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,大地通讯流程管理知识培训,内容,流程及其重要性流程与相关管理体系、制度的区别与联系如何分析及描述流程如何衡量流程 流程优化与组织设计,什么是流程,流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是任何公司、机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。,我满意，是因为流程为我创造了价值,输出结果,若干活动,若干活动,流程六要素 流程的特点,输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值,目标性普遍性整体性动态性层次性结构性,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达，等等,流程的特点,普遍性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：输入的是什么资源，输出了什么结果，输出的过程是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值,流程的特点,整体性至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转,流程的特点,层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动,结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响,流程的特点,流程的基本定义/内容,流程包含一系列的行为,行为是一系列的任务,任务可以分成不同要素,强调流程的意义,使组织侧重于市场和客户；允许组织预测和控制变化；允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力；帮助组织有效管理跨部门关系；为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；,流程模式,供应商,流程,客户,要求,要求,输入,输入,反馈,反馈,传统的功能性组织,图例：,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,供应商,客户,图例：,组织中的工作流,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,供应商,客户,组织中的流程,图例：,供应商,客户,传统观点与流程观点的对比,流程管理与其他管理体系的关系,所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具瓶颈管理认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈质量管理重视质量、分析质量、保证质量、改善质量流程管理认识流程、建立流程、动作流程、优化流程,结果,完善公司管理,流程管理与ISO9000的关系,目标统一，相互融合，不断优化过程,流程管理的优化过程,ISO9000规范过程,ISO中如何定义“流程”有关的活动,与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客价值但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。,ISO与流程管理的关系,流程管理和ISO9000体系是相互穿插的关系,规范,提升,ISO要求流程表述的文档标准化,1、封面（略）2、流程图,流程图,权责,相关文件,表格,Who,范例：,ISO要求流程表述的文档标准化,3、程序说明书(包含内容）目的范围权责定义作业内容相关文件附件/使用表单,流程与制度的区别与联系,流程与制度的区别：管理思想不同局部观念与全局观念不同思维的定势不同流程与制度的联系：流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证“制度”的激励作用可以促使流程改善,流程与制度的区别,管理思想不同“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”。应该说，这是一种典型的消极管理模式。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。,流程与制度的区别,局部观念与全局观念不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。,流程与制度的区别,思维的定势不同 很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太轻了？”，随即修改制度加重处罚力度。“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发。管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优化来改善员工的行动效果。,流程与制度的联系,流程是制度的灵魂 如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。,流程与制度的联系,制度是流程得以执行的保证 制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。,流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体 原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得 以制止，进而建立流程的威信。,流程与制度的联系,“制度”的激励作用可以促使流程改善 过去制度更多的是“处罚”的代名词，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。管理制度按照刚性程度和作用范围分为5种：1、管理制度：是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。2、管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。3、管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。4、实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。5、工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。,业务流程的分类,拓展 市场分析调研 采购 产品包装推广 服务 物流配送 控制 支持,一般顾客流程,市场调研 产品/服务开发和推介 产品采购、包装、推广宣传 物流配送 帐单管理 定单处理 客户服务,一般行政性流程,战略计划流程 预算管理流程 培训流程 人力资源流程 物料管理流程 采购流程 信息技术流程,业务流程的等级,供应商,组织流程,客户,跨功能流程,功能流程,次级流程,实践,核心业务流程的标准,战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与目标相 关，能为组织的竞争力有帮助 顾客影响：对客户满意度有重要影响 跨功能：,例子：,举例：通用电器的核心业务流程,新技术的研发 到达市场的速度 服务 支持 对定单的反应,例子：,通用电气如何辨别核心业务流程,核心业务流程选择图,在空白处填写重要性：高、中、低,如何分析和描述流程,思考：,？,什么是流程图,流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为 用来支持流程的系统或技术 流程的断点,核心业务流程标志,图例：,起点或终点,任务,不同选择,工作流,运输,另一个流程的连接,文件或文本,等待运输的货物,业务流程图例,图例：,定单,执行,批准,纠正,送到物流部,接受定单,包装定单,装车,定单,描述业务流程的三种方法,1、子流程流动法2、功能和时间法3、上下流动法,思考：,如何衡量流程的有效性,？,在流程中有那些内容,增值流程,为客户,不增值流程,为自己,没用的流程,不为任何人,衡量流程的三种方法,流程,结果,输出,1、流程：效率 2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度,思考：,流程与组织设计的关系,？,流程持续改进的目的,1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量 6、提高财务表现,减少重复的行为；减少多重的审核和批准；简化流程；平行性流程；外包效率不高的流程；减少工作的流动；组织多功能团队；集权/分权,业务流程持续改进的方法,工作合并 让员工做决策 让工作程序自然 让工作在最合适的地方完成 适当的减少检查和控制 一张脸孔对客户,重新思考流程,流程的目的来源,公司的目标 客户的要求标杆参考,无因为错误而将产品运输到不正确的地方 在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户 我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务,例子：,流程举例 IBM,接受顾客要求，填写相关表格,检查信用,决定客户贷款方式,决定贷款利息,写信通知销售人员,接线员,信用员,业务部,利息员,行政人员,6 天,每天进步1！,+,+,优化流程=,THANKS！,