管理麦肯锡咨询顾问沟通必备宝典.ppt
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,内容安排,总揽：管理沟通的概念、原理与策略起点：自我沟通与一对一沟通难点：群体沟通重点：组织内与组织外沟通,2,管理沟通的概念、原理与策略,第一部分：总揽,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,问 题,怎样理解管理沟通？建设性沟通的原理是什么？管理沟通的一般策略有哪些？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,怎样理解管理沟通？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母舰会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母舰200英里之外的月球表面。降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母舰。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15，以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,Introduction Participation,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,（1）一盒火柴（2）压缩饼干（3）50英尺尼龙绳（4）丝质降落伞（5）袖珍取暖器（6）2支0.45口径手枪（7）1箱脱水宠物喝的牛奶（8）2大瓶氧气（9）星际图（10）救生筏（11）磁罗盘（12）5加仑水（13）烟火信号枪（14）包括注射器的急救箱（15）太阳能无线电收发器,Introduction Participation(c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discussion(1):Group Comm.,After finishing self-judgement,your group(3-4 pers)uses informative or persuasive communication so as to get access to the common decision.The turn of 15 things should try to get everyones agreement.Attentions:-No matter informative,or persuasive comm.,logic is the fundamental;-Dont change your idea only to avoid the conflict;-Dont make decision only to abide by“the minority and the majority”rule,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discussion(2):Self-assessment,What key techniques,you think,make your career successful?What are your communication barriers in your current job?What are the most effective approaches to improve your communicative skills？What do you wish to learn much more in this course?,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1-Significance of Managerial Communication,Manager=Vision-maker+Motivator Comm.Activities go through all managing life.Communicative Capability heavily influences your career development in some extent。3CS:Capability+Character+Comfort(Comfort relation,Comfort job,Comfort life).Supportive communication=Problem-solving+Comfort relation,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2-Concept of Managerial Communication,Two schools of MCBehavior Science Theory-Audience-analysis-based communica-tive strategies:theory and thoughts.Effective communicative techniques and skills-Writing,Language;informative and persuasive communication skills,practical techniquesIntegrating both two schools-Philosophy and skills development,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,概念 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。A)基于反应的双向沟通;B)需要媒介联结沟通双方。,GOOD IDEAS ARE NOT SCARCE SUPPLY,WHAT IS RARE IS THE ABILITY Of TRANS-LATING A GOOD IDEA INTO ACCEPTEDPRACTICE.,2-Concept of Managerial Communication(c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,NATURES OF MC-Media:language or letters;-Content:Information,Thoughts,Emotion,Aspects,Attitude etc.-Philosophy greatly influences the understanding of motive,behavior and goal;-Special barriers:information disorder,Psycological elements(preference,backgroud,experiences and values),2-Concept of Managerial Communication(c),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,INFORMATION SOURCES(WHO);AUDIENCE(NEGATIVE,POSITIVE FEEDBACK(POSITIVE,NEGATIVE OR NEUTRAL),3-Components of Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,4-Process of Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,建设性沟通的原理是什么？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Supportive Communication Natures Strategies,Nature&Strategies of Supportive Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1-Supportive Communication,CONCEPT Supportive Communication=Problem-solving+Positive relation NATURES(1)delivery of the correct information(2)positive and comfort relation(3)definite goal of problem-solving,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,2-Principles of Supportive Communication,Information Principles-Completeness,Consideration,Clarify,Courtesy,ConcretenessPosition Principles-Problem-orientation,Self-explicitnessRespect Principles-Description,Confirm,Dual communication,Discrepancy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Completeness（完全性）讨论 为什么在沟通中会出现不完全信息?-背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准 沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议（GUIDELINE）-提供所有的必要信息-回答所有问的问题-必要时补充额外信息,Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,ClarifyRole 节约双方时间 对对方的尊重Guideline 消除冗长的表达 只包括相关材料 避免不必要重复,Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Consideration含义 从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。建议(1)集中于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实例：请勿越线，违者罚款(2 eggs),Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Concreteness含义 运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。GUIDELINE(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句,Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Courtesy 含 义不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。建 议(1)真诚、机智、周到;(2)以尊重人的语气表达；(3)选择非歧视性表达(4)对下级：平等、信任，要有一颗平常心,Information Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Problem-orientationPROBLEM-ORIENTATION RATHER THAN PERSON-ORIENTATION(对事不对人)DISCUSSION:比较以下三种说法 A 我不喜欢你这身打扮；B 你的这身打扮与公司的衣着规定不符；C 大家希望你能打领带上班。,Position Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Self-explicitness含义 承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A 自我外显是否普遍适用？何种情况下不合适？B 自我内隐可能会导致什么结果？C 如何引导下属从自我内隐走向自我外显？,Position Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Discrepancy不一致的三种情形 A 处事态度与意识到态度之间不一致；B 个人感觉与表达意见的不一致；C 表达内容与举止、口气的不一致。DISCUSSION你工作中在什么情况下不能采取表里一致的沟通原则？,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Description Principle(描述性）描述性沟通步骤：STEP 1：描述客观事情、行为和环境；STEP 2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；STEP 3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Description Principle需要评价时注意的原则 应以已建立的规则为基础；以可能的结果为基础；与同一人先前的行为作比较；要避免引起对方的不信任和激起防卫心理自我评价,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Confirm Principle 含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Confirm Principle策略思路 先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Dual Communication积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略 A 双向沟通的重要性 B 从肯定对方立场倾听 C 克服先入为主和思维定势 D 给对方以及时、适当的反应,Respect Principles,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯 喜欢批评，打断对方；注意力不集中；表现出对话题没有兴趣；没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,好的倾听习惯 了解对方心理 集中注意力 创造谈话兴趣 观察对方身体语言 辨析对方意思并给予反馈 听取对方的全部意思,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,管理沟通的一般策略有哪些？,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Strategies of Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,FIVE KEY STRATEGIESOBJECTIVE STRATEGYSUBJECTIVE STRATEGYINFORMATION STRATEGYCULTURE/ENVIRONMENT STRATEGYFEEDBACK STRATEGY,Strategies of Managerial Communication,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,1-KEY OF EFFECTIVE COMMUNICATION,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,顾客定位：顾客需要什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通策略：如何把“需要”和“提供”联结为一体？有效管理沟通的关键：换位思考例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,1-KEY OF EFFECTIVE COMMUNICATION(S1&2),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,How to Strengthen your information？,BEGINNINGS STRATEGYHOW？BODY ARRANGMENTHOW？ENDINGS STRATEGYHOW？,2-Information Strategy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,How to organize your information？,1 GOAL DEFINITION：INFORMATION TO BE GAINED Or TO GAIN INFORMATION-GOAL,STRATEGIES,TASKS.2 CLEAR VIEWPOINT DISCUSSION:HOW MANY TYPES?3 CONTENT&STRUCTURE DISCUSSION:HOW TO ARRANGE?,2-Information Strategy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,信息内容组织的原则：(1)以最简单的语言告知你的目标(2)“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”信息结构：内容、论证和结构的整合(1)演绎逻辑(2)推理逻辑(GIVEN,SINCE,THEREFORE),2-Information Strategy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,说服依据(1)事实和数据(2)共同知识(3)普遍认同的例子(4)权威观点信息结构安排 见例子.,2-Information Strategy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你的公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,EXAMPLE OF INFORMATION STRUCTURE,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,文化背景分析思路 沟通对象的文化背景;沟通者的文化背景;信息中包含的文化背景;渠道选择中的文化背景。以海尔兼并黄山电视和爱德电器说明：INTERNAL CULTURE:EXTERNAL CULTURE:,3-Culture Strategy,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,联合化学公司要求：A 每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣；B 其他组员担任导演和观察员；C 根据背景材料，各组作模拟，并请观 察员作评价，分别指出每位表现者的 沟通策略和运用建设性沟通技能情况。,4-Role Play(feedback strategy),此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,TextK.O.Locker,et al.,Business Communication-Building Critical Skills,International Edition,McGraw-Hill,2001.References(1)M.E.Hattersley,L.McJannet,Managemt Comm.Principles and Practice,China Machine Press，McGraw-Hill,1998.(2)Mary Munter,Guide to Managerial Comm.,4th ed.Prentice Hall,Tsinghua Univ.Press，1999。(3)魏江,管理沟通理念与技能,科学出版社,2001.,Text and References,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Class Participation 20%Individual Assignment 15%Impromptu Presentation or Role Play 15%Final Exam and Cases analysis 50%,Grading,
