情境领导学员手册.ppt

1,Situational Leadership,情境领导 I,Leadership for life Academy,职业化.专业化.系统化,领导是尝试影响他人的一种行为，而 有效的领导是针对被领导者或团队绩效的需求然后适当的调整自己的行为。保罗.赫塞,2,情境领导 I,前 言,处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。引用保罗.赫塞的一句话：领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。这正是我们今天所要学习和努力的方向。我们将再三的省视我们的想法。你是否准备向一些守旧的管理理念挑战？你想要更轻松成功的处理部门问题吗？你想不想让自己最珍贵的资产与你一起生活/工作的人们增值？你愿意发掘并发挥你领导的特质吗？如果答案是肯定的，那么就让我们一起开始吧！这次的经验将有可能改变你未来的人生！,3,目 录,情境领导 I,一、影响被领导者的绩效 二、绩效的评估标准三、领导行为,4,重塑二十一世纪工作场所的十大趋势,公司规模缩减，员工人数变少；组织形态多元化；工作依性质“横向联系”，组织编平化；工作人员多样化、国际化；制造产业移向世界各地；人力市场将以具专长者为主；工作时间较具弹性；工作场所将更电子化、机动化；工作人员须具批判性思考能力和终生学习的精神；看到这些趋势，你想到了什么？,要想在未来的世纪中生存，任何组织不论是企业界、政府 或非营利事业都必须经历深层的文化改革方可能攀上成功 的高峰。组织内的人们必须能更迅速的思考、更有效地工作、更大胆的梦想，并以崭新的方式将此三者加以整合。,期待,你希望本课程获得什么？,5,影响被领导者的绩效,影响的过程,准备工作,用自己的语言完成下面的句子。不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要尽量做到表述明确。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。,例：“当我领导他人时，我会让他们明确地知道我知道，我希望他们做什么并如何做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”“当我领导他人时，我”,课程目标：探究组织中管理与领导的背景对管理和领导定义并就他们的区别进行讨论解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响,6,事后活动请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。,A。请根据自己的领导经历，列出你是如何在日常工作中实施领导和管理的具体行为,B。请根据自己的经验，列出他人可以观察到的、体现出领导者所拥有的个人权利和职位权利的行为方式。,7,影响被领导者的绩效,明确工作内容,准备活动,恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这“部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但还不足以让你放弃日常的工作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分工进行讨论后，决定由您来领导在前厅的工作的人员。这份工作似乎可以明确地分为两个部分：场内点心售卖处和售票室。场内点心售卖处的工作人员有良好的工作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给了同样的答案：买票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成功的贡献远不止此。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：1、2、3、4、5、,现在您经营这个剧院已经有几个月了。与其他当地剧院相比，您决定要建立自己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特色。在这个新观点下，请考虑售票室的职位要求。下面，请列出该职位应完成的其他五项工作：1、2、3、4、5、,课程目标了解职责、工作和活动之间的区别沟通层面的一致决定在影响过程中运用合适的工作特性的层面,8,目的：就一个工作职位进行细分。选择一个您不时会对其施加影响的人如果您要就某人所做的工作向其他人做简单的介绍，您会如何使用两句话描述呢？1、2、,事后活动,从上面的工作选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动：1、2、3、4、5、,就这个职位而言，他的五项主要工作是：1、2、3、4、5、,9,绩效的评价标准,事前准备：下面是一位领导者为处理自己所面临的情境所做的尝试，请在四分钟之内读完：王明是汉唐家具公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作是将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上价签，然后分装好发往该区域的二十家汉唐零售店。王明将自己定位为“富有人情味的人”，但是他的手下并不认同。在最近的一次培训中，王明被建议在领导模式中运用更高的关系行为，这样可能会使他的工作更有效。对王明来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。王明的手下出现了分化，有一部分有能力而且是积极的要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，李为和孙希强。李为已经做了四年的检查员，他是一个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且效率高。王明与李为处得很好，而且相信他能在没有监督的情况下完成工作。孙希强的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在王明看来，孙希强花了太多的时间进行社交活动。每天孙希强都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王明经常会与孙希强交谈，明确的告诉他应该做什么。但是孙希强独自工作的时候，王明便发现他又恢复到老样子。在那次管理培训课程结束后，王明决定对每个人都要更加友善和开放，尤其是对孙希强和其他表现差的人。他要对他们的个人生活投入更多的兴趣，并且因为以前为了要他们有高效率并建立有纪律的工作习惯他给了他人许多的压力，所以现在他要开始同情他们。他希望孙希强会逐渐成长并进入良好,绩效准备度,课程目标明确并理解关于能力和意愿的指标树立绩效准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用重视被领导者的最高需要,10,的工作状态。两个星期后，王明坐在自己的办公室内，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孙希强的业绩没有得到改善，其他的雇员（包括李为在内）的工作业绩也都比原来水平出现下滑。节日购物季节正处于关键时刻，王明的老板正不断地向他施压，要求马上进行改善。王明想知道哪里出了问题。现在请分析下面所列出的各种因素对王明所面临的情况的影响如何：王明在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？对孙希强而言，是什么？对李为呢？在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的领导如何领导他们？在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？,11,现在所表现出的,能力和意愿是相互影响的，这就是说每个因素都会对另一个因素起作用，其相互作用的程度又是因人而异的。,评定绩效准备度,12,准备度的提示 要“工作明确”针对展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力混淆 不要将缺乏信心误以为缺乏能力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美！,13,课后活动案例分析：李刚：一位质量检测专家 记录显示，在佳悦制药公司的质量检测团队中，李刚是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物公司条例的准确把握和按时完成工作的能力，使得佳悦公司能够持续及时地推出新产品。李刚被选中在佳悦公司的一家新建企业中担任质量团队的领导人。他为得到这个机会而感到激动，并热中于学习更多的生产知识。从世界各地的佳悦企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新的团队中以帮助企业启动。李刚的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。尽管在这次任命前李刚从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。请列出李刚的行为表示：知识：经验：技能：能力：（圈出答案）能 不能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,14,案例分析：王小明：信息与技术安全咨询人员工作：在过去的两年里，王小明负责为TSE2.COM，一家网络旅行社代理公司的日常工作的基本功能的安全运转提供保障。直到现在，王小明的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，他的工作可以被看作是同行中的楷模。他为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。现在，王小明被要求为公司的“内部”安全提供保障。这要求对TSE2.COM公司下属上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，王小明为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。他计划和首席信息管理者进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥的角色”。请列出王小明的行为表示：知识：经验：技能：能力：（圈出答案）能 不能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,15,案例分析：张蛟龙：往返班车司机工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客人”交谈。自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的客人，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，张蛟龙拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使顾客迟到了。请列出张蛟龙的行为表示：知识：经验：技能：能力：（圈出答案）能 不能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,16,案例分析：唐辉：社会工作者工作：减少食品卷发放的错误。唐辉和他的十个同事一起管理这项工作已经有很多年了，每年都有超过1500个家庭接受食品卷。政府季度审计要求食品卷发放的错误不得超过5%，唐辉的团队总是低于这个标准。现在政府要求每年的错误率不得超过2%，唐辉的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。唐辉很快将部门分为两组。他要求一组成员就安徽省的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。唐辉相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，他告诉机构的管理者他预期在每个步骤上都会得到支持。请列出唐辉的行为表示：知识：经验：技能：能力：（圈出答案）能 不能信心：承诺：动力：意愿：（圈出答案）愿意并自信 不愿、不安,17,绩效的评价标准,绩效准备度状态,确定准备度：工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。,课程目标明确绩效准备度状态的指标确定并理解绩效准备度的逻辑确定领导者指导和被领导者指导的绩效将绩效准备度作为一种诊断工具来使用,18,准备度提示：,R4,R3,R2,R1,R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示：,R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示：,R4：有能力有意愿并自信 提示：,R1：缺乏能力、没有意愿或不安 提示：,19,请翻回第9页，选择上页中的三个工作来完成下面练习。将一个工作填在下面的空处，你也许需要将工作细化为一个特定的活动。运用底下的准备度图谱评估个人的特定准备度。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）,展现必要的工作知识 不能体现职位知识,8 7 6 5 4 3 2 1,有相关的工作经验 没有相关的工作经验,不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能,很少需要我的干涉 需要我的直接干涉,及时汇报工作状况 从不汇报工作状况,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,对工作极有信心 对工作缺乏信心,愿意承诺 逃避承诺,拥有完成工作的动力 缺乏动力,积极承担责任 不想承担责任,在工作上可以信赖 不可信赖,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,绩效准备度水平,准备度矩阵,能 力,意 愿,事后活动评估特定工作的绩效准备度,20,接着做第二项练习。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）,展现必要的工作知识 不能体现职位知识,8 7 6 5 4 3 2 1,有相关的工作经验 没有相关的工作经验,不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能,很少需要我的干涉 需要我的直接干涉,及时汇报工作状况 从不汇报工作状况,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,对工作极有信心 对工作缺乏信心,愿意承诺 逃避承诺,拥有完成工作的动力 缺乏动力,积极承担责任 不想承担责任,在工作上可以信赖 不可信赖,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,能 力,意 愿,绩效准备度水平,准备度矩阵,21,接着做第三项练习。职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）,展现必要的工作知识 不能体现职位知识,8 7 6 5 4 3 2 1,有相关的工作经验 没有相关的工作经验,不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能,很少需要我的干涉 需要我的直接干涉,及时汇报工作状况 从不汇报工作状况,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,对工作极有信心 对工作缺乏信心,愿意承诺 逃避承诺,拥有完成工作的动力 缺乏动力,积极承担责任 不想承担责任,在工作上可以信赖 不可信赖,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,能 力,意 愿,绩效准备度水平,准备度矩阵,22,绩效准备度图谱工作表选择您自己工作空间中有成长可能的一项工作和活动，您的绩效准备度如何？职责：工作：活动：准备度图谱：个人就特定工作或行动的表现：（将合适的数值圈出来）,展现必要的工作知识 不能体现职位知识,8 7 6 5 4 3 2 1,有相关的工作经验 没有相关的工作经验,不断表现出高技能水平 不能表现出要求的技能,很少需要我的干涉 需要我的直接干涉,及时汇报工作状况 从不汇报工作状况,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,对工作极有信心 对工作缺乏信心,愿意承诺 逃避承诺,拥有完成工作的动力 缺乏动力,积极承担责任 不想承担责任,在工作上可以信赖 不可信赖,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,8 7 6 5 4 3 2 1,能 力,意 愿,绩效准备度水平,准备度矩阵,23,强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。仅仅知道有四种领导风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候来运用他们。对于每个特定的情境，只有一种风格是最适合的。在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性高。情境领导是在下列条件的相互影响下进行的：领导与被领导者关注同一工作 被领导者在履行一个特定的工作或活动时所表现出的准备度 与准备度相匹配的领导风格 你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个为了帮助您领导时做最深思熟虑的决定而设计的判断模式。,24,领导者行为,领导风格,事先准备,在您自己的工作经验中，您可能已经意识到有些领导者比其他人更有办法推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是说套话。并请阐述得越明确越好。例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是使我能明确自己的责任所在。”例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助是提供将工作做好的资源。”“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”,课程目标：对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为给出高工作、低工作行为和高关系、低关系行为的例子将不同的行为分类为：高工作、低工作行为或高关系、低关系行为了解构成不同领导风格的影响行为方式,25,作为一位领导者，要想获得在组织团队中较强的影响力，就必须明确一点：对人们行为所施加的影响和从意识上引领他们的行为，其成效是有着很大区别的。,用自己的语言完成下面的句子，不要担心用什么专业词句或技术概念来描述，但是尽量要越明确越好。请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式：,自我的剖析,请详细描述一个对你影响最深的领导者在实施领导时常使用的技巧和行为方式,26,当你在于自己组织中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个领导者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,领导者的两种行为模式：工作行为 关系行为,领导行为：,27,关系行为,高,低,支持行为,低,高,工 作 行 为,指导行为,S3,S2,S4,S1,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,事后活动（请您结合实际工作列出各领导风格的具体行为）,S3在制定决策过程中，提供帮助并分享意见,S2解释并澄清您的决策,S4对决策制定和实施深思熟虑,S1给予具体的指导和严密的监控,28,S4,S3,S2,S1,领导风格提示,29,领导者行为模式,课程目标：讨论并运用情境领导模式了解在各种情境中，哪一种领导风格最有可能成功培养用不同领导风格来匹配不同的被领导者绩效准备度状态的能力明白领导风格与绩效准备度配合不当时会产生的短期和长期影响,30,31,领导者行为应用,课程目标：结合课前测试，了解您的主要领导风格各领导风格应用中的差异领导风格应用，产生胜利者领导风格应用，提升准备度领导风格应用，解决绩效问题,风格概貌,组织文化，工作组成员人格的组成部分，甚至某种程度您的个性，都会影响到您所表现出来的领导行为。在结合主要风格和次要风格对领导者进行分析时，我们就会看到，所有的领导者都有自己习惯并擅长于使用的领导风格。每种风格概貌都有相应的优势和劣势。先将表1中的各个栏目的总数对应到表3中相应的风格数字可以以“领导指导表”中的表 3 为指导。如果您将任何两种风格中的数字相加，而总数是 8 或更大，您就可以知道您的两种风格的概貌了。此外，您可能还会识别出更多种风格概貌。我们已经通过“领导风格评估表”反馈资料的分析得出了领导风格的一些特征，这是所获得的关于各种领导风格的标准信息，它会有助于您解释反馈资料并从中进行学习。风格概貌1-2 在 S1 和 S2 风格上得到最大反馈的人一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。但是，除非他们是在发号施令，否则他们常常会感到不舒服，他们一般只有在进行管理或提供组织和指导时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导向型组织里比较常见。风格概貌 1 2 一般适用于处于较低或中等准备的跟随者，在时间很紧的危急情形下尤其有效。但在危急程度或时间压力很大过去后，这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发跟随者，直到其能够正确地运用S3 或S4型领导风格前会一直如此。在所描述的所有风格概貌中，这一种领导风格最有可能走向“细微管理”。,32,风格概貌 2-3,反馈资料得分主要位于风格 2 和风格 3 之间的领导者一般适合于去领导准备度处于平均水准的跟随者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题。当跟随者需要的时候，这些领导者往往会花上比跟随者所需要更多时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。这种风格组的缺陷是领导者不愿意使用 S1 或 S4 型领导风格。S1和S4 是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于 R1 准备度的跟随者并运用 S4型领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果跟随者的准备度相当高，您却运用了 S1型的领导风格，这时，跟随者很可能产生怨恨、焦虑和抵制的情绪。尽管 S1 和 S4型领导风格各有风险，但如果您想使自己领导角色的作用最大化，您应该冒险并乐意采用这些风格。有一点需要注意，当您感觉到需要运用 S1 或 S4 型领导风格时，您应该非常仔细地判断跟随者的准备度。,风格概貌 2-4,反馈资料得分主要位于 S2 和 S4 中的领导者通常会使用主要风格 2（S2）和支持风格4（S4）。除非他们在提供大量的指导，或正通过双向沟通和社会情感支持（高关系）来开发人际关系，否则，这种风格组的领导者就会感到不安。只在很少的情况下，这类领导者才会放心地去授权。不幸的是，他们在授权的时候，所选的跟随者可能无法承担相应的工作。于是，跟随者可能根本就不具备工作所需的跟者准备度，或者，他们可能会老是跑到经理那儿去寻求指导。这类主管一般会被归类到“要么全部，要么没有”的领导者之列，他们很贸然地从风格（S2）切到风格 4（S4），许多跟随者不会把问题弄清楚，因为他们的问题很可能会引起冗长的讨论。转向 S4 型领导风格时往往会被视为放弃或倾倒，事实上，在这种情况下，S4型的领导风格常常会被跟随者曲解的认为领导不关心或被认为是理所当然的。,33,风格 3-4 概述,反馈得分主要位于风格 3 和风格 4 中的领导者往往能够增加或减少情感支持或关系行为，但是，他们在为跟随者提供组织或指导时常常会感到不舒服。于是，尽管这种风格相对高准备度的跟随者很恰当，但对于准备度较低的跟随者或需要领导者在开发周期早期提供组织帮助的跟随者来说，可能会出现问题。风格概貌 3-4 所体现的是某种类型的个人或群体的特征。这种风格组对那些在组织中拥有能干、稳定且不需要领导者提供多少指导的跟者的高效经理人而言比较普遍，对已经深入到跟随者个人成长中去的经理人而言也比较常见。在多数组织中，这种风格组的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效。事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。,风格概貌 1-3,反馈得分位于风格 1-3 的领导者是属于“好人，坏人病症”这一类。呈现这种概貌的领导者通常会极端在视跟随者为“要么在团队中，要么不在团队中”、“要么好，要么坏”或者“要么支持、要么反对”。跟随者的喜好或厌恶、个性和信仰而不是工作绩效来决定跟随者在那个极端。这类领导者往往会极端在采取要么支持，要么惩处的做法。伴随着这种风格概貌会发生的有趣事情是：这会使跟随者有自我实现的倾向。有这种风格的经理会选用中等准备度的跟随者，并且会开发或破坏跟随者（从R3上升到R4或从R3下降到R1）。同样有趣的是，这类领导者的跟随者认为：如果他们领导者的领导风格有任何变化，一般是从 S3 变成 S1。换句话说，如果您瑞接受的是 S1 型风格领导者的领导，那么往往很难以接受 S3 型的领导风格；相反，从接受S3型领导风格改为接受 S1型领导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者就会对你采取高组织性的行为。,34,风格概貌 1-4,反馈得分位于风格 1（S1）和风格 4（S4）的领导者与“好人，坏人病症”型的风格1-3 组的领导者有点相似，但他们不根据个性因素来评估跟随者，这种领导者的往往根据能力水平来进行判断。在双方会面的时候，这些经理会说：如果您很胜任，您就会去独立开展工作；不然，您就会受到驾驭，您的活动就会受到严密的监控。他们的风格是要么“告知”，要么“授权”。具备这种风格的领导者在进行危机管理时很有效，当组织中有严重的问题需要立即解决时，这可能是您所期待的领导风格。这种领导者非常善于强有力地介入其中，推进，并扭转形势。与前面的一种风格相象，这种领导者缺乏跟随者开发技能，难以将低准备度的跟随者持续地往高准备度阶段培养和推进。有一种有趣的事情会在以下情况发生：当这种风格领导者被引入到一个中等跟随者准备度的组织中时，该领导者就会以一种要么使准备度推进、要么使准备度下滑的方式来对待跟随者，这样，跟随者准备度就会发生两极分化要么走向高端，要么滑下低端。,