生产企业绩效考核管理制度05.docx

绩效考核管理制度一、目的保证企业计划目标的实现；促进组织和个人绩效改善；为利益分配和员工发展提供评判标准。二、管理范围公司各单位（各职能部门、分厂、车间及其它同级单位）及各单位所属员工（各级管理人员及一般员工）。下列人员除外：公司总裁（由控股公司考核）；试用期员工；考核期休假、停职愈半数时间以上者；严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。营销计划部的绩效考核办法另行制定。三、方案制定原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路;不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。四、考核原则（一）公开的原则：考核过程公开化、制度化。（二）客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。（三）反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。（四）时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。（五）逐级负责原则：自下而上，层层逐级考核；谁负责谁评价、谁执行评价谁。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（六）目标导向原则：绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责。（七）以正激励为主，负激励为辅的原则。四、职责划分（一）考核管理委员会考核管理委员会承担以下职责：1、年度最终考核结果的审批；2、员工考核申诉的最终处理；3、修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉，综合对月度、年终绩效进行考评。（二）综合管理部作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调机关各部门、各分厂的考核工作；4、进行各项考核工作的培训与指导；5、对考核过程进行监督与检查；6、汇总统计各职能部门、各分厂考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各职能部门、各分厂月度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为核心员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（三）各级管理人员在考核工作中起主要作用的是各级管理人员，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工改进工作。五、考核程序绩效考核的过程分为：制定绩效考核指标、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。六、考核类别考核分为月度考核和年度考核，所有人员均采用月度绩效考核和年度绩效考核相结合的办法。七、年度绩效考核年度绩效考核周期为每年1月1日至12月31日；年度绩效考核按照员工职级制定不同的考核办法。（一）领导层、各分厂正职、各职能部门正职1、计划指标分解每年11月15日由营销计划部提出下一年度的经营目标，经总裁办公会研究后在12月1日前定稿；12月5日由综合管理部召集各部门进行指标分解，形成年度工作计划，12月15日定稿；12月25日由综合管理部完成年度绩效指标分解工作；次年1月10日前签定目标责任书。2、绩效指标体系以上人员的年度绩效考核指标划分为关键绩效指标、关联绩效指标、日常绩效、工作能力和态度考核。各类指标具体见年度经营目标责任书3、考核营销计划部、财务部及相关部门为考核资料提供者，每年1月10日提供考核所需数据。1月15日前由综合管理部汇总上报考核管理委员会。4、打分以上人员通过年终述职的方式进行工作汇报，考核管理委员会根据述职报告及日常考勤记录确定年终绩效分数。5、绩效工资根据职级不同，每月扣除一定比例的岗位工资作为绩效工资，年终根据考核结果发放（见薪酬管理制度）。（一）各分厂、各职能部门副职及一般管理人员以上人员的年度考核办法同上，但其考核人为直接上级。年度绩效分数计算办法见年度经营目标责任书。（三）基层员工各分厂工资总额的5%于年终考核后发放（乙方年度绩效指标考核得分即为厂部年度绩效考核得分）。具体分配办法由各厂拟定，经公司审批后实施。八、月度绩效考核（月初至月末）月度绩效考核按照计划管理的思路实施，由营销计划部根据年度计划逐级分解为月度计划，并确定为被考核人的绩效指标。月度考核指标不做具体分解，仅做格式的统一（见附件）。（一）各分厂的月度考核各分厂的月度考核指标由两部分组成：生产计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。生产计划部分主要考核：销售额、利润、成品率、订单达成率（销售额和利润为固定值，数值=年度总额/12）。计划完成率仅作参考，不列入考核范围。综合管理部分主要考核：安全生产、设备管理、部门建设、生产现场、培训实施情况（具体见现场管理（安全）考核实施细则）。综合管理部分的考核由综合管理部负责，依据于检查记录和各分厂的月度计划。1、考核过程中各部门职责如下:（1）营销计划部负责每月25日下达下月生产计划并分解到各分厂，生产计划报总裁、分管副总裁、综合管理部各一份；负责每月5日前将各厂上月生产计划完成情况汇总、打分，报分管副总裁、综合管理部，相关分厂各一份。(2)各分厂负责每月30日前完善月度重点工作计划表并将计划逐级分解；如需对上月考核情况申诉，于每月6日前上报综合管理部。(3)综合管理部负责每月5日前汇总综合管理部分考核资料、打分；负责收集计划部分的考核结果，并计算最终得分；负责提出考核意见，报总裁审核并签字确认。2、各分厂副职、分厂的部门负责人、车间负责人以上人员的月度考核指标由两部分组成：生产计划部分(权重为60%)；综合管理部分(权重为40%)。(1)制订月度工作计划被考核人每月30日前根据厂部月度工作计划制定自己的工作计划，报直接上级审核并确认，作为考核依据。(2)被考核人定期汇报工作进度，考核人核实后作为评分依据。(3)考核人每月5日将考核结果报至各分厂考核管理员处。(4)考核管理员将考核结果汇总至综合管理部一份。3、基层员工、车间工人（I）上列人员不需要填写月度计划表格，其直接领导根据员工任务完成情况、工作记录及员工行为表现按照工作评价打分表（通用）所列各项进行考评。（2）考核人每月5日将考核结果报至各分厂考核管理员处。（二）领导层及各职能部门的月度考核1、领导层及各职能部门负责人指标构成以上人员的月度考核指标由两部分组成:计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。计划部分主要考核当月计划完成情况。考核依据于各部门每月制定的工作计划。综合管理部分主要考核：服务质量、工作表现及办公区域的现场管理状况。具体见现场管理（安全）考核实施细则中的办公区域检查部分。（1）月度工作计划被考核人每月5日前根据年度工作计划制定下月工作计划，报总裁和综合管理部各一份，作为考核依据。被考核人每月5日将上月计划完成情况报总裁和综合管理部各一份。（2）综合管理部分综合管理部分由各分厂评价、自我评价、领导评价和综合管理部检查结果组成。分厂评价（权重为30%）：每月各分厂填写评估表格（见附件）,取平均值。自我评价（权重为20%）：每月由被考核部门填写自评表格。分管领导评价（权重为50%）：每月由分管领导填写评估表格。综合管理部检查结果：每月根据综合管理部检查结果扣分。（3）考核打分综合管理部每月8日前搜集考核资料，提出考核意见，报总裁审核、批准，作为当月考核得分。2、各职能部门副职及下属部门负责人考核管理办法与各分厂副职、部门负责人考核办法相同。3、各职能部门基层员工考核管理办法与分厂基层员工考核办法相同。九、指导性考核比例要求考评结果要符合一定的分布规律，避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，原则要求考核结果限定在如下区间：优秀的员工（95分以上）不超过20%；良好的员工（80-94分）不低于70%；其它类不高于10%o十、考核结果的运用（一）考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。（二）综合管理部将根据个人得分与部门得分计算员工的年度绩效得分。十一、申诉及其处理（一）管理部门被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责调查协调，提出建议。（二）提交申诉员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。（三）申诉受理人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司综合管理部进行协调。仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。（四）申诉处理答复综合管理部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。十二、附则（一）本制度牵扯的具体指标及考核办法见相关规定。（二）本制度最终解释权归综合管理部。（三）本制度经总裁批准后执行，修改时亦同。附件一：领导层、各职能部门月度重点工作目标计划表；附件二：各分厂重点工作目标计划表（内部管理部分）；附件三:各分厂月度绩效考评汇总表；附件四：营销计划部月度绩效考评汇总表；附件五：2007年各分厂、营销计划部月度生产指标一览表;附件六：各职能部门月度绩效考评汇总表；附件七：月度绩效考评汇总表；附件八：工作评价打分表（通用）。附件一月度重点工作目标计划表填表时间：年月日部门名称第一负责人工作目标计划序号重点工作计划内容计划进度实际完成情况权重123456789编制（部门第一负责人）审核（直接上级）备注1、本表格适用于副总裁、总工程师、各职能部门正职。2、本表格需在每月5日前上报。3、月度绩效得分二（分项实际得分X分项权重）。附件二各分厂重点工作目标计划表（内部管理部分）填表时间：年月日部门名称第一负责人工作目标计划序号重点工作计划内容计划进度实际完成情况权重123456789编制（部门第一负责人）审核（直接上级）备注1、本表格适用于各分厂、营销计划部。2、本表格需在每月5日前上报。3、月度绩效得分二E（分项实际得分X分项权重）。附件三各分厂月度绩效考评汇总表填表人：填表时间：年月日、分A生产类指标(60%)综合管理指标(40%)总分销售额指标(20%)利润指标(40%)订单达成率(20%)质量指标(20%)铸造厂锻造厂机加工厂附件四营销计划部月度绩效考评汇总表填表人：填表时间：年月3生产类指标(60%)综合管理指标(40%)总分销售额指标(20%)利润指标(30%)质量指标(20%)回款率指标(30%)附件五2007年各分厂、营销计划部月度生产指标一览表铸造厂锻造厂机加工厂营销计划部销售额指标（万）利润指标（万）质量指标订单达成率指标回款率指标一附件六职能部门月度绩效考评汇总表综合管理部分（40%）计划完成率（60%）总分服务效率服务质量沟通协作（30%）（30%）（40%）扣分综合管理部各分厂评价自评领导评价财务部各分厂评价自评领导评价后勤办公室各分厂评价自评领导评价营销计划部各分厂评价自评领导评价对各职能部门的月度评估参考表考核指标指标等级优秀（95100分）良好（90-94分）合格（8089分）略差（6079分）不合格（60分以下）1、服务效率30%工作效率极高，全部超额/提前完成工作。工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。工作效率尚可，能按计划完成工作。工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。工作效率极低，大多不能按计划完成任务。2、服务质量30%服务态度极好，工作各环节均正确，工作质量超过期望。服务态度较好，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。服务态度尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。服务态度较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。服务态度极差，较多工作环节不正确，时常出现错误。3、沟通协作40%善于沟通，主动协助各部门完成工作。沟通意识较好，在其它部门出现需要时能够及时协助。有一定的沟通意识，能够为了完成工作积极合作。沟通意识一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。沟通意识差，缺乏合作意识，部门意识严重。注：本表格适用于各分厂、分管领导对各职能部门的月度绩效评估。附件七月度绩效考评汇总表填表人：填表时间：年月日目将分备注考核汇总优秀良好合格略差不合格%制表人：综合管理部主任：总裁签字：注：管理人员得分需在备注一栏注明“计划完成得分”和“综合管理得分”。附件八工作评价打分表（通用）考核指标等级指标优秀（95-100分）良好（90-94分）合格（8089分）略差（60-79分）不合格（60分以下）1、工作效率30%全部超额/提前完成工作计划部分超额/提前完成工作计划能按计划完成工作部分不能或勉强按计划完成工作大多不能按计划完成任务2、工作质量20%工作各环节均正确，工作质量远优于同级/类岗位员工。工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于同级/类岗位员工。工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。较多工作环节不正确，时常出现错误。3、5S执行情况20%5S执行意识较强，足为楷模。具有5S执行意识，工作台面清洁有序。具有5S执行意识，基本能保证工作台面清洁有序。5S执行意识一般，需帮助/提示方可执行。5S执行意识较差，工作台面无序。4、工作协作性10%善于协作，除完成本职工作外，经常主动帮助同事。愿意协作，注重沟通，在不妨碍本职工作完成的前提下，在其他岗位出现需要时能够及时补位。能够为了完成本职工作积极合作。为了完成本职工作大部分情况下能够合作。缺乏合作意识，我行我素。5、纪律性20%一贯自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够不折不扣地彻底执行。一般情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。大部分情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。偶尔不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。经常不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令基本不能执行。注：本表格适用于基层员工的日岸t考核，可参考使月Io对于副总裁、总工程师、财务部、综合管理部、后勤部月度和年度考核的不易量化指标，参考以下测评标准打分核标考指指标等级优秀（95-100分）良好（90一94分）合格（80-89分）略差（60-79分）不合格（60分以下）1、工作效率30%工作效率极高，全部超额/提前完成工作。工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。工作效率尚可，能按计划完成工作。工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。工作效率极低，大多不能按计划完成任务。2、工作质量30%工作质量优异，工作各环节均正确，工作质量超过期望。工作质量较高，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。工作质量尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。工作质量较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。工作质量极差，较多工作环节不正确，时常出现错误。3、工作协作性40%具有优秀的大局观，善于协作，主动协助各部门完成工作。大局观好，愿意协作，在其它部门出现需要时能够及时协助。有一定的大局观，能够为了完成工作积极合作。大局观一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。大局观差，缺乏合作意识，部门意识严重。集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。（被考核对象）第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。（考核方法）第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPl指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核,有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。（分层考核）第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。其中;企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。（反馈和投诉系统）第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门（人力资源部门）投诉和申诉。绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。（季度工作计划）第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间进度表,按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。第三章考核内容（考核内容）第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标,因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。（目标体系）第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPl指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。目标设定的责任人为各级管理者。（业绩类指标）第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。业绩类指标的考核分值占部分的75%部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责（符合成略效部774Y撒玩）0员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。表1绩效考核指标体系内容对象类别部门主管基层员工考核分值主管员工业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标（当期的关键职责）满意上级满意度上级对下级中期述职报告，工作态度，工作能力和辅助业绩指标的综合评价20%25%类本部门的内部服务对象针对相关业务服务指水平和服务态度的评5%标价（满意度类指标）第十六条满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。满意度类指标的分值占总分的25%。其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员I0上级满意度指标分值占总分的20%,要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价（考核统计表）第十七条为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。（参阅表2）表2奇正集团绩效管理考核统计表考核年月日部门姓名职务考核内容考核指标目标实绩权数得分业绩类指标满意度类指标满意度上级XX满意度内部客户XX考核得分X分第四章考核过程（考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。业绩考核循环流程表序号时间安排考核项目和准备工作责任部门备注112月上旬1 .根据11月底数据进行业绩指标的试考核。2 .下年度战略重点及业绩目标研究,草拟下年度KPI指标和业绩目标。3 .各部门上报部门KPI指标。高管层和绩效管理委员会大致估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做准备。212月中旬确定公司和部门KPI指标（谈判过程）。高管层和各部n注意考虑本年度业绩。312月下旬目标管理专题会议，签订下年度的考核目标。高管层和绩效管理委员会保证业绩考核的连续性41月上旬1 .年度考核结果初步汇总结束。2 .年终述职3 .绩效面谈开始。4 .部门个人目标和满意度指标确定，签订与基层员工的目标责任书各部门高层注重未来，基层注重过去，同步进行。51月中旬反馈、投诉和调整，确定考核结果。各部门各部门要注意反馈和投诉。61月下旬1 .召开绩效考核总结表彰O2 .发放目标奖金，进行工资调整。高层和部门主管注意分析去年的问题。严格按照业绩考核制度调整薪酬。72月上旬绩效辅导阶段人力资源部注意区分主管与基层员工的要求不同。8各考核中间期3,5,6,8,9,月份观察，监控和指导各级主管指导、帮助、约束与激励，重在指导与控制94月上旬季度业绩指标考核绩效管理委员会和各部门不考核满意度指标，考核与奖金小幅度挂钩。107月上旬半年度考核和中期述职绩效管理委员会和各部门重在分解压力，适度奖金发放1110月上旬第三季度考核绩效管理委员会和各部门预测全年业绩1211月份分析全年目标，寻找突破口各部门传递压力112月上旬进入业绩年度循环（业绩指标设定）第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务问责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。第二十条部门业绩指标设定程序1 .部门业绩指标中的KPl分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。（参阅表3）2 .部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPl指标）由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。（参阅表4）3 .最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标（总部KPI指标和部门KPl指标）的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门KPl的权力）。4 .签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。（参阅表5）第二十一条个人业绩指标的设定程序1 .由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。2 .经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。3 .主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。（参阅表6）表3总部KPI指标分解目标表格部门部门主管经绩效管理委员会彳举行的目标会议上彳例步研究，拟将以下关键.业绩目标分配给你部门，请认真研究，在日乍专题陈述。考核内容考核标准（IO0%完成）权重实际分值所需资源考核分值总计被考核者签收表4部门KPI指标考核项目报告表部门部门主管绩效管理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目标作为业绩考核目标，请委员会审定。考核内容考核标准（Io0%完成）权重实际分值所需资源考核分值总计分值=75-总部KPI指标分值人力资源部签收表5部门主管业绩目标责任书部门姓名职务经绩效管理委员会研F究决定以下考核目标为你部门的业绩考核目标，请认真力丸行。考核内容考核目标权重完成情况最后得分标总部部门KPI指示考核分值总计考核者代表签名：（上级主管）年月曰被考核者签名：（部门主管）年月日表6基层员工业绩目标责任书部门姓名岗位考核内容考核标准（100%完成）权重完成情况最后得分所需资源考核分值总计主管签名年月日被考核者签名年月曰（满意度考核指标设定）第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的管理能力。中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。（中期述职报告要求参见中期述职报告制度内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度,实施战略目标牵引。第二十三条满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。（参阅表7）内部客户满意度指标的设定程序1 .内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。2 .内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。（参阅表8）表7上级满意度考核表部门姓名职务或岗位考核内容考核标准（IOo%完成）权数上级评价最后得分中期述职报告态度能力其它工作职责考核分值总计主管签名年月曰被考核者签名年月曰表8内部客户满意度考核表被考核部门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分服务质量协作态度XX考核分值总计考核者代表签名：（同级主管）年月口被考核者签名：（部门主管）年月日（完成状态描述）第二十二条考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。如完成进度，完成比例和实际值。（执考者培训）第三十条在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考核技能的培训。（观察与记录）第二十九条在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录,特别对关键事件要认真记录，作为满意度考核的重要依据。（得分计算）第二十三条具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权重,再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类（业绩、上级与内部客户满意度）目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。（考核等级确定）第二十四条部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下（参阅表9）：表9部门主管考核成绩强制分布、等级项目、XSABCD强制比例10%15%50%15%10%第二十五条基层员工的等级确定基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出（参阅表10）,然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表11）。表10基层员工最终考核得分对照表对照等级初评分值（Z）SABCD最终分值ZXY100%98%95%90%85%表11基层员工考核等级分布表、等级项目、XSABCD强制比例10%15%50%15%10%（绩效面谈）第二十八条在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个别交谈（绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求”。达成共识后，共同制定工作计划。（投诉）第三十一条在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉，有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复。第三十二条投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。第三十三条对于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾，一般不允许查阅结果，有两种情况例外，即：被考核者的等级为S和D级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，做出认真解释，这样就使考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。第三十四条根据调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。（考核调整）第三十五条业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。第五章考核结果运用（服务于薪酬与奖金分配）第三十六条绩效考核结果的应用方面如下所示。考核结果用于每季度的业绩奖确定；考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅奇正集团工资管理制度）考核结果是干部使用的重要参考。考核结果是对员工人力资源开发的主要根据。（考核归档）第三十七条人事考核表及目标/任务责任书最终汇编后归档，按文书档案管理条例办理。第六章附则第三十八条本制度有效期为两个业绩年度。第三十九条本制度解释权在绩效管理委员会。