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国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇上海猎头公司,HR，前途无量的职业,劳动关系管理,人力资源管理,人力资源规划,薪酬福利管理,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,关于人才招聘问题的调查（20040804）,一、单位“招人难”和个人“找工作难”确实是比较普遍的现象 在被调查的对象中，65的招聘单位面临招不到合适的人，而68的求职者有找不到工作的苦恼。二、单位在招聘过程中存在的一些问题 1、招聘单位没有充分尊重应聘者：招聘单位对求职者保持起码的尊重是必须的，可遗憾的是在实际招聘过程中，只有25的求职者感觉到了这份尊重。2、招聘单位没有努力去了解应聘者：72的招聘单位认为自己总是在试图了解求职者和给求职者机会展现自己，但求职者对此的认同度不是很高，调查结果显示，仅有30的求职者有这样的感受。3、招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符：求职者总是希望得到准确的招聘信息，希望单位发布的招聘标准与实际招聘时一致，有56的招聘企业认为自己确实是这么做的，可求职者对此的认同率仅有4。从数据上看，招聘单位在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”情况，似乎是很严重的。4、单位招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养：54%的招聘单位认为其招聘人员具备符合招聘工作的专业素养；但只有18%的求职者对此较为肯定。两数据间的差距说明招聘单位尚未意识到招聘人员素养的重要性。而本身素养不高的招聘者，是很难为企业物色到合适人才的。,若干甜点,关于招聘关于企业管理等,曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。,人对，世界就对了,目录,员工的招聘与配置招聘准备工作岗位信息的分析招聘申请表设计招聘实施招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧其他选拔方法员工录用有关事宜招聘活动的评估劳务外派与引进,招聘过程管理（要认真地看、反复地看P154）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。,3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请 选择：资格审查、初选、笔试、面试、情景模拟、心理测评，是从“人-事”两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估,招聘流程,1提交需求 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写招聘申请表，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。2材料准备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：（1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。（2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。3选择招聘渠道 渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告、网络招聘等。,4填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写应聘人员登记表。应聘人员登记表和应聘人员资料由人力资源部保管。5初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写面试通知。主管经理将应聘人员资料及面试通知送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。,6初试 初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写面试人员测评表，特别注意填写“测评内容”的具体项目。主持人应将通过面试的人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。面试结束后，主持人将面试人员测评表及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定被公司录用。7复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。,丰田公司的全面招聘体系,丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续56天。,第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过12阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。,第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。,第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯规划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。第五阶段，对应聘人员进行一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酣酒、药物过敏等问题。第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训,日本花王公司的招聘程序,1需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格提交人力资源部经理。2获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。3求职者需填写职位申请表格，并根据要求提供有关文件及个人资料。4人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作倾向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有资料综合衡量，决定是否给予第二次面试机会。5第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。6通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。7公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。8获聘后，员工需签署查核工作证明授权书，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。,确定招聘的原则,招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。（1）依靠证书进行筛选（识别）（2）利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。,确定招聘的原则,3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！（禁止就业歧视）4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。,人员配置的主要原理P157,1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件（观念：没有无用之人，只有没用好之人）（正确识别，创造条件）（识才、育才、用才）2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。（能向、能级）一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。职员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求112（三个臭皮匠顶个诸葛亮）（瞎子背瘸子）,人员配置的主要原理,4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现（每当出现不适可能就意味着一次提高的来临，不断超越）5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康（井无压力不出油，人无压力轻飘飘、跳一跳把桃子摘到,美国加州大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活的好好的。为什么会这样呢？究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,工作满负荷,人员配置的基本原理(上册P157),目录,员工的招聘与配置招聘准备工作岗位信息的分析招聘申请表设计招聘实施招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧其他选拔方法员工录用有关事宜招聘活动的评估劳务外派与引进,工作分析,工作分析(或称职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。诸如，制定企业人力资源规划；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策：让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围z组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案：为员工提供科学的职业生涯发展咨询：设计、制定高效运行的企业组织结构：提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,工作分析对于招聘工作的影响,工作分析是对于某项工作的自然属性的分析，包括该项工作在组织中的地位、与组织中其他工作的关系、工作构成、工作责任、岗位权利、工作环境、工作难度、对于候选人的要求等等。通过工作分析，我们可以清晰认识工作本身，进而概括出适合工作人选的特征要求。同时，工作分析有利于管理者了解每项工作的权重、确定各项资源的投入数量、并可以帮助管理者清晰地了解组织全貌，有机会发现一些潜在或者隐患问题。工作分析决定了人力资源管理过程中的一系列活动的主基调：比如在招聘和选拔时，分辨哪些候选人是我们所需要的；确定工作岗位的合理薪酬应当是多少；决定新员工的培训内容等。,工作岗位信息的分析,确定岗位分析信息的主要内容：主要为6W1H，注意跟工作分析略有区别（判断题）工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。,6W1H,人力资源管理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1.WHO：谁来完成这项职务；2.WHAT：这项职务具体做什么事情：3.WHEN：职务时间的安排；4.WHERE：职务地点在哪里5.WHY：他为什么履行职务（职务的意义是什么）6.forWHO：他在为谁履行职务7.HOW：他是如何履行职务的,工作信息分析的基本方法,1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他方法一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！4、工作实践法。工作分析者从事所分析的工作，适用短期可以掌握的工作。5、典型事例法6、工作日志法,工作信息分析的两种典型模式,个人重点法（PAQ）岗位重点法(FJA),员工的基本能力(上册P163),能向,能级,启示：,各岗位用人的要求不会是三个能向上都高你面对的员工不会在三个能向都高以上显示，对员工不能求全责备，应用人所长，避人所短。,西邻五子食不愁,西邻有五子，但五子各有千秋：长子质朴，次子聪明，三子目盲，四子背驼，五子脚跛：老大质朴，正好让他务农；老二聪慧，正好让他经商；老三目盲，正好让他按摩；老四背驼，正好让他搓绳；老五脚跛，正好让他纺线。,人员配置,甲：遇事爱钻牛角尖乙：处理问题头脑呆板丙：脾气太犟，争强好胜丁：办事婆婆妈妈戊：能言善辩喜聊天,当突击队长负责劳保负责考勤负责公关接待负责质量检查,招聘申请表设计,可能出方案设计题，注意掌握其功能特点及掌握设计要领招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。,招聘申请表内容,招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写1、个人基本情况：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况 2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等4、教育与培训情况：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。,应徵职称 年 月 日,作用：用统一格式记录应聘者的情况能使人力资源部提高效率，因为知道哪些内容会在表格的哪一个部分。所以使用统一的表格请应聘者填写是值得鼓励的做法。各公司可以自行设计表格，可简可繁，只要适合自身情况即可。,公司应聘人员登记表,目录,员工的招聘与配置招聘准备工作岗位信息的分析招聘申请表设计招聘实施招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧其他选拔方法员工录用有关事宜招聘活动的评估劳务外派与引进,选择招聘渠道的主要步骤,1、分析单位的招聘要求2、分析招聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招聘方法,参加招聘会的主要程序,1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与有关的协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作,判定是否参加招聘会应注意的问题,了解招聘会的档次了解招聘会的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传,招聘人员应具备的条件,1具有知识气质。人才招人才易，非人才招人才难。2.整洁的衣着和得体的举止。3良好的语言表达能力。4.会“察言观色”，识别人才。5具有“亲和力”。6业务内行。招聘者不用说应熟悉企业的历史、现状和发展目标，对应聘职位任职条件、工作内容、职务升迁等要心中有底。一问三不知，无疑等于把人才拒之门外。7良好的EQ。对应聘者的咨询要有耐心和细心；对优秀人才的动员，不怕挫折，只要他没离开摊位，就要争取到底。对于一个尚未下定决心的人，耐心往往是促使他作出决定的重要因素。8高效。招聘工作千头万绪，需要招聘人员工作高效、决策果断。9有强烈的责任心。招聘人员对企业和应聘者都要负责。企业是创造财富、实现利润最大化的经济实体，要的是能为企业发展添砖加瓦的人才，并非什么人都进，因此，招聘人员必须把好这个关口。其次，对不适合企业的应聘者，应明确予以答复，避免不必要地浪费其时间精力和钱财。10服务意识。人力资源部门在企业内部为员工、部门服务，在招聘现场应为应聘者服务。倒水、让座、提供各种方便、对应聘者的咨询表示感谢，于招聘人员只是举手之劳，但会给应聘者留下良好的印象。尽管许多人可能不会成为公司员工，但通过他们嘴上的传播，谁能说得清哪一天会因此引来企急需的高级人才呢？,招聘人员选派应遵循以下原则,高于应聘职位原则。即工人的招聘可由人事部一般员工执行，管理人员的招聘须由人事主管（或经理）执行，而主管（或经理）及以上人员的招聘则应由企业副总甚至老总亲自出马。德才兼备原则。招聘人员不仅要有深厚的人事管理理论知识和丰富的人才招聘经验，而且须深谙人才市场的供需现状及趋势，熟悉企业历史和发展、应聘职位的工作内容和必备条件。,招募的方法（特点、适合找那类人才，适用范围）,内部招募的主要方法1、推荐法。2、布告法。3、档案法。外部招募的主要方法1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。（3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）3、上门招聘法（校园招聘）。4、熟人推荐法。（成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）,招聘渠道比较,企业招募新员工的方式分析,到大专院校、中专、职校录用应届毕业生，利用各类媒体刊登招聘启事，委托就业中介机构物色人才，或是直接到人才招聘市场上设摊招聘。应届毕业生的优势在于经历单纯、理论基础好、可塑性强，不足之处是缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间的适应期。通过媒体发布招聘广告，有广泛的受众群，一般会收到大量的应聘资料，也能起到宣传企业的效果，但是需对求职者信息的真实性作出甄别，会耗费大量的人力物力，费用也较高。参加人才招聘市场组织的招聘会，则往往受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数量和质量难以保证。,委托中介机构物色人才，虽然需要支付一笔不菲的佣金，但是被推荐的候选人一般都经过人才公司的筛选，有些甚至就是根据企业的要求有针对性地猎取而来的，因此招聘成功率较高，上岗效果也较好，一些规范化的人才公司还能提供后续服务，使招聘企业感到放心。,如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发，则录用大中专毕业生是较好的选择；如果企业希望能够得到的是具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需，媒体广告无疑是首选对象；招聘会与媒体招聘广告的适用范围大同小异，不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负责人员提供不少有价值的信息。,中高级人才为什么要使用猎头,首先，企业的这些岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性；其次，能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、同事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大；第三，专业化的中介公司一般都有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效的沟通，扮演一个称职的红娘角色。,猎头公司工作程序,接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。,专业的才是最好的-中华培训资讯网,现场招聘需注意的问题,经常可以看到人才市场上部分企业招聘摊位前人潮汹涌，另一些企业摊位前却门可罗雀；部分企业招聘结束后满载而归，而有些企业招聘结束后却感叹“又白来了一趟”。这两种不同的结果除了与企业的实力、招聘职位关系较大外，现场招聘的管理也绝对不容忽视。现场招聘做得好，能够提高招聘效率，吸引精英人才。,现场招聘需注意的问题,招聘现场安排到位 要吸引人才应聘，企业应在现场布置大幅彩色企业介绍展板，除展示企业实力外，也显示企业的信心。把企业性质、规模、地理位置展示清楚，可以避免不接受这些条件的求职者作无效的应聘，有较多时间接待与企业理念一致的求职者；对招聘职位的要求应详细、具体，一目了然，减少不合条件的求职者前来应聘浪费双方时间。另一方面显示企业招聘的认真程度，能够吸引符合要求的求职者前来应聘；人员安排上尽量避免仅安排文员在现场收资料。现场招聘人员在企业的职位、地位越高，显示企业对此次招聘越重视，越能吸引求职者；招聘者的言行举止对能否吸引精英人才也相当重要，部分招聘人员在现场肆无忌惮地抽烟，用手机高谈阔论甚至打情骂俏，高素质的求职者自然敬而远之。,现场招聘需注意的问题,重点考核安排在下午 部分招聘人员为了更详细了解求职者，在现场进行针对求职者的素质考核，当场面试或辅以试题测验。现场能作重点考核当然好，但切忌莫安排在上午高峰期进行，最好安排在下午人数少的时候进行。经常看到的有招聘摊位前人满为患，拥挤不堪，而招聘人员却在和一个求职者气定神闲、旁若无人地侃侃而谈，有时甚至超过半小时，一些素质较高、时间观念强的求职者自然弃之而去。建议高峰期招聘人员接待一个求职者的时间不要超过10分钟，对意向较强，想作重点考核的求职者另约下午结束前某个时间详谈，这样的安排使每个求职者都有机会，不致怠慢，错过最合适的人选。招聘人员在筛选时一定要果断，对明显不符合企业要求，录用概率在50以下的求职者即时退回资料，即节省时间，确保有足够的时间筛选到精英人士，也节省了被退回资料求职者的费用和时间。,现场招聘需注意的问题,“满勤”招聘才能达到最佳效果 经常看到招聘企业交了钱，但现场却看不到招聘人员影子，原因是部分企业招聘人员迟到、早退、中途离场成为家常便饭，这其实是对企业资源的严重浪费。部分招聘人员认为求职者多的是，少呆一会儿无所谓；部分认为已招到合适的求职者，不须再接待他人。这其实是一个严重的认识误区-对于第一种情况来说，最优秀、合适的求职者何时出现招聘人员无法预见，所以理应全天候接待；对第二种情况来说，你认为满意的求职者对方不一定到企业上班，所以多接待几位应聘者、多一些后备人选理所当然。,校园招聘应注意的问题,了解大学生的就业政策学生容易“一女多嫁”学生对工作的估计（社会化程度不够）关注学生感兴趣的问题，并做准备,筛选简历的方法,1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。2重点看客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。3判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历4审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。5对简历的整体印象。,筛选申请表的方法,判断应聘者的态度（如：填写是否认真等）关注与职业相关的问题（如：离职原因、求职动机）注明可疑之处（如：要注意高职低就、高薪低就的应聘者等）,简历与申请表的比较分析,笔试方法 优缺点,优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试卷缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力 一般笔试作为初次竞争，成绩合格者才能参加面试或下轮选择。,人员招聘面试的基本步骤,人员招聘面试的基本步骤,1、面试前的准备阶段（出问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段。从应聘者熟悉的问题开始发问，然后过渡到其他问题，创造良好的气氛。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。,人员招聘面试的基本步骤,4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。,面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：,1、开放式提问；2、封闭式提问 3、清单式提问；4、假设式提问；5、重复式提问；6、确认式提问 7、举例式提问。以上各类提问能举出例子或给予例子能做出判断。,从一次面试中谈面试技巧,小A到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小A的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。,一、关系建立阶段,目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？小A：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。,二、导入阶段,这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？小A：“”分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。,三、核心阶段,这一阶段主要收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）小A：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？小A：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。,主考官：为什么？小A：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。,主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）小A：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题 小A：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）小A：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）小A：没有,四、确认阶段,主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？”小A：“”,五、结束阶段,结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：“你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？”（探索性问题）小A：“”一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。,面试,面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。面试的目标（一般了解）1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；（4）决定应聘者是否通过本次面试等。,面试,2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；（4）充分的了解自己关心的问题；（5）决定是否愿意来该单位工作等,面试提问时应注意的问题,避免提出引导性的问题有意提问一些矛盾的问题面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察应聘者的非语言行为,如何构建一个有效的面试,案例：,情境模拟测试法,源自国外的角色扮演。常用方法有：1、公文处理模拟法；2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘者只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。,心理测试法,1、能力测试（普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动技能测试）2、人格测试（卡特尔16人格因素测试）3、兴趣测试（霍兰德职业倾向测试）,人员录用的主要策略有,1、多重淘汰式（通过测试淘汰）2、补偿式（不同测试综合考虑）(P183表2-3)3、结合式（上述二种方式结合）注：1和2的区别1是上一测试是下一测试的必经程序2是所有测试都允许参加，最后综合考虑,录用决策的标准（P184）,1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准,录用决策的注意事项,1、使用全面衡量的方法2、尽量减少作出录用决策的人员3、不能求全责备,招募金字塔,25 最终录用人员 50 接到录用通知者（2：1）75 实际接受面试者（3：2）100 接到面试通知者（4：3）600 吸引来的求职者（6：1）,目录,员工的招聘与配置招聘准备工作岗位信息的分析招聘申请表设计招聘实施招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧其他选拔方法员工录用有关事宜招聘活动的评估劳务外派与引进,成本效益评估（技能试卷真题）,招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,信度和效度（详见P186-187）,1、所谓信度是指使用同一种测定方法是否能对同一事物作出持续一致的测量。比如抽签算命的信度问题稳定系数：同一方法同一对象不同时间等值系数：同一方法同一对象不同试卷（A卷B卷）内在一致性系数：同一对象同一测试不同部分评分者信度：针对评分者的考量,信度和效度（详见P186-187）,2、所谓效度，是指甄选手段与将应聘的职位之间确实存在相关关系。实践证明，有效度的甄选方法能够做到被测试者测评的分数与其今后的工作绩效表现具有正相关关系。预测效度（现在与将来）内容效度（测的内容与实际工作内容）同侧效度（现有员工与应聘人员）,绩效考核成绩,招聘测试成绩,高,高,合格,合格,1,2,3,4,补充：离职管理,离职原因离职程序离职面谈降低人员流失,跳槽的经历与可能（2004年3月5日）,在其以往的职业经历中，没有跳过槽的有2893人，占36%的比重；跳槽一次的有2068人，占26%的比重；跳槽二次的有1155人，占15%的比重；跳槽三次的有990人，占13%的比重，跳槽四次的有396人，占5%的比重；跳槽四次以上的有352人，占4%。职业的变动呈现一种稳定的趋势，另外，结合职业满意度来看待，对于发展的困惑和现实的一般态度，都在很大程度上影响这这种变动频度。跳槽的原因中，列居前四位的分别是：1.没有发展前途(35%)2.薪水太低(23%)3.工作不适合自己(17%)4.工作环境不满意(10%)这个结果和对工作不满意的调查中，前四个主要因素“薪资待遇差”、“没有成长空间”、“工作环境和气氛不好”和“认为目前工作不符合自己的能力、兴趣”的结果相似，看来这几个问题如果处理不好，最易引发对职业的不满意，甚至离职。对于下次跳槽的时间预估，只有6%的人选择了一个月以后，有10%的人选择在三个月以后，有21%的人选择在半年以后，有25%的人选择在