人大商学院MBA运营管理课件黄卫伟老师.ppt

Production and Operations Management,Content,Operations Strategy and CompetitivenessProject Management Process AnalysisProduct Design and Process SelectionWaiting Line ManagementQuality ManagementStrategic Capacity Management,ForecastingAggregate Sales and Operations PlanningInventory ControlMaterial Requirement Planning MRPLean ProductionSupply-Chain StrategySynchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 1&2 Operations Strategy and Competitiveness,1.1 What is operations management?运营管理的定义（P.9)运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创建和交付企业的产品和服务的管理过程运营管理是管理，运筹学OR是数量方法，工业工程IE是工程。案例：Wal-Mart 的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移，要提高运营管理水平。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇,Wal-Mart的运营模式,顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；(P.511)利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程；“十英尺法则”。,领导力与文化,1.2 Productivity Measurement,生产率的概念 生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量效率(efficiency)：产出与投入之比效果(effect)：产出与目标之比生产率的度量方法单因素度量(Partial measure)产出/人力，或资本，资源，材料，能源整体度量(Total measure)产出/投入，或使用的全部资源不同企业生产率的度量(P.41,Exhibit 2.8),典型企业生产率的度量,1.3 The Nature of Service,服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P.14)信息处理(Information processing)问题解决(Problem solving)销售支援(Sales support)技术支援(Field support)服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用；高接触型服务，低接触型服务易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)(p.267)服务不能被储存，由此导致：如何确定服务产能？排队问题，收益管理服务的技术内核(Technology Core),1.4 Historical Development of OM,1910s 科学管理运动和大量生产方式(P.15,Exhibit 1.5)代表人物：Frederick W.Taylor,Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthorne studies)1940s 运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法,1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论,1990s 供应链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)-B.Joseph Pine II敏捷制造(Agile Manufacturing)网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的挑战(P.19)在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世界各地的组织的活动和关系；优化全球供应商、生产商和分销商网络；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理与顾客的接触和沟通；提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数,面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型,共享构件模块化,总线模块化,可组合模块化,共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化总线模块化可组合模块化,1.5 Operations Strategy,什么是运营战略？(P.24)运营战略是为最佳地利用公司资源以支持公司的长期竞争战略所制定的广泛的政策和计划。“竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。”-M.E.Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov.-Dec.,1996,p.73.运营战略的焦点成本(Cost)(P.25)质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析产品质量和可靠性(Product Quality and Reliability)交货速度和交货可靠性(Delivery Speed and Delivery Reliability)D/P比率柔性和引入新产品速度(Flexibility and New Product Introduction Speed)战略聚焦与战略取舍骑墙战略的后果美国大陆航空的例子(P.27),F,CvQ,PQ=I,Q0,Q,C,I,盈亏平衡分析,盈亏平衡分析的几个一般结论,盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固定成本。盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV0）的产品，只要市场有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。,有限的乘客服务,不提供餐食,不对号入座,不转运行李,不与其他航空公司联运,15分钟登机时间,尽量少利用旅行社,自动售票机,标准化的737机队,高水平的员工薪酬,弹性的工会合约,高比例的员工持股计划,低票价航空公司的战略定位,密集可靠的航班,精干、高效的地勤人员,飞机的高利用率,极其低廉的票价,中等城市与二线机场之间的短程、点对点航线,西南航空公司战略的价值增值活动体系(P.28,Exhibit,2.1),Content,Operations Strategy and CompetitivenessProject Management Process AnalysisProduct Design and Process SelectionWaiting Line ManagementQuality ManagementStrategic Capacity Management,ForecastingAggregate Sales and Operations PlanningInventory ControlMaterial Requirement Planning MRPLean ProductionSupply-Chain StrategySynchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 3 Project Management,3.1 Definition of Project Management 项目和项目管理的定义(P.73)项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。项目管理是在不确定的环境下，发挥计划、组织、指挥和控制职能，满足项目在技术、成本、资源和时间方面的约束，有效地实现项目目标的管理过程。项目生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。项目组织结构跨职能的项目团队矩阵组织(P.75)-优点与缺点例：集成产品开发IPD管理体系 管理创造效益，机制推动管理,项目生命周期示意图,需求分析 目标 范围 轮廓 要求 可行性分析 预期结果,计划与预算 进度计划 任命 建立组织 责任分派 招标与发包 启动,工程实施 活动协调 进度控制 预算控制 阶段评审 下马决策 修订计划,竣工 文件整理 验收 移交 解散组织,1.规划阶段,2.计划阶段,3.实施阶段,4.完成阶段,项目组织结构,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,总裁,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,总裁,项目协调,1.职能式组织,2.项目式组织,项目协调,项目组织结构,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,总裁,职能经理,职员,职员,项目经理,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,总裁,项目办公室主任,项目经理,项目经理,项目经理,4.强项目式组织,3.弱项目式组织,项目协调,项目协调,工作分解结构(Work Breakdown structure,WBS)WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.76,Exhibit 3.2)一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量计划完成情况便于在此基础上编制预算和估计所需的资源工作说明书(Statement of work,SOW)在SOW中要说明项目各项任务的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定项目的进度计划，里程碑(milestone)。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。,3.2 项目管理知识体系指南-美国国家标准 ANSI/PMI 99-001-2004,A Guide to the Project Management Body of Knowledge,3rd ed.(PMBOK Guide),the Project Management Institute,Inc.2004.,项目管理知识体系,项目管理知识体系指南,应用领域知识标准与规章制度,处理人际关系技能,通用管理知识与技能,理解项目环境,项目管理团队需要的专业知识领域,1 项目整体管理,1.1 制定项目章程1.2 制定项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划1.4 指导与管理项目执行1.5 监控项目工作1.6 整体变更控制1.7 项目收尾,2.1 范围规划2.2 范围定义2.3 制定工作分解结构2.4 范围核实2.5 范围控制,3.1 活动定义3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估计3.5 制定进度表3.6 进度控制,4.1 费用估算4.2 费用预算4.3 费用控制,5.1 质量规划5.2 实施质量保证5.3 实施质量控制,6.1 人力资源规划6.2 项目团队组建6.3 项目团队建设6.4 项目团队管理,7.1 沟通规划7.2 信息发布7.3 绩效报告7.4 利益攸关者管理,8.1 风险管理规划8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对规划8.6 风险监控,9.1 采购规划9.2 发包规划9.3 询价9.4 卖方选择9.5 合同管理9.6 合同收尾,2 项目范围管理,3 项目时间管理,4 项目费用管理,5 项目质量管理,6 项目人力资源管理,7 项目沟通管理,8 项目风险管理,9 项目采购管理,项目管理,1.1 制定项目章程,1.依据 1.合同；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术 1.项目选择方法；2.项目管理方法；3.项目管理信息系统；4.专家判断。3.成果 1.项目章程,1.2 制定项目初步范围说明,1.3 制定项目管理计划,1.4 指导与管理项目执行,1.5 监控项目工作,1.6 整体变更管理,1.7 项目收尾,1.项目整体管理,1.依据 1.项目章程；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果 1.项目初步范围说明书,1.依据 1.项目初步范围说明书；2.项目管理各过程；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果 1.项目管理计划,1.依据 1.项目管理计划；2.批准的纠正措施；3.批准的预防措施；4.批准的变更请求；5.批准的缺陷补救；6.确认的缺陷补救；7.行政收尾程序2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统3.成果 1.可交付成果；2.请求的变更；3.实施的变更请求；4.实施的预防措施；5.实施的缺陷补救；6.工作绩效信息,1.依据 1.项目管理计划；2.工作绩效信息；3.否决的变更请求；4.组织过程资产。2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.实现价值技术；4.专家判断。3.成果 1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防措施；3.预测；4.推荐的补救措施；5.请求的变更,1.依据 1.项目管理计划；2.请求的变更；3.工作绩效信息；4.推荐的预防措施；5.推荐的纠正措施；6.推荐的缺陷补救；7.可交付的成果2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果 1.批准的变更请求；2.否决的变更请求；3.项目管理计划（更新）；4.项目范围说明书（更新）；5.批准的纠正措施；6.批准的预防措施；7.批准的缺陷补救；8.确认的缺陷补救；9.可交付成果,1.依据 1.合同；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术 1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；,4.专家判断。3.成果 1.行政收尾程序；2.合同收尾程序；3.最终产品、服务或成果；4.组织过程资产,2.1 范围规划,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目章程；4.项目初步范围说明书；5.项目管理计划2.工具与技术 1.专家判断；2.模板、表格与标准；3.成果 1.项目范围管理计划,2.2 范围定义,2.3 制作工作分解结构,2.4 范围核实,2.5 范围控制,2.项目范围管理,1.依据 1.组织过程资产；2.项目章程；3.项目初步范围说明书；4.项目范围管理计划；5.批准的变更请求2.工具与技术 1.产品分析；2.其他方案识别；3.专家判断；4.利益攸关者分析3.成果 1.项目范围说明书；2.请求的变更；3.项目范围管理计划（更新）,1.依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.项目范围管理计划；4.批准的变更请求2.工具与技术 1.工作分解结构模板；2.分解方法3.成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.范围基准；5.项目范围管理计划（更新）；6.请求的变更,1.依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构词汇表；3.项目范围管理计划；4.可交付成果2.工具与技术 1.检查3.成果 1.验收的可交付成果；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施,1.依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.项目范围管理计划；5.绩效报告；6.批准的变更请求；7.工作绩效信息2.工具与技术 1.变更控制系统；2.偏差分析；3.补充规划；4.配置管理系统3.成果 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构（更新）；3.工作分解结构词汇表（更新）；4.范围基准（更新）；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）,3.1 活动定义,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划2.工具与技术 1.分解方法；2.模板；3.滚动式规划；4.专家判断；5.规划组成部分3.成果 1.活动清单；2.活动属性；3.里程碑清单；4.请求的变更,3.2 活动排序,3.3 活动资源估算,3.4 活动持续时间估算,3.5 制定进度表,3.6 进度控制,3.项目时间管理,1.依据 1.项目范围说明书；2.活动清单；3.活动属性；4.里程碑清单；批准的变更请求2.工具与技术 1.紧前关系绘图法（PDM）；2.箭线绘图法（ADM）；3.进度网络模板；4.确定依赖关系；5.利用时间提前量与滞后量3.成果 1.项目进度网络图；活动清单（更新）；3.活动属性；4.请求的变更,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.活动清单；4.活动属性；5.资源可利用情况；6.项目管理计划2.工具与技术 1.专家判断；2.多方案分析；3.公开出版的估算数据；4.项目管理软件；5.自下而上估算3.成果 1.活动资源要求；2.活动属性（更新）3.资源分解结构；4.资源日历（更新）；5.请求的变更,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.活动清单；5.活动属性；6.活动资源要求；7.资源日历；8.项目管理计划（风险登记册，活动费用估算）2.工具与技术 1.专家判断；2.类比估算；3.参数估算；4.三点估算；5.裕量分析3.成果 1.活动持续时间估算；2.活动属性（更新）,1.依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.活动清单；4.活动属性；5.项目进度网络图；6.活动资源要求；7.资源日历；8.活动持续时间估算；9.项目管理计划2.工具与技术 1.进度网络分析；2.关键路线法；3.进度压缩；4.脚本分析；5.资源平衡；6.关键连法；7.项目管理软件；8.应用日历；9.调整提前量与滞后量；10.进度模型3.成果 1.项目进度表；2.进度模型数据；3.进度基准；4.资源要求（更新）；5.活动属性（更新）；6.项目日历（更新）；7.请求的变更；8.进度管理计划,1.依据 1.进度管理计划；2.进度基准；3.绩效报告；4.批准的变更请求2.工具与技术 1.进度报告；2.进度变更控制系统；3.绩效衡量；4.项目管理软件；5.偏差分析；6.进度比较横道图3.成果 1.进度模型数据（更新）；2.进度基准（更新）；3.绩效衡量；4.请求的变更；5.推荐的纠正措施；6.组织过程资产（更新）；7.活动清单（更新）；8.活动属性（更新）；9.项目管理计划（更新）,4.1 费用估算,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划（进度管理计划；人员配备管理计划；风险登记册）2.工具与技术 1.类比估算；2.确定资源费率；3.自下而上估算；4.参数估算；5.项目管理软件；6.供货商投标分析；7.准备金分析；8.质量成本3.成果 1.活动费用估算；2.活动费用估算支持细节；3.请求的变更；4.费用管理计划（更新）,4.2 费用预算,4.3 费用控制,4.项目费用管理,1.依据 1.项目范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.活动费用估算；5.活动费用估算支持细节；6.项目进度；7.资源日历；8.合同；9.费用管理计划2.工具与技术 1.费用汇总；2.储备金分析；3.参数估算；4.资金限制平衡3.成果 1.费用基准；2.项目资金需求；3.项目管理计划（更新）；4.请求的变更,1.依据 1.费用基准；2.项目资金需求；3.绩效报告；4.工作绩效信息；5.批准的变更申请；6.项目管理计划2.工具与技术 1.费用变更控制系统；2.绩效衡量分析；3.预测；4.项目绩效审核；5.项目管理软件；6.偏差管理3.成果 1.费用估算（更新）；2.费用基准（更新）；3.绩效衡量；4.预测完工期；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）,5.1 质量规划,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划2.工具与技术 1.成本效益分析；2.标杆比较；3.实验设计；4.质量成本（COQ）；5.其他质量规划工具3.成果 1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.过程改进计划；5.质量基准；6.项目管理计划（更新）,5.2 实施质量保证,5.3 实施质量控制,5.项目质量管理,1.依据 1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.过程改进计划；4.工作绩效信息；5.批准的变更请求；6.质量控制度量；7.实施的变更请求；8.实施的纠正措施；9.实施的缺陷补救；10.实施的预防措施2.工具与技术 1.质量规划工具与技术；2.质量审计；3.过程分析；4.质量控制工具和技术3.成果 1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.组织过程资产（更新）；4.项目管理计划（更新）,1.依据 1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.组织过程资产；5.工作绩效信息；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术 1.因果图；2.控制图；3.流程图；4.直方图；5.怕累托图；6.趋势图；7.散点图；8.统计抽样；9.检查表；10.缺陷补救审查3.成果 1.质量控制度量；2.确认的缺陷补救；3.质量基准（更新）；4.推荐的纠正措施；5.推荐的预防措施；6.请求的变更；7.推荐的缺陷补救；8.组织过程资产（更新）；9.确认的可交付成果；10.项目管理计划（更新）,6.1 人力资源规划,6.2 项目团队组建,6.3 项目团队建设,6.4 项目团队管理,6.项目人力资源管理,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目管理计划；4.活动资源需求2.工具与技术 1.组织机构图和职位描述；2.沟通；3.组织理论3.成果 1.角色与职责；2.项目组织图；3.人员配备管理计划,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.角色和职责；4.项目组织图；5.人员配备管理计划2.工具与技术 1.预分派；2.谈判；3.招聘；4.虚拟团队3.成果 1.项目人员分派到位；2.资源可利用情况；3.人员配备管理计划（更新）,1.依据 1.项目人员分派；2.人员配备管理计划；3.资源可利用情况2.工具与技术 1.通用管理技能；2.培训；3.团队建设活动；4.规则；5.集中办公；6.奖励与表彰3.成果 1.团队绩效评估,1.依据 1.组织过程资产；2.项目人员分派；3.角色与职责；4.项目组织图；5.人员配备管理计划；6.团队绩效考核；7.工作绩效信息；8.绩效报告2.工具与技术 1.观察与交谈；2.项目400绩效评估；3.冲突管理；4.问题登记簿3.成果 1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.推荐的预防措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划,7.1 沟通规划,7.2 信息发布,7.3 绩效报告,7.4 利益攸关者管理,7.项目沟通管理,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划（制约因素；假设）2.工具与技术 1.沟通需求分析；2.沟通技术3.成果 1.沟通管理计划,1.依据 1.沟通管理计划2.工具与技术 1.沟通技能；2.信息收集和检索系统；3.信息发布系统；4.经验教训总结过程3.成果 1.组织过程资产（更新）；2.请求的变更,1.依据 1.工作绩效信息；2.绩效度量；3.完工预测；4.质量控制度量；5.项目管理计划（绩效度量基准）；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术 1.信息演示工具；2.绩效信息收集和汇总；3.状态审查会；4.工时汇报系统；5.费用汇报系统3.成果 1.绩效报告；2.预测；3.请求的变更；4.推荐的纠正措施；5.组织过程资产（更新）,1.依据 1.沟通管理计划；2.组织过程资产2.工具与技术 1.沟通方法；2.问题登记簿3.成果 1.问题得以解决；2.批准的变更请求；3.批准的纠正措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划（更新）,8.1 风险管理规划,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划2.工具与技术 1.规划会议和分析3.成果 1.风险管理计划,8.2 风险识别,8.3 定性风险分析,8.4 定量风险分析,8.5 风险应对规划,8.6 风险监控,8.项目风险管理,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.风险管理计划；5.项目管理计划2.工具与技术 1.文件审查；2.信息收集技术；3.核对表分析；4.假设分析；5.图解技术3.成果 1.风险登记册,1.依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.风险管理计划；4.风险登记册2.工具与技术 1.风险概率与影响评估；2.概率和影响矩阵；3.风险数据质量评估；4.风险分类；5.风险紧迫性评估3.成果 1.风险登记册（更新）,1.依据 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.风险管理计划；4.风险登记册；5.项目管理计划（项目进度管理计划；项目费用管理计划）2.工具与技术 1.数据收集和表示技术；2.定量风险分析和模型技术3.成果 1.风险登记册,1.依据 1.风险管理计划；2.风险登记册2.工具与技术 1.风险或威胁的消极应对策略；2.风险或威胁的积极应对策略；3.威胁或机会的应对策略；4.应急应对策略3.成果 1.风险登记册（更新）；2.项目管理计划（更新）；3.与风险相关的合同协议,1.依据 1.风险管理计划；2.风险登记册；3.批准的变更请求；4.工作绩效信息；5.绩效报告2.工具与技术 1.风险再评估；2.风险审计；3.变差和趋势分析；4.技术绩效度量；5.储备金分析；6.状态审查会3.成果 1.风险登记册（更新）；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.推荐的预防措施；5.组织过程资产（更新）；6.项目管理计划（更新）,9.1 采购规划,1.依据 1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；项目进度计划；活动费用估算；费用基准）2.工具与技术 1.自制或外购分析；2.专家判断；3.合同类型3.成果 1.采购管理计划；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.请求的变更,9.2 发包规划,9.3 询价,9.4 卖方选择,9.5 合同管理,9.6 合同收尾,9.项目采购管理,1.依据 1.采购管理计划；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；项目进度计划；活动费用估算；费用基准）2.工具与技术 1.标准表格；2.专家判断3.成果 1.采购文件；2.评估标准；3.合同工作说明书（更新）,1.依据 1.组织过程资产；2.采购管理计划；3.采购文件2.工具与技术 1.招标人会议；2.刊登广告；3.制定合格卖方清单3.成果 1.合格卖方清单；2.采购文件包；3.建议书,1.依据 1.组织过程资产；2.采购管理计划；3.评估标准；4.采购文件包；5.建议书；6.合格卖方清单；7.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的协议）2.工具与技术 1.加权系统；2.独立估算；3.筛选系统；4.合同谈判；5.卖方评级系统；6.专家判断；7.建议书评估技术3.成果 1.选中的卖方；2.合同；3.合同管理计划；4.资源可利用情况；5.采购管理计划（更新）；6.请求的变更,1.依据 1.合同；2.合同管理计划；3.选中的卖方；4.绩效报告；5.批准的变更请求；6.工作绩效信息2.工具与技术 1.合同变更控制系统；2.买方进行的绩效审核；3.检验和审计；4.绩效报告；5.支付系统；6.索赔管理；7.合同档案管理系统；8.信息技术3.成果 1.合同文件；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划（更新）6.采购管理计划；7.合同管理计划,1.依据 1.采购管理计划；2.合同管理计划；3.合同文件；4.合同收尾程序2.工具与技术 1.采购审计；2.合同档案管理系统3.成果 1.合同收尾；2.组织过程资产（更新）,3.3 Project Control,报告机制(P.78,Exhibit 3.4)甘特图项目总成本分解图部门成本和工时分解图成本和绩效跟踪进度计划路标图项目进度计划PERT(Program evaluation and review technique)CPM(Critical path method),3.4 Network-Planning Model网络图的画法(P.83,Exhibit 3.5)以节点表示活动以箭线表示活动活动时间参数(P.82,Example 3.1,Exhibit 3.5)活动的最早开始时间(ES)活动的最早结束时间(EF)活动的最迟结束时间(LF)活动的最迟开始时间(LS)活动的松弛时间(ST)（或称为时差）关键线路(P.81)网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。,A,21,4,B,5,D,2,E,5,G,2,F,8,C,7,1,2,3,7,6,5,A,C,B,D,E,F,G,ES=0,ES=21,ES=21,ES=26,ES=28,ES=28,ES=36,LF=38,LF=36,LF=36,LF=28,LF=28,LF=26,LF=21,ST=0,ST=0,ST=0,ST=0,ST=0,ST=3,ST=0,CPM网络图及时间参数的计算(P.83,Exh.3.5),节点网络图,箭线网络图,活动时间的估计(P.84,Example 3.2)活动的期望时间(ET)活动时间的方差(2)项目按给定日期完成的概率其中,3.5 Time-Cost Models最小成本进度计划程序：(P.87-89,Example)作网络图确定加急每项活动的单位时间成本计算关键路线按最低成本依次缩短关键路线画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划,(NT,NC),(CT,CC),C,T,A,C,B,D,2,1,5,2,4,3,3,1,$6,$10,$6,$8,$5,$9,$9,$18,CT,NT,CC,NC,项目总成本曲线示意图,3.6 Managing Resources(p.91)步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟 Kij 最小的活动例,1,3,4,2,5,6,1,3,5,6,4,2,(8),(10),(12),(12),(9),(10),(8),(6),6,2,5,8,10,7,6,3,5,10,15,20,25,0,5,10,15,20,25,30,18,32,29,17,18,16,6,Rmax=20,时间,资源 负荷,tA,tB,1,3,5,6,4,2,(8),(10),(12),(12),(9),(10),(8),(6),6,2,5,8,10,7,6,3,5,10,15,20,25,0,5,10,15,20,25,30,18,29,17,18,16,6,Rmax=20,时间,资源 负荷,tA,tB,1,3,5,6,4,2,(8),(10),(12),(12),(9),(10),(8),(6),6,2,5,8,10,7,6,3,5,10,15,20,25,0,5,10,15,20,25,30,18,17,16,6,Rmax=20,时间,资源 负荷,15,3.7 Introduction of The Theory of Critical Chain-美Eliyahu M.Goldratt:关键链。罗嘉颖译。企业管理出版社，2004。,接入缓冲(feeding buffer,FB)从项目全局来看，松弛时间不是用来保证非关键活动在规定时间内完成的，而是为了保证非关键活动的完成时间不至于影响到关键路线。项目缓冲(project buffer,PB),“学生综合症”多任务交叉进行依赖性,关键链(critical chain)的概念,存在资源争夺时的项目网络图 活动之间的依赖关系可能是由路线引起的，也可能是由共用资源引起的。缓冲非关键路线而不缓冲关键资源的风险：（1）接入缓冲全处在错误的位置；（2）不断产生新的关键路线。,加入瓶颈缓冲(bottleneck buffer)时的项目网络图-所谓关键链，是指由项目资源约束构成的前后依赖的最长的活动链条，它比原来的关键路线所需的时间还要长。,作业一P.98，第3题 P.99，第7题P.99，第8题P.102，第12题,Content,Operations Strategy and CompetitivenessProject Management Process AnalysisProduct Design and Process SelectionWaiting Line ManagementQuality ManagementStrategic Capacity Management,ForecastingAggregate Sales and Operations PlanningInventory ControlMaterial Requirement Planning MRPLean ProductionSupply-Chain StrategySynchronous Manufacturing and Theory of Constrains,Chapter 5 Process Analysis,5.1 Definition of Processes过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.154)缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出