投大厦和即将竣工的国际投资大厦物业应统一管理；公司所属物业的推租、销售等经营业务应统一运作、管理；将物业管理业务与推租销售业务两项职能适当分离，保持制衡约束。,47,公司物业宜统一管理,从战略的高度看，写字楼推租和物业管理不在公司的选择业务范围之内，都属于公司系统内的房产派生出来的辅助性业务，不宜分别设置机构；统一进行物业管理有利于公司资源的统一调配，降低公司运作成本，产生规模效益，有利于公司管理效率的提高；统一进行物业管理有利于促进物业公司的管理水平和服务水平的提高；物业管理业务的扩大，可以产生更多的就业机会，为公司的改革提供支持与保障。,48,当然，由现有的物业公司进行统一物业管理，对物业公司而言仍是一个挑战,虽然通过分析我们认识到进行统一物业管理有很多好处，并且在公司内部访谈中也达成了某种程度的共识。但如果由现有的物业公司进行统一物业管理，对物业公司而言仍是一个挑战：1，尽管物业公司的物业管理水平有了一定的提高，但仍然存在着专业管理和技术人员不足的情况，服务质量、管理水平、成本控制等都和同行业先进水平有一定的差距；2，国投大厦管理面积约3万多平米，而国际投资大厦有十多万平米，国投大厦实际上我们做的是“小物业管理”，是不完全的物业管理，对于“大物业管理”缺乏经验；因此，要想搞好公司自有物业的管理，必须提高物业管理水平，引进先进的管理经验和机制，并且以国际投资大厦为主体设计未来的物业管理体系。,49,建议将各处物业的销售推租业务统一进行,从战略的高度来看，国投公司相同的业务应该统一进行管理，不宜设置不同的机构分别管理；将租售业务统一合并有利于专业化分工，能更好地统一配置公司资源，有效利用社会资源，提高工作效率；将租售业务统一合并有利于国投公司统一管理，创造更好的效益；国投物业和亚华公司同属于国投公司的下属公司，为机构、人员合并提供了管理基础。,50,推租销售业务和物业管理业务应当分开，以保证积极的制衡关系,推租、销售业务和物业管理业务相分离可以形成相互制衡、相互监督的关系，最大限度地保证公司的利益；推租、销售业务和物业管理业务相分离可以最大程度实现专业化分工，有利于更好地开展工作和管理；推租、销售业务和物业管理业务相分离并单独考核，是目前房地产和物业管理行业的普遍做法。,51,明确物业公司的未来定位,房产的推租和销售；以搞好公司自有写字楼的物业管理为主；对现有酒店投资项目加强经营管理，提高效益，并择机转让退出；搞好公司办公服务和后勤保障。,根据公司经营管理与未来发展的需要，在对物业公司现状进行剖析的基础上，结合物业管理市场的竞争状况与发展趋势，建议物业公司定位如下：,改革建议：,52,1.房产的推租和销售对公司房产进行推租、销售等经营活动；将各处房产统一进行推租或销售有利于专业化操作，有利于提高工作效率和经济效益；物业公司在长期房屋租赁业务的实践中得到了锻炼，有一定运作经验，集中物业公司和亚华公司的力量，应该有能力做好公司物业的推租和销售工作。,53,2.以搞好公司自有写字楼的物业管理为主对国投大厦和国际投资大厦的物业管理；成立物业公司的目的，就是为了公司自有写字楼的推租和物业管理，并为公司内部提供必要的办公服务和后勤保障；搞好物业管理，为公司提供良好的办公环境和后勤服务，有利于提升公司形象，提高员工积极性，从而有利于促进公司效率的提高和经济效益的提高；搞好物业管理，有利于公司自有写字楼和设备的维护保养，延长其使用寿命。,54,3.对现有酒店投资项目加强经营管理，提高效益，并择机转让退出酒店经营与物业管理是两个不同的行业，它们之间的相关性不强；物业公司两个酒店的经营管理虽有所改善，但经营状况并未根本好转，仍处于亏损或微利的状态，酒店经营难以成为利润增长点；酒店不在公司业务选择范围内，从长远看应逐步退出。,55,4.搞好公司办公服务和后勤保障作为公司的自有物业的管理机构，物业公司在做好物业管理的同时，应为公司提供办公服务和后勤保障；作为公司的全资子公司，物业公司有义务也有能力为国投公司提供和创造更多的就业机会；物业公司应该使用市场化的管理手段和服务标准做好公司的服务和保障工作。,56,物业公司的职能,根据对物业公司的定位，建议其职能调整为：以专业物业管理和房产租售为主要职能，提供一定的服务保障，经营职能逐渐弱化并退出。,改革建议：,57,1.租售业务的具体内容,租售对象：国际投资大厦、国投大厦和其他需要租售的房产。职能：国际投资大厦的销售工作；如果条件适合，进行万通及其它房产的销售；进行国投大厦、国际投资大厦、万通等房产的推租.,58,2.物业管理职能的具体内容,由服务理念倡导的内容公共专业服务的内容：业户服务，维保服务，保安服务保洁服务，绿化服务，接待服务应急服务非公共性服务的内容：便民服务，代办服务，特约服务社区文化服务,法律明确的内容物业公用部分的日常维护和管理物业公用设备设施及其运行、使用的 日常维护和管理；环境卫生、绿化管 理服务；物业管理区域内交通秩序与车辆停放 的管理服务；物业管理区域内治安、消防等协助管理事项的服务；物业装饰装修管理服务；物业资料的管理；其他事项。,59,3.经营职能的具体内容,维持天驿宾馆和华 利酒店经营；并择 机退出；,尽快结束其他资产管理业务,酒店经营目前主要以维持为主，促使资产保值增值，并在适当的时机买出或者转入资产管理公司。对酒店的管理主要是选派或招聘酒店经营管理方面的人才，并在业务、财务、信息等方面加以控制。,资产经营业务应加速退出，按经营计划要求，年底前完成收缩任务，没完成的转入资产管理公司。,60,4.服务保障职能的具体内容,通过物业公司给国 投公司员工提供一 定的福利；,用车服务和其他,物业公司获得了万通等其他额外房产的租金收益，因此必须承担额外的服务保障职能。由公司人力资源部提出福利方面的具体要求。,提供公务用车及其他必要的服务保障。,61,5.为公司统一的人力资源配置提供支持,总的原则：物业公司必须为公司整体发展服务，除了承担以上职能外，还必须服从公司统一的人力资源安排，安排必要的人员就业。资源保障：公司为物业公司提供了国投大厦和国际投资大厦两座大楼的物业管理经营权，还额外提供了万通等房产的租金收益，物业公司完全有能力提供充足的就业机会。,62,公司发展对物业管理的要求,物业公司现状分析,内部访谈意见综述,物业管理行业分析,外部物业管理访谈,物业公司的定位职能,改革建议方案,63,基于统一管理的需要和未来物业公司的定位与职能，建议将物业公司与亚华公司合并，组建一个统一的物业管理公司,从公司的战略发展方向来看，公司不准备在房地产开发、酒店经营、物业管理等相关方面着重发展，所以不应在此领域成立两家公司；从国投公司的组织结构方面来看，不宜同时并存两个从事相近行业的公司；从公司的管理方面来看，将这两个公司合并有利于统一管理和公司资源的统一配置，发挥规模效益。,64,亚华公司的现状和地位,成立亚华公司的初衷：在建设公司新办公大楼过程中，需要有一个具备房地产开发权限的业主，但物业公司不具备这种资格，公司就决定新设亚华公司，由国投公司与物业公司共同出资注册。其任务就是建设新的办公大楼。原准备在新的办公大楼建设任务完成以后即撤销亚华公司。亚华公司在法律上是国投公司与物业公司合资的有限责任公司，但在公司内部的管理上，对亚华公司与对物业公司一样，都是按全资子公司来对待的。亚华公司的人员来自于三部分：国投总部派出人员、物业公司派出人员和三吉利公司派出人员，目前共有22人。总部成立了亚华公司监控小组，小组成员三人，负责对亚华公司的监控和国际投资大厦建设的监控。,65,合并成本分析,从公司的战略高度来看，物业公司与亚华公司终将合并，合并的主要成本是不动产所有权转移导致的契税。经过计算，物业公司和亚华公司合并，保留亚华公司的名称，成本最低。所需交纳的契税为140万元左右。另外还可能需要支付的成本包括资产评估费用等10-20万元。,如果保留物业公司的名称而取消亚华公司的名称，需要交纳的契税费用在千万元以上：,66,为了不影响国际投资大厦的建设进程，在目前建议采用过渡方案：暂时同时保留物业公司和亚华公司的名称,从长远看，建议将亚华公司和物业公司合并，保留亚华公司的名称，以使合并成本最低。合并后的新公司的主要职能是负责公司主要不动产和国际投资大厦的招租、销售和物业管理职能，而且在公司内部房产租售和物业管理职能应该相互分离。目前，国际投资大厦正处于建设期，为了不影响大楼的建设，建议采用过渡方案，即同时保留物业公司和亚华公司的名称。,67,物业公司总经理,人事部,管理部,计财部,办公室,工程部,物业一部,物业二部,保洁组,保安组,绿化组,商务组,维修组,副总经理,副总经理,副总经理,天驿宾馆,华利酒店,国投大厦,车管组,总经理层,职能部门,职能小组,餐饮组,其他推租项目,经营部,亚华公司,国际投资大厦,其他项目,亚华其他部门,亚华公司业务部,建议的过渡方案,68,在新的框架中，基本保持了亚华公司现有组织结构,在过渡方案中，亚华公司所有的人员和结构基本保持不变，唯一发生变化的是汇报关系从现在向公司总部汇报转变为向物业公司汇报；将亚华公司原“销售部”改为“业务部”，负责国际投资大厦、国投大厦以及其他各处物业的销售和推租业务；可将现在物业公司负责推租销售业务的人员并入亚华公司，与亚华公司原销售部人员共同组成业务部，并实行统一管理。,亚华公司经理,经营计划部,财务部,副经理,副经理,工程部,综合管理部,前期设计部,业务部,69,过渡方案中物业公司和亚华公司职责说明,70,优缺点比较,71,在国际投资大厦建设任务完成以后，撤销亚华公司里与大楼建设相关的职能部门，将物业公司和亚华公司完全合并，将业务部改为市场部,总经理,人事部,管理部,计财部,办公室,工程部,物业一部,物业二部,保洁组,保安组,绿化组,商务组,维修组,副总经理,副总经理,副总经理,天驿宾馆,华利酒店,其他项目,车管组,总经理层,职能部门,职能小组,餐饮组,市场部,推租销售项目,经营部,建议的最终方案：,72,优缺点比较,73,建议采取的实施步骤,物业公司在目前主要负责国投大厦的物业管理，并且作为国际投资大厦未来的物业管理者参与国际投资大厦物业管理准备工作；物业公司目前负责租售的所有房产由亚华公司进行租售，相关人员转入亚华公司；万通等房产的房产证转入亚华公司；国际投资大厦建设完成后，物业公司注销，所有资产并入亚华公司，所有人员、业务进行统一管理；如有必要，将来可考虑亚华公司的改名与迁址等。,74,工作小组对设置两个物业公司的方案进行了研究，即基本保持物业公司的现状，由亚华公司重新组建物业管理队伍对国际投资大厦进行物业管理,75,设计两个物业公司的利弊分析,利1，引入竞争机制，对提高服务水平有一定优势；2，物业公司变动较小，受到的冲击较小。,弊1，从国投总部的角度看，不利于统一管理；2，国际投资大厦的物业管理需重新组建，缺乏经验；3，损失了规模优势和连动优势，高级技术人才和富余人力资源不能通用；4，公司内部形成同业竞争，容易造成资源浪费，相互争夺客源。,76,二、物业公司的管理关系,77,公司总体改革方案中对物业公司管理的设计,根据公司总体改革方案，对国投物业管理有限公司的管理，是由分管总裁办公室的副总裁对其进行直接管理；总裁办公室可向物业公司提出后勤服务方面的要求；人力资源部可向物业公司提出员工福利方面的要求；其他管理关系按全资子公司管理关系确定，主要通过业务管理、财务管理、人事管理和信息管理进行。,78,管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系统管理四个方面,业务管理,财务管理,人力资源管理,信息系统管理,业务发展战略 项目的投资决策 项目的退出决策,年度经营计划 财务管理/会计管理 帐户管理 融资和担保 资金管理/理财运 作 利润的分配 审计,人力资源规划 机构和岗位设置 招聘、培训 聘用和晋升 业绩考核 薪酬、福利政策 员工关系,信息系统的筹划、建设、维护和升级信息管理,管理原则,79,由总部根据公司制定的整体发展战略，确定物业公司的主要业务内容；物业公司根据总部制订的整体发展战略和限定的业务内容，制订本公司发展规划并上报总部；物业管理方面的具体经营问题由物业公司经营班子决策；经营中的重大问题由物业公司总经理与分管副总裁商定；战略方向重大问题由总裁或总裁办公会决定；所有项目投资决策需报总裁办公会审。,业务管理,业务管理,80,按照总部提出的年度经营计划（预算）目标和要求，制定本公司的年度经营计划（预算），并按业务流程报总部审批年终利润的分配比例由总部征求物业公司意见后决定执行总部统一的财务、会计及审计管理体系融资、对外贷款和担保，按业务流程逐项报总部审批由总部统一对闲置资金进行理财,财务管理,财务管理,81,纳入总部的人力资源规划遵循总部统一的组织机构和岗位设置原则根据物业工作性质，岗位设置分为管理岗位和作业岗位两个系列管理岗位的薪酬/福利的政策和业绩考核的办法，与总部保持一致总经理和副总经理由总部聘任；资深管理人员需报总部批准聘任对其他人员，总部控制总人数和专业职务人员的比例；录用和晋升由物业公司经营班子决定,人力资源管理,人力资源管理,82,由总部统一管理数据库和网络按总部统一要求，规范相关档案信息的要求，由物业公司负责信息收集和更新。,信息系统管理,信息系统管理,83,明确物业公司与天驿宾馆和华利大酒店的管理关系,保持目前物业公司对天驿宾馆和华利大酒店的管理关系。物业公司负责向天驿宾馆和华利酒店派出或招聘高管人员，并负责监督考核质量管理和安全管理。物业公司财务部门负责落实公司总部的年度经营计划（预算），分解落实天驿宾馆和华利酒店相应指标。物业公司经营管理相关部门负责对天驿宾馆和华利大酒店的投资、战略计划及其他业务进行监控。,