年度培训计划与预算方案的制定.ppt

如何设计年度培训计划与预算方案,课程内容,培训的目的和作用培训体系年度培训计划结构制定年度培训计划过程与技巧年度培训计划写作要点年度培训计划与预算方案范例年度培训计划推介常见问题与表格,第一部分,关于培训,培训的目的和作用培训体系,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN解决问题提升效率团队合作品质改善,INNOVATION产品创新激发创意突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE专业知识企业文化品质水准激励士气,企业内培训的目的,组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude),强化组织的核心能力团队合作（Teamwork)企业文化（Corporate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,培训体系,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解,公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,其它培训体系,培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,培训体系与培训学院制度范例,C:DOCUME1OwnerLOCALS1TempRar$DI00.288培训课程人力资源training from xx.ppt培训课程人力资源training from xx.ppt,第二部分 年度培训计划,年度培训计划结构年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划写作要点,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,年度培训计划制定过程与技巧,培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,一.高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同,二、解决眼前问题,服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Key Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note:*Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,THE 12 COMPETENCIES,KNOWLEDGE1.Customer Value Proposition2.Business Awareness3.Customer Management4.Market Awareness,SKILLS5.Relationship Building6.Selling&Negotiating7.Coaching,Development&Training 8.Analysis&Problem Solving,BEHAVIOUR9.Results Orientation10.Working In/Building Teams11.Managing Performance Self/Team12.Entrepreneurship,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency Ladder,核心能力的三个方面,四、变化的要求,马斯洛需求论,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,培训需求分析,培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析,绩效考评评价中心自我申请群体讨论,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、顾客为中、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励,一、企业文化与企业战略,参加高层管理会议与高层管理者面谈结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物,二、新员工入职（ORIENTATION）,各部门经理问卷或面谈使员工成为正式员工的信息有助于员工了解企业体制的信息建立员工归属感的信息公司的历史和经营哲学公司的使命和目标让员工熟悉自己岗位职责的信息,三、岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查员工工作观察关键成功因素和技能工作过程或程序员工工作常遇问题,四、技术培训,相关经理和技术员工调查与工作相关的技术知识产品知识,五、专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师公司遇到的问题、原因项目实行方案及相关技能,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,培訓需求調查(1)經營目標與方針,1.经营目标与策略 高阶主管指示 访谈或会议2.目标管理之展开 目标层级化展开 绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力,培訓需求調查(2)專長能力之要求,1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(Skill Module)业务技能（Business Skill）人际技能（Human Skill）发展技能（Self Development）,專長能力藍圖(Competence Roadmap),角度,能力,培訓需求調查(3)管理問題之解決,1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因,培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求,培訓需求調查(4)個人生涯之發展,1.員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合,培訓需求調查(5)未來機會之掌握,1.組織未來發展之需求2.接班人培育計劃3.標竿設定(Learning From Best)4.國際化發展之需求,培訓需求調查表從未來機會分析,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。,培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度,个案描述：本公司为中型之IC设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R若导入ISO，则使客户对我们的品质有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执行。请问：我该怎么做？问题分析：对策建议：,培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視,个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：员工自我学习成长，公司没有义务培育。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。经验传承断层。企业转型业务承接面临人才缺乏。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？问题分析：对策建议：,培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低,个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？执行阶段虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：对策建议,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1),个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。资料收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：,根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(隔年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作(跟催动 作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表 回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不 做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深 人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門名：,日期：,填表人：部門主管：,中天科技股份有限公司年度培訓需求調查表,部門：研發處,日期：,填表人：部門主管：,中天科技股份有限公司 年度培訓需求調查表,部門：財務部,日期：,填表人:部門主管：,1.维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力3.创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力,年度培训规划与课程体系设计,培训规划,重新思考：培訓策略(1),策略思維1.培訓品質2.切合需求3.運用資源4.核心能力5.減少干擾6.經驗傳承,影響實際作法找對講師課程設計善用顧問公司加強核心專長訓練運用外界場地部門加強OJT,重新思考：培訓策略(2),策略思維7.重點投資8.擴大培訓9.強化團隊10.要求效果11.教學自動化12.績效導向,影響實際作法增加專案訓練培訓內部講師加強團隊訓練導入行動學習導入e-learning注重問題解決之培訓,教育訓練體系範例（1）,教育訓練體系範例（2）,訓練體系規劃（工作表）,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,基層主管訓練藍圖,中階主管訓練藍圖,秘書人員訓練藍圖,採購人員訓練藍圖Buyer,採購主管訓練藍圖Manager,关键岗位核心技能课程系列Key Competences for Key Person Program,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。,培训师资筛选与安排,相应培训机构介绍培训师资背景介绍内部培训师培养计划,培训设施与行政安排,培训报名资格、流程与表格介绍内训项目场地安排与相关情况说明选派外训项目介绍培训部人员职责介绍招聘人员计划新增设备计划,訓練前準備檢核表,課程名稱：,開課日期：,講師：,訓練中及課後工作檢核表,培训效果评估与跟踪方案,培训需求调查与调查结果统计分析年度培训规划与课程体系设计培训师资筛选与安排培训设施与行政安排培训效果评估与跟踪辅导方案预算,訓練績效評估,反向思考：為什麼訓練沒有效果？訓練評估Level 15訓練之成本效益分析高效能訓練(IMPACT),反向思考：為什麼訓練沒有效果？,訓練評估Level 1 Level 5,Level 1.反應評估(Reaction),目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內容及教材品質場地設備及服務品質方式使用問卷、口頭詢問、座談,Level 2.學習評估(Learning),目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況衡量對象與課程相關之知識(Knowledge)與課程相關之技能(Skill)與課程相關之態度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,Level 3.行為評估(Behavior),目的了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現方式現場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋,Level 4.成果評估(Result),目的測量訓練後對組織產生之最終成果衡量對象數量(生產力)安全成本方式控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估,Level 5.投資報酬率評估(ROI),目的了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬衡量對象投入成本 vs.產生效益創造價值 vs.競爭優勢方式收集Hard Data及Soft Data,如何評估訓練之投資報酬率(ROI),比較訓練前後之績效資料(數據)(例)工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額由參訓學員及其主管提出概括數據課後行動計劃之推展及主管之回饋成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),訓練之成本效益分析,訓練成本課程發展時間或外購之成本、授權費用教材費用設備及硬體成本場地租金交通、食宿、運費人員薪資、講師或顧問費用生產力降低訓練效益節省的時間或時效目標之達成數量提昇品質提昇出勤率提高、抱怨率降低,高效能訓練(IMPACT),IMPACT,InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ),互動的激勵的多練習能應用有創意受感動,如何成功推展年度培訓計劃,预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,年度培训计划写作要点,简洁结构清楚逻辑清晰用可视化（如图表）资料,第三部分范例,年度培训计划与预算方案范例,第四部分年度培训计划推介,培训师资筛选与安排,资料准备提前沟通组织说明会主要培训项目和课程推介培训预算说明,谢谢参与,