企业物流管理ppt课件.ppt

企业物流管理,宋建阳 主编符莎莉 王 岚 副主编,第1章 概 述,内容提要 了解企业物流管理的产生与发展，企业物流的分类和特征。掌握企业物流的内涵、特征，企业物流管理与供应链管理的区别。重点掌握企业物流管理的含义、企业物流管理的内容。,1.1 企业物流管理的概念 1.1.1 企业物流管理的含义 物流管理在不同的发展阶段，曾被赋予不同的含义。1985年美国物流协会（Council of Logistics Management，CLM）将物流管理（Logistics Management）定义为：为迎合客户需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制的过程。此定义包括了生产和服务部门的物料和服务的流动，其中服务部门指政府、医院、银行、零售商和批发商。1998年，美国物流协会对物流管理重新定义，即“物流为供应链活动的一部分，是为满足顾客需要对商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施及控制过程”。2001年我国发布实施的物流术语国家标准（GB/T183542001）对物流管理赋予以下含义：物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，是对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。尽管关于物流管理有不同的表述，但系统管理思想、总成本的概念和客户至上的主题始终为其理论核心。,1.1.2 企业物流管理的地位 传统上，许多企业强调生产和营销职能，将诸如运输、采购、财务和技术等其他职能活动视为支持性部门，但实际上发生在生产或采购与需求的时间和地点之间的物流活动是极重要的。在20世纪70年代到80年代，工商企业形成了进货物流（支持生产或经营的物料管理）和出货物流（支持销售的成品实体配送）。因此，一个高效、合理的企业物流管理系统不再单纯是保证生产过程连续性，它还能使企业在对客户需求反应、客户服务速度、产品与服务的可得性等方面占据明显优势。这种凭借优质的客户服务、卓越的信息系统、基于时间的有效竞争和供应链管理获得的独特竞争优势比其他营销组合产品、价格、促销、分销更难复制。这样，企业物流管理从纯粹为了降低企业内部的物流成本，到为提高企业收益而加强内部物流管理，通过向顾客提供满意的物流服务来带动销售收入的增长，发展到现在从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，甚至超越本企业从供应链的角度管理企业的物流。企业物流管理已成为现代企业管理战略中的一个战略新视角，作为一个子系统在供应链管理中发挥着重要作用。日本可口可乐关注客户的需求，其中自动售货机的经营者希望可以确保自动售货机有足够的可乐供应以免顾客流失。可口可乐为了满足客户的需求，在自动售货机中安装了先进的信息系统来监控库存水平，以确保商品在缺货之前得到及时递送。这样，可口可乐公司就不需要为了应付自动售货机突然出现的缺货现象而使用快递服务，从而在提高客户服务水平的同时减少了成本。通过监控需求，可口可乐避免了持有卖不出去的产品，其物流战略为它带来了竞争优势，抢占了日本34%的市场，而其竞争对手百事可乐只拥有5%的市场份额。,1.2 企业物流 1.2.1 企业物流体系的构成 企业物流指企业内部的物品实体流动。具体指在企业生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。从系统论角度分析，企业物流是一个承受外界环境干扰作用的具有输入转移输出功能的自适应体系。,1输入系统 企业物流输入系统是指企业购入原材料、零部件或商品的物流过程，即供应物流。它是企业物流过程的起始阶段，是保证企业生产经营活动正常进行的前提条件，是为创造价值提供条件的过程。供应物流具体包括一切生产资料的采购、运输、库存管理、用料管理和供应输送等。（1）采购。采购是根据工厂、企业生产计划所要求的供应计划制定采购计划并进行原材料外购的作业。它是供应物流与社会物流的衔接点，在此过程中既有商流过程，又有物流过程。（2）供应。供应是供应物流与生产物流的衔接点。它是根据材料供应计划、物资消耗定额、生产作业计划进行生产作业的组织活动。供应方式有两种基本形式：一是传统的领料制二是供应部门根据生产作业信息和作业安排，按生产中材料需要的物料数量、时间、次序和生产进度进行配送供应的方式。（3）库存管理。库存管理是供应物流的核心部分。,2转换系统 企业物流系统的转换是指企业生产物流，也称厂区物流或车间物流等，它指生产过程中，原材料、在制品、半成品和产成品等在企业内部的实体流动。生产物流是企业物流的核心部分，是创造价值的过程。它是制造产品的工厂企业所特有的，与生产流程同步。生产物流包括：各专业工厂或车间的半成品或成品流转的微观物流；各专业厂或车间之间以及它们与总厂之间的半成品、成品的流转。生产物流系统的边界条件起于原材料、配件、设备的投入，经过制造过程转换为成品，止于从成品库再运到中转部门或直接配送给用户或出口。生产物流是一个与周围环境紧密相关，且不时地从外界环境中吸进“营养”，并向社会输送产品和劳务的开放系统。（1）影响生产物流的主要因素。生产的类型。生产规模。企业的专业化和协作水平。（2）组织生产物流的基本要求。物流过程的连续性。物流过程的平行性。物流过程的节奏性。物流过程的比例性。物流过程的适应性。,3输出系统 销售物流指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。这一过程包括产成品或商品的库存管理、仓储发货运输、订货处理与客户服务等活动。销售物流是企业物流系统的最后一个环节，是企业实现价值的过程，是企业物流与社会物流的又一个衔接点，是宏观物流的始点。（1）销售物流的主要环节。包装。成品储存。订单及信息处理。发送运输。装卸搬运。（2）销售物流服务要素。时间。时间要素主要受订单传输时间、订单处理、订货准备和订货装运4个变量的影响。可靠性。可靠性是指根据客户订单的要求，按照预订的提前期，安全地将订货送达客户指定的地方。它包括提前期的可靠性、安全交货的可靠性和正确供货的可靠性。方便性。方便性是指销售物流方法必须灵活多样。客户对产品包装、运输方式、运输线路和交货时间等的要求各不相同。为了更好地满足客户需求，就必须确认客户的不同要求，为不同客户设计适宜的服务方法。,1.2.2 企业物流的特征1企业生产物流的连续性2物料流转是企业生产物流的关键特征3企业物流成本的二律背反性,1.2.3 企业物流的分类 企业按其业务性质不同可分为两类，即生产企业物流和流通企业物流。1生产企业物流 生产企业物流是以购进生产所需要的原材料、设备为始点，经过劳动加工，形成新的产品，然后供应给社会需要部门为止的全过程。在这过程中需经过原材料及设备采购供应阶段、生产阶段和销售阶段，相应产生了生产企业纵向上的三段物流形式。,（1）原材料及设备采购供应阶段的物流。,（2）生产阶段的物流。,装配整机,（3）销售阶段的物流。销售阶段的物流是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的外部物流。（4）返品的回收物流。是指由于产品本身的质量问题或用户因各种原因的拒收，而使产品返回原工厂或发生结点而形成的物流。（5）废旧物物流。废旧物物流主要是指对生产过程中的废旧物品，经过收集、分类、加工、处理和运输等环节，直到转化为新的生产要素的全部过程。,2流通企业物流 流通企业物流是指以从事商品流通的企业和专门从事实物流通的企业的物流。它是为了克服产品生产点和消费点之间存在的空间和时间上的间隔而产生的一种物品运动方式，主要通过运输、保管、包装、流通加工和配送等物流运作手段，以最低的成本，把特定的产品和服务在特定的时间提交给特定的客户。（1）批发企业的物流。批发企业的物流是指以批发据点为核心，由批发经营活动所派生的物流活动。（2）零售企业的物流。零售企业物流是以零售商店据点为核心，以实现零售销售为主体的物流活动。零售企业的类型有：一般多品种零售企业、连锁型零售企业、直销企业等。（3）仓储企业物流。仓储企业是以储存业务为营利手段的企业。仓储企业的物流是以接运、入库、保管保养、发运或运输为流动过程的物流活动，其中储存保管是其主要的物流功能。（4）配送中心的物流。配送中心是从事配送业务的物流结点，为集储存、流通加工、分货、拣选和运输为一体的综合性物流过程。（5）“第三方物流”企业的物流。“第三方物流”又称合同制物流，是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。,1.3 企业物流管理的内容企业物流管理的内容主要包括对物流活动诸要素的管理，即采购、包装、流通加工、储存保管、配送、装卸和运输等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流经济管理、物流质量管理和物流技术管理等。,1.3.1 物流活动诸要素的管理 1采购管理 采购管理的主要内容包括：制定采购计划、说明书；确定适当的采购质量、数量、送货要求（时间、地点）标准；选择供应商；商谈采购条款和条件；制定和签发采购订单。2运输管理 运输管理的主要内容包括：运输方式及服务方式的选择；运输路线的选择；车辆调度与组织等。3储存管理 储存管理的主要内容包括：原料、半成品和成品的储存策略；储存统计、库存控制、养护等。4装卸搬运管理 装卸搬运管理的主要内容包括：装卸搬运系统的设计、设备规划与配置和作业组织等。,5包装管理 包装管理的主要内容包括：包装容器和包装材料的选择与设计；包装技术和方法的改进；包装系列化、标准化、自动化等。6流通加工管理 流通加工管理的主要内容包括：加工场所的选定；加工机械的配置；加工技术与方法的研究和改进；加工作业流程的制定与优化。7配送管理 配送管理的主要内容包括：配送中心选址及优化布局；配送机械的合理配置与调度；配送作业流程的制定与优化。8物流信息管理 物流信息管理主要指对反映物流活动内容的信息，物流要求的信息，物流作用的信息和物流特点的信息所进行的搜集、加工、处理、存储和传输等。9客户服务管理 客户服务管理主要指对于物流活动相关服务的组织和监督，例如调查和分析顾客对物流活动的反映，决定顾客所需要的服务水平、服务项目等。,1.3.2 物流系统诸要素的管理 1人的管理 人是物流系统和物流活动中最活跃的因素。对人的管理包括：物流从业人员的选拔和录用；物流专业人才的培训与提高；物流教育和物流人才培养规划与措施的制定等。2物的管理“物”指的是物流活动的客体即物质资料实体。物的管理贯穿于物流活动的始终。它涉及物流活动诸要素，即物的运输、储存、包装、流通加工等。3财的管理 财的管理主要指物流管理中有关降低物流成本，提高经济效益等方面的内容，它是物流管理的出发点，也是物流管理的归宿。其主要内容有：物流成本的计算与控制；物流经济效益指标体系的建立；资金的筹措与运用；提高经济效益的方法等。,4设备管理 设备管理指对物流设备管理有关的各项内容。主要有：各种物流设备的选型与优化配置；各种设备的合理使用和更新改造；各种设备的研制、开发与引进等。5方法管理 方法管理的主要内容有：各种物流技术的研究、推广普及；物流科学研究工作的组织与开展；新技术的推广普及；现代管理方法的应用等。6信息管理 信息是物流系统的神经中枢，只有做到有效地处理并及时传输物流信息，才能对系统内部的人、财、物、设备和方法5个要素进行有效的管理。,1.3.3 物流活动中的具体职能管理 物流活动从职能上划分，主要分为物流经济管理、物流质量管理和物流技术管理。1物流经济管理 物流经济管理是指以物的流动过程（含储存）为主体，运用各种管理职能，对物的流动过程进行系统的统一管理，以降低物流成本，提高物流的经济效益。物流经济管理的基本内容如下。（1）物流计划管理（2）物流统计管理（3）物流费用成本管理（4）物流设施管理 2物流质量管理 物流质量管理包括物流服务质量、物流工作质量、物流工程质量等的管理。3物流技术管理 物流技术管理包括物流硬技术和物流软技术的管理。,1.3.4 企业物流合理化 所谓物流合理化，就是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程。它具体表现在兼顾成本与服务上，物流成本是物流系统为提高物流服务所投入的活劳动和物化劳动的体现，物流服务是物流系统投入后的产出。合理化是投入和产出比的合理化，即以尽可能低的物流成本，获得可以接受的物流服务，或以可以接受的物流成本达到尽可能高的服务水平。1企业物流合理化的意义（1）降低物流费用，减少产品成本。（2）缩短生产周期，加快资金周转。（3）压缩库存、减少流动资金的占用。（4）通过物流改善、提高企业的管理水平。2企业物流合理化的途径（1）各种设施在生产空间的合理布置。（2）合理控制库存。（3）均衡生产。（4）合理配置和使用物流机械。（5）健全物流信息系统。,1.4 企业物流管理与供应链管理供应链指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。供应链管理指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链管理的目标是要将消费者所需的正确的产品，在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。整个供应链管理系统是一条由终端客户驱动的无缝需求管道。,图1.3 供应链管理的流程,1.4.1 企业物流管理与供应链管理的区别 1传统物流管理的特点 纵向一体化的物流系统；不稳定的供需关系，缺乏合作；资源的利用率低；信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。2供应链管理的特点 与企业物流管理相比，供应链管理具有如下特点：（1）供应链管理的互动特性。（2）供应链管理为更高形态的决策模式。（3）供应链管理是一个开放的系统，其协商机制谋求成员之间的联合和协调。（4）供应链管理是对物流的一体化管理，强调组织外部一体化。（5）供应链管理为集成化管理，体现企业间对共同价值的依赖关系。（6）供应链管理是“外源”整合组织，使跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险。,1.4.2 企业物流管理在供应链管理中的地位企业物流管理在供应链管理中有着重要的作用。经研究发现物流价值（采购和分销之和）在各类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上，而制造价值不到一半。在消费品和一般工业品中，物流价值的比例更大，达80%以上。企业物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，它能创造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，企业物流管理作为供应链管理的核心能力的主要构成部分，在供应链管理中发挥重要作用。,本章小结企业物流管理是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制，其根本目的在于使企业内各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。企业物流管理的内容包含对物流活动诸要素的管理、对物流系统诸要素的管理以及对物流活动中具体职能的管理。企业应通过恰当的途径使企业物流合理化，即使投入和产出合理化，从而使企业物流管理在经济和组织的广泛应用中发挥更大作用。企业物流指企业内部的物品实体的流动，是一个承受外界环境干扰作用的具有输入转移输出功能的自适应体系。它由生产经营活动的供应物流、生产物流和销售物流3部分及生产过程中所产生的回收物流、废弃物流组成，为具体的、微观的物流活动。按照企业的业务性质不同可分为生产企业物流和流通企业物流。供应链管理指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流和资金流等并进行计划、组织、协调和控制。供应链管理侧重于物流信息与其他信息的集成处理，涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，是企业之间的衔接管理活动。企业物流管理是供应链管理中的一个子系统，但在供应链管理中发挥重要作用，成为供应链管理核心能力的主要构成部分。,第2章 企业战略与企业物流规划,内容提要 了解企业物流战略的环境因素分析及目标。掌握企业物流规划的主要领域。重点掌握企业物流战略的定义，企业物流战略规划的含义、层次。,2.1 企业战略 2.1.1 企业战略的含义和构成 企业战略是企业为实现长期经营目标，适应经营环境变化而制定的一种具有长期性、指导性的经营策略。20世纪80年代以来，以西方工业发达国家为代表的现代企业管理的重心发生了新的转移。如果说，在50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，那么80年代重心转移到战略管理。这种重心的转移不是人为或偶然的，而是现代社会生产力水平发展和社会经济发展的必然结果，具体表现为以下几方面的原因：第一，科学技术的飞速发展。第二，市场需求日益多样化。第三，社会政治、经济形势复杂多变，时刻给企业的生存和发展带来新的机会和造成新的威胁，每一个企业必须预测到这方面可能发生的变化和影响，并随时能够做出应变，否则，会陷入被动局面。第四，竞争是世界市场的本质特征之一，各国企业为使自己的产品在国际市场上站住脚，使生产中耗费的物化劳动、活劳动得到补偿，利润得到实现，激烈地进行着竞争。第五，企业的生产经营规模日益扩大，范围和内容日益复杂。,2.1.2 战略管理层次 企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为3个层次，即：公司层总体战略、事业（经营）单位层战略、职能单位层战略，这3个层次的战略都是与从事多元化经营的公司组织机构相对应的。图2.1为战略管理层次示意图。,图2.1 战略管理层次示意图,2.1.3 战略规划的内容 战略规划，又称“战略性计划”，其内容包括：1规定企业的使命 2战略定位（1）分析外部环境。（2）分析内部条件。企业组织结构分析；企业文化分析；资源条件分析。,3确定企业经营战略目标 成长性目标，指表明企业成长、发展程度的目标，如市场占有率的提高、扩大联合企业的数量、产量等。收益性指标，指表明企业获利程度的目标，如利润总额、资金利润率等。社会性目标，指表明企业对社会做出贡献的程度或企业的公众形象如何的目标，如环境保护、节约能源等方面的目标，以及企业的公众形象或企业的知名度等。4确定战略对策 企业经营战略目标制定出来后，要实现战略目标就得制定相应的对策，即为实现战略目标应采取的措施和手段。战略对策包括下列内容：确定战略重点；划分战略步骤；制定各种战略措施，即战略资源的匹配组合方式、战略态势的选择等等。,2.1.4 战略实施企业经营战略一经确定，为了实现企业的战略目标就必须进行有效的实施。经营战略实施是按照既定的战略方案有条不紊、循序渐进地推进，使其从纸上的东西，逐步转化为实际的、良好的战略目标成果。具体包括：经营战略实施行动计划的制定、按照战略实施要求调整组织机构和合理的资源配置等战略实施准备；创造良好的战略实施环境、建立经营战略实施的内部管理支持系统，发挥经营战略实施领导作用等战略实施推进；建立经营战略实施的评审系统与监控系统，对经营战略的实施进行评审与控制。,2.2 企业物流战略 2.2.1 企业物流战略的定位 企业物流战略的一般目标：成本最小、投资最少、服务改善。海尔全球的供应链物流战略保证了海尔“三位一体”的国际化战略。2.2.2 企业物流战略的基本目标（1）维持企业长期物流供应的稳定，低成本、高效率。（2）作为产品的个性谋求良好的竞争优势。（3）针对环境的变化为企业整体战略提供预警和增强功能范围内的应变力。（4）以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。,2.2.3 企业物流管理的战略框架 1全局性战略 物流战略的最终目标是满足用户需求，因此，用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略目标。通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业的亲和力并留住顾客，使企业获得更大的利润。2结构性战略 物流战略的第二层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。渠道设计是物流系统设计的一个重要内容，包括优化物流渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，使物流系统获得最低的物流成本。网络分析是物流管理中另一项重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供参考依据，网络分析的内容主要包括：（1）库存状况分析。（2）用户服务的调查分析。（3）运输方式和交货状况的分析。（4）物流信息及信息系统传递状态分析。（5）合作伙伴业绩的评估和考核。用于网络分析的方法有标杆法、调查分析法、多目标综合评价法等。,3功能性的战略 第三层次的战略为功能性战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等3个方面：（1）运输工具的使用与调度。（2）采购与供应，库存控制的方法和策略。（3）仓库的作业管理等。4基础性的战略 第四层次的战略是基础性战略，主要作用是为了保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。（1）组织系统管理。（2）信息系统管理。（3）政策与策略。（4）基础设施管理。,2.3 企业物流规划 2.3.1 企业物流规划的特性（1）目的性。（2）前瞻性。（3）动态性。（4）综合性 2.3.2 企业物流规划的类型 图2.2所示为物流规划流程方块图。1从物流系统的组成与功能进行划分 从企业物流系统的组成与功能来看，企业物流发展规划是整体功能和综合效应最强的，是最具代表性的整体物流规划。因此，在物流规划中，属于最高层次。,图2.2 物流规划流程,2从规划的深度进行划分 企业编制物流规划，都会按照从抽象到具体，从全局到局部的循序渐进的思路，因此，从规划的深度，可以分为总体规划和详细规划两类。（1）总体规划。主要解决系统中一些比较重要的问题，如规模、结构、功能和运动状态等问题，系统的规模可以用数量或空间分布的边界来表示，如物流费用、货运量、货物周转量和建筑面积等数量指标都可以反映出规模。（2）详细规划。详细规划是总体规划的进一步深化，根据总体规划中的数量结构、空间结构、功能结构和组织结构的情况，分解出更多的数量指标，并根据这些数量指标制定出操作性的方案。由于编制详细规划的工作量非常庞大，一般只有在一级、二级子系统的规划中才编制详细规划。,3从规划的时间段划分 按照时间段，企业物流规划可分为长期规划、中期规划和近期规划。可把规划期为35年内的定为近期规划；规划期为10年以上的定为远期规划；规划期为510年的定为中期规划。4按规划的层面划分 企业物流规划涉及到3个层面：战略层面、策略层面和运作层面。（1）战略层规划，主要指物流系统结构设计、各级结点的选址等。（2）战术层规划，指整个系统及每个结点的设施规划、库存管理。（3）运作层规划，指具体的运作管理，如车辆调度、仓库管理、物料搬运等。,2.3.3 企业物流规划的主要内容 1企业物流发展规划 企业物流规划属于中期、长期的物流系统总体战略规划，其主要内容包括：（1）分析物流发展条件和制约因素，提出物流发展路线。（2）确定规划目标。（3）确定物流系统的规模结构、职能分工和空间布局。（4）确定重点发展的物流中心。（5）原则上确定流通渠道策略。（6）原则上确定库存和运输策略。（7）确定物流信息系统的发展规划。（8）进行综合技术论证，提出规划实施的步骤、措施和方法的建议。,2采购与供应物流规划 采购与供应物流规划属于中期、近期战术性的物流环节规划，一般中期规划的深度，应达到总体规划的要求。其主要内容包括：（1）进行需求分析，主要是确认需求和用户要求。（2）按采购产品的类型确认采购方式。（3）采购成本规划。（4）供应商评价系统规划。（5）采购与供应信息系统规划。（6）采购与绩效评价系统规划。,3物流中心建设规划 物流中心建设规划属于战术性规划。在规划期限方面，进行长期、中期、近期规划均可；在规划深度方面，既有总体规划，又有详细规划设计。总体规划的内容包括：（1）决定物流中心的功能、规模、空间范围。（2）根据物流中心的作业程序、组织结构、业务管理和环境影响等因素，对物流中心内拟设置的物流区域进行关联性分析。（3）根据城市规划对物流中心所在地的一些控制性指标，如建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、建筑后退红线距离、建筑间距等要求，并结合关联度分析的结果，决定对外道路的连接形式、出入口位置和物流中心配置形式。（4）提出绿地系统规划。（5）提出各主要建筑物的建筑体量、体形、色彩等要求。（6）提出内部交通系统（车、物、人流）的规划，确定各类道路的红线，控制点坐标和标高。（7）提出物流信息系统规划。（8）提出物流周边设施规划。物流周边设施是在一定的限制条件下对物流中心外围设施、设备的系统规划设计，包括水电设备、消防设备、附属生活设施等。（9）制定相应的建筑管理和环境管理规定。,4库存与仓储规划 库存与仓储规划属于战术性的中期、近期规划，规划深度可以是总体规划，也可以是详细规划，主要内容包括：（1）库存的类型及需求分析。（2）确定库存的策略和库存系统：库存系统可根据一定的库存模型来建立，如EOQ模型、随机需求模型、MRP模型、DRP模型等。（3）确定仓储的存储原则。（4）仓库选址，包括新建和租用两种情况。如果属于租用，则考虑客户服务基础、预测客户的服务水平、租用费用、税收及保险等。（5）仓库总体布局。,5运输规划 运输规划也属于中期、近期的战术性规划，并无严格的规划深度要求。主要内容包括：（1）确定影响运输作业的主要因素。（2）确定运输方式的选择，运输方式选择要根据物流系统的战略要求，结合不同运输方式的成本和服务特点，选择合适的运输方式。（3）选择合适的运输路线。（4）运输信息支持系统规划，随着对配送工作准确性、及时性要求的提高，人们已经开始利用先进的信息支持技术来改善运输及配送的效率，如货物跟踪系统、地理信息系统（GIS）、全球卫星定位系统（GPS）等。,本章小结企业战略是为企业实现长期经营目标，适应经营环境变化而制定的一种具有长期性、指导性的经营策略。从20世纪70年代开始，企业所面临的环境发生了根本性的变化，企业要谋求长远的生存和发展就必须审时度势，制定正确的战略。企业的经营战略是一个分层次的逻辑结构，可以分为公司层总体战略、事业单位层战略和职能单位层战略，企业物流战略属于职能单位层战略。其一般目标为：成本最小、投资最少和服务改善。其基本目标是：维持企业物流供应的稳定、低成本、高效率；作为产品的个性谋求良好的竞争优势；针对环境的变化为企业整体战略提供预警和增强功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。企业物流战略可以划分为4个层次：全局性战略；结构性战略；功能性战略；基础性战略。企业物流战略确定后，需要将宽泛的战略转化为更详细的规划，物流规划是在分析企业物流环境和条件的基础上，对企业物流长期发展在时间上和空间上做出的安排和构思，带有很强的轮廓性，重点突出但不包括所有细节。企业物流规划的类型：从系统的功能与组成，可分为第一层次的企业物流发展规划；第二层次的企业物流建设规划和企业物流经营规划；第三层次的物流设施规划、采购与供应物流规划、库存与仓储规划、运输规划、物流信息平台规划、运营规划、组织规划和回收物流规划等；第四层次的工厂规划、仓库规划、物流中心规划、物料搬运规划和配送规划等。从规划的深度，可以分为总体规划和详细规划，总体规划的核心是要对系统的数量结构、空间结构、功能结构和组织结构进行整合和优化。从规划的时段，可分为近期规划、中期规划、远期规划等。从规划的层面划分，可分为战略层规划、战术层规划和运作层规划等。企业可根据自己的实际需要，对不同的划分类型进行组合，从中制定出企业物流活动所适用的规划。不同的类型组合，其规划内容和表达形式有所差异。,第3章 企业采购与供应物流管理,内容提要 了解采购流程的变革。掌握准时采购与供应物流的相关内容，掌握采购与供应物流的质量管理。重点掌握企业采购流程的含义，以系统优化为目的的与MRP系统配合的采购与供应物流、与JIT方式配合的采购与供应物流、结合MRP和JIT的采购与供应物流的内容，招标采购和在线采购的方式。,3.1 企业采购流程 3.1.1 采购流程的含义 企业采购流程通常是指有生产需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。采购流程可以用图3.1来表示。,3.1.2 采购流程的变革 传统采购流程的特点主要表现为：第一，传统的采购过程是典型的非信息对称博弈过程。第二，供需关系是临时的或短期的合作关系，这种合作关系造成了竞争多于合作。第三，响应用户需求能力迟钝。第四，对质量和交货期只能进行事后把关，采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动。这样导致了采购部门对采购物品质量控制的难度增大。同传统的采购流程相比，现在许多企业已经采取供应链管理来完成采购流程，称为基于供应链环境下的采购流程，目的是强调协同采购的理念。现代采购流程的特点有：第一，现代采购利用电话、传真、EDI、电子邮件等方式进行电子化订货。第二，与传统的基于库存的采购不同，现代采购不是为了补充库存，而是为了直接满足需求。第三，与供应商形成战略协作伙伴关系，实现信息共享、资源共享、责任共担、利益共享。第四，实施小批量、多频次连续补充货物机制，向零库存进军。,3.2 准时采购方式与供应物流 3.2.1 准时采购与供应方式 1采购物流与供应物流的关系 采购与供应历来就是企业生产的重要前提。传统的企业供应物流，是指企业完成向外采购活动后，将生产所需的物料从内部仓库取出，搬运到各车间、各工作地点的物流活动，目的是满足各生产工艺阶段对原材料、零部件、燃料、辅助材料的制造需求。随着采购供应一体化，第三方物流分工专业化等的发展，采购物流直接扩展到了企业车间、工段。即生产所需物料可以被直接从供应商仓库（货场）送到生产第一线，从而采购物流与供应物流合二为一。但习惯上仍从生产供应的角度出发，把位于生产物流前的这段物流活动统称为供应物流。该过程包括了确定物料的需求数量、采购、运输、流通加工、装卸搬运、储存等物流活动。因此可以把这一过程统称为采购与供应物流。采购与供应物流是生产准备工作的重要组成部分，也是生产得以正常进行的首要条件和前提。供给者供货的数量、质量、供货时间直接影响生产的连续性和稳定性，而采购与供应物流发生的费用则直接构成产品的生产成本。因此，采购与供应物流不仅仅是一个保证供应的问题，更进一步则是以最低成本、最少消耗、最快速度来保证生产的物流活动。,2准时化采购与供应物流的产生 准时化采购与供应模式又称JIT采购。准时化生产方式（Just In Time,JIT）是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想是以“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。这也就是JIT的基本含义。这种生产方式的核心，是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。准时化采购与供应是把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成的一种先进的采购模式。它的基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。要进行准时化生产必须有准时化的供应，因此，准时化采购与供应是准时化生产管理模式的必然要求。,3准时化采购与供应物流的原理 准时化采购与供应要求企业和供应商建立稳定的契约供需关系，由供应商进行多频次、小批量的连续供货，实现在合适的时间、把合适的物品、按合适的数量送到合适的地点的准时化供货机制。JIT采购的原理主要表现为：（1）与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上。（2）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。（3）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。（4）用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送。（5）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点。,4准时化采购与供应物流的特点准时采购相对于传统采购的区别，如表3.1所示。,表3.1 准时采购与传统采购的区别,准时采购的特点突出表现在以下几个方面：（1）采购商与少数供应商建立了稳固的战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不再需要询价/报价过程。（2）在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。（4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。JIT采购是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即：降低原材料和外购件库存暴露物资采购问题采取措施解决问题降低原材料和外购件库存。,3.2.2 采购与供应物流的订购方式 1基本的订购方式 基本的订购方式包括定量、定期、经济订购批量等方式。这些方式是就生产所需而采购，但是采购物流的终点是静止的库存。2以系统优化为目标的订购方式 作为由一系列供应商、制造商（采购商）组成的供应链系统中，准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的最有效的做法。而供应商的“准时供应”则是“准时生产”的主要内容。换言之，采购供应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。MRP是生产部门企业用来制定物料需求计划、进行生产管理的一种应用软件。作为一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，MRP主要是针对多品种、小批量生产物流类型中，由于产品结构和物料清单对物料在品种、数量、交货期（生产提前期）等方面要求的细化所带来管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。在MRP中，定义了每个物料的期量标准，把销产供这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。MRP系统对采购与供应物流的管理提供了一系列的规范化流程，以有利于简化采购计划及调配，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量、降低成本，使得采购物流系统的整体效率得到提高。,3与JIT方式配合的采购与供应物流 与JIT方式配合的采购与供应物流的优点主要体现在：一是对各种物料的订货量的准确性和相应的质量保证；二是批量运输的准确性和及时性。4结合MRP与JIT的采购与供应物 MRP与JIT中看板信号的结合要达到两个目的：一是及时、准确、平稳地启动末端工序看板，另一个是及时、检测、校正所犯错误。对于及时、准确、平稳地启动末端工序看板，应该通过市场预测和销售网络管理及EDI提高销售计划（不是主生产计划）的准确率，缩短计划周期。换言之，MRP应在销售计划、销售开立订单、配送货、成品出仓等各个环节间顺次展开，即每一个环节都有一个预约量（或称已分配量）、计划增量（相当于MRP中计划入库量）安全量及经济批量。MRP启动的看板大致分成两类，一种是真正由市场订单带动形成的看板，亦可称为“实板”；一种为当市场仍未真正拉动，而生产力明显富余时，在计划准确率相当高的最近周期内，按未完成的计划产生看板加以启动，亦可称为“虚板”。,3.2.3 企业采购与供应物流的质量管理 1评价供应商 对供应商做出系统全面的评价，必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。（1）建立有效的供应商综合评估体系。（2）分类进行评估。（3）保持动态平衡。2重构合作伙伴关系 首先，提高供应商的可靠性和灵活性，可以极大地改进企业的计划表现，提高生产效率，加快资金周转，增强对市场需求的应变力。其次，对供应商的管理从采购物品的分类开始，按照物品的价值及重要性确定不同的采购策略，并进行供应市场的研究与风险分析，针对不同的供应商（通常划分为合作伙伴型、优先供应型和普通商业型）采取不同的管理办法进行管理和改进，以质量、交货、价格和服务等项目为指标对供应商进行考评。另外，提高供应质量、改善供应水平、控制和减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本，是采购与供应物流管理的重要内容。,3建立采购认证体系 采购认证体系主要是针对采购流程的质量而言的，对每个环节从质量角度给予控制。在这个体系下，通过对来料质量进行检验，可以控制供应商批量物料的供应质量。（1）对选择供应商进行认证，认证内容包括以一定的技术