国内外电力企业组织体制调研.ppt

北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第1页,国内外电力企业组织体制与典型母子公司控制模式调研报告,北大纵横管理咨询公司二零零二年六月,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第2页,调研对象与结果,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第3页,法国电力公司（EDF）,1946年4月，根据法国政府决定，在全国多家私营电力公司企业收归国有的基础上，EDF成立。EDF是政府直接控制的国有电力企业，担负着全国电力生产建设和销售任务，以及输变电、配电和电力销售的进出口，具有垄断性质，是法国全国性的大企业，同时也是世界上最大的电力公司之一。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第4页,法国电力公司（EDF）改革的方向和思路,EDF面对的环境欧盟要求开放电力市场和周边国家市场化改革潮流。国家允许其他企业包括外国调到法国投资办电厂。1999年国家放开电力市场，准许几百家大用户有权选择供电单位，包括国外和新的电力公司。政企关系改变，政府将经营权下放，保证EDF的工商企业的性质。政府不再为EDF提供财政帮助，EDF的投资完全来自自由资金和金融市场上的贷款与融资。政府在合同中规定降低电价的目标。,EDF改革的方向和思路调整机构，将输电从发输电部分离出来，为开放电力市场做准备。2000年，EDF实现了发、输、配分帐核算，并使电网公司在财务上与EDF分离。改善内部组织结构，向基层放权、分开结算，提高效率。千方百计降低成本改善供用电关系，注重服务质量，以赢得配电经营权和客户的信任。巩固现有市场的同时，开展国际竞争，提高竞争力和市场份额。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第5页,法国电力公司（EDF）组织结构,董事会1/3董事是法国工业部、财政部等人员1/3董事是公司选举推荐的公司人员 1/3董事是地方政府、工会成员,总经理部,市场开发及商务部,研究开发部,发电输电部,电力煤气服务部,财政司法部,总务部,人事及社会关系部,国际部,工程设计与建设部,经济预测及战略部,总监控委员会正副总经理、2名总经理助理1名控股子公司总监1名核电安全总监1名配电配气总监1名总监控经理（秘书长）10名直属部经理,总监控部,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第6页,各部门职能（一）,确保企业的战略方针并与各大部门协调战略方针的实施，以企业的名义确保与外界政府合大的能源机构之间的关系。,总经理部,总经理部下设总监控委员会，其常设机构是总监控部。一方面通过检查评价，监督下级部门贯彻执行公司的经营决策、方针和目标，并向管理层反馈下级部门执行公司决策的方针；另一方面，对影响企业发展的重大问题提出纠正意见，对违反公司制度的事情和行为进行惩戒，适时调控全公司系统的经营活动。,总监控部,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第7页,各部门职能（二）,负责确定EDF的市场开发政策，如发展售电、发展新型业务、帮助地方发展经济等。,市场开发及商务部,从事与企业业务相关的各类专业方面的理论和实践研究课题，如设计发输电系统的未来工程、改善电力系统设施的可靠性、减少对环境的冲击，同时也开发新型可靠的电力设备。,研究开发部,集工业设计师、工业设计者、工程业三者为一身，其任务是从事发电设施的项目设计、施工组织、工程建设管理和投入系统运行，并保证发电设施的质量和安全，与运行单位合作及提供咨询服务。,工程设计与建设部,负责运行发电设施，建设大型联网的输电网络，确保向500个大客户和配电网供电。,发电输电部,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第8页,各部门职能（三）,向2800万个中低压客户供电配气，建设和维护中低压电网，为客户接线，管理客户帐目，提供所需的服务如电价咨询、排除故障等，在全国设有102个配电配气中心和1400个客户接待点。,电力煤气服务部,建立和执行EDF的不动产政策，管理大型行政楼房，并设有保险、防预和带电作业等业务的专家机构，同时负责提供专家服务、咨询建议，从事培训。,总务部,建立和落实与EDF管理发展相吻合的人事管理政策，与其他各大部合作，为基层单位的领导人员提供专家服务、咨询建议、从事培训。,人事及社会关系部,制定企业的国际业务方针，并领导EDF大型对外合作项目，在全世界与合作对象保持和发展长久关系。,国际部,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第9页,各部门职能（四）,管理监控处、内部监控处对所属基层单位监督控制。这两个机构是平行的。管理监控处主要监督下级对合同的执行情况，上级的决策是否得到实施，同时，也检查上级决策是否合理有效，检查结果及时反馈到上级管理部门。内部监控持负责本部门的日常监督控制，内容包括：战略检查，检查经营方针目标的实施情况；制度检查，检查各项制动的执行情况；效率检查，检查工作效率、任务指标完成率、成本指标降低率等；资产检查，检查资产的保全情况、,管理控制处内部监控处,财政司法部,财政司法部以集中的形式管理企业的财务和企业必需投资的手段及方法，在财务会计方面，向地区和当地基层单位提供咨询，同时也负责制定本公司的预算，管理企业的帐目和处理法律以及社会问题。负责全公司的财务集中管理和帐务稽查。主要检查：会计核算是否及时（时限性）；帐务处理是否正确（正确性、真实性）；是否以最低成本获得最大成就（效益性）。财务检查的程序是：单位检查确定检查战略选择检查方法组织实施报告作出决定。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第10页,EDF的管理系统战略管理与计划管理概况,利用大系统分析方法将各种因素列成表格，科学细致分析后，制定目标和需要解决的重点问题，并提出解决问题的方法和途径，从而确定长期发展战略。根据长期发展战略制定年度计划目标。各部门、各单位层层制定计划目标。每年度EDF的各部门、各单位层层制定计划目标，上报审批后，执行。进行年度目标总结评价，予以公布，并作为考核各部门和各级领导人员年度工作业绩的主要依据。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第11页,EDF的管理系统监督控制管理概况内部监督控制,EDF内部监督控制体系：总监控委员会一年召开两次会议，讨论各部门及基层单位对公司经营决策的执行情况；讨论各部门监督检查工作情况；对检查发现的重大问题提出一份处理报告；对下一年的监控工作作出布置。其监督范围包括：管理、财务、技术、生产和安全等。总监控部根据正副总经理的指示对专题项目进行监督检查（每年约有12项）；监督检查各职能部门和业务部门及其下属单位内部监控机构的设立和工作；对全公司上下监控并进行协调。各业务部和职能部内设管理监控处和内部控制处，对所属基层单位监督控制。全公司的财务管理和帐务稽查实行集中管理，由财务部和法律部直接负责。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第12页,EDF的管理系统监督控制管理概况外部监督控制,EDF外部监督控制体系：法国审计法院对EDF的审计（司法）监督。审计监督包括财务审计和管理审计。财务审计主要检查企业帐目的真实性和合法性。管理审计则通过对企业的内部控制作出评价，也可对注册会计师的工作提出意见。审计法院对EDF没有直接制裁权，只是向国家揭露管理不良的问题，政府据此可以撤换公司董事长和总经理。法国政府财务部派员（2名）常驻EDF进行财务监督。主要通过三种形式监督。一是事前监督，主要对大的预算项目进行监控；二是决策控制，主要在召开董事会时参与决策；三是事后控制，主要对所有帐目资料进行控制。社会中介机构对EDF会计报表的公证性监督。注册会计师对公司享有广泛的权利，可以查阅所有有关资料，可以找企业任何人谈话，还可以向第三者（如银行）调查相关事项。最后写出年度审计报告，在公司的年度报表上都要附上注册会计师的审计报告。注册会计师要依法对其审计结果承担法律责任。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第13页,EDF的内部管理合同管理、自动化管理,EDF明确所属各部门、各单位之间的责、权、利，通过层层签订合同的方式确定。如，EDF与国家、EDF与各配电中心和下属单位以及各责任小组间都签订了合同，长则5年，短则1年，且合同的内容都很详细、具体，便于操作、实施与考核。,合同管理,EDF的自动化管理水平和技术水平处于世界的先进行列。从营业管理看，配电网全面实现了遥测、遥控、遥调、营配合一，便于配电中心统一管理，统一指挥，从报装到运行、故障处理，以及营业抄表、计票、一口对外，全面实行自动化，计算机使用非常普遍。从计算机管理上看，电力规划、设计、生产销售、行政管理等所有资料的储蓄、管理、使用，都全面实现了计算机网络化管理，连抄表人员的工作安排，抄表线路的确定工作都由计算机管理。,自动化管理,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第14页,EDF管理体制的特点,管理职权高度集中 部门和办事处的管理职权、生产经营的重大决策权都集中在总经理部。EDF的干部任命，各岗位工资标准确定以及各级财务的管理高度集中。EDF对整个企业的流动资金和贷款实行集中管理，下属各单位自己不能寻求投资，必须经过总公司批准。管理层次少 领导人员少，机构精简，职责明确。如：班组配电中西共计职工1200人，领导只有主任、副主任、特派员3人，下属各科室只有1名负责人。职员积极参与民主管理 EDF十分重视职工积极参与民主管理，并落实。如班组配电中心的人员录用、奖惩、提薪等由混合生产委员会讨论决定，该委员会50由配电中心的各层领导组成，另50由职工代表组成、委员会定期举行会议。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第15页,澳大利亚太平洋电力公司,澳大利亚办电、管电的责任在州，新南威尔士州是电力规模最大的州。电力工业由州电力委员会经营管理，负责全州的发电与输电，并自营煤矿。新南威尔士州的改革焦点在于将发电机构和输电机构分离。1991年8月，新南威尔士州电力委员会改名为“太平洋电力”，在内部重组6各更小的运营公司；1994年，太平洋电力公司输电网络作为独立的法律实体开始运营，1995年，输电机构从太平洋公司分离出来，即新南威尔士州电网公司，作为一个独立的国有公司，新南威尔士州电网公司，其职责是经营，监管以及维护州的高压电网络，负责电网的统一调度，履行电网的运行、维护和电力市场的运作，还包括拟订电力发展规划等职责。“太平洋电力”是国有电力企业，澳大利亚最大的电力公司。州能源部负责能源政策，并指导“太平洋电力”的发输电工作。公司有发电装机容量1230万KW,占全国总装机容量的1/3，大型变电站86座，132500KV输电线路11500km,与维多利亚州、南澳洲联网，覆盖70万平方公里。全公司现有固定资产81亿奥元，负债23亿奥元（含重组后部门电厂结转），年收入31亿奥元，年利税5.6亿奥元。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第16页,澳大利亚太平洋电力公司组织结构,董事会,总裁,规划发展部,市场部,财务金融控制部,秘书部,太平洋国际电力公司,煤炭服务公司A,煤炭服务公司B,西部海岸发电公司,中部海岸发电公司,猎人峡谷发电公司,服务部,电网部,副总裁,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第17页,下属子公司分工,太平洋国际电力公司太平洋电力公司是一个开拓国际市场的咨询公司，在东南亚、欧洲、北美一带负责多年的咨询工作，为世界银行、亚洲开发银行、其他机构提供服务。包括发电厂、输电线和变电站设计，电力企业经营，电力运营操作及强化培训，电厂设备审核及环保工作等。煤炭公司（2个）煤炭公司由过去电厂的自备煤炭矿分离后组建，他们与社会上的煤矿公平竞争为电厂供煤，如果煤炭公司竞争失利，自己的电厂不得向他们买煤。西海岸发电公司、中部海岸发电公司、猎人峡谷发电公司发电业务单位 服务部主要负责工程建设、施工管理、财务服务等。电网部主要负责电网的规划计划、运行调度、工程维修等。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第18页,“太平洋电力”的内部管理特点计划管理概况,“太平洋电力”每三年有一个战略规划，每年有年度计划。计划的预测制定从上到下，计划实施指导由上到下。公司每个层次都有一个执行机构，每月开月会，检查计划执行情况，以保证计划的实现和达到合同所规定的指标。计划靠合同指导，计划实施指导的同时，上下之间都有合同，有明晰的工作内容和责任，围绕实现年度计划做好自己的工作。如昆士兰州电力公司形成了“规划目标指标”体系，根据市场发展制定五年规划和年度计划，各部门有分计划。公司控制费用总额，将成本计划下到各厂，各厂都有5年的测算，自行决定支出，不同级别的人员有不同的资金批准权限。由此，基层部门指导自己该做什么，不需要向上级汇报，从而提高了效率、调动了部门和职员的积极性。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第19页,国外公司治理模式比较与借鉴,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第20页,三种模式形成的不同背景,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第21页,日本经营阶层主导型运作模式背景,日本公司的自有资本率比较低，公司融资来源主要考负债；日本股份法人持股地位高，个人持股比例低，有利于经营阶层的崛起；日本战后民主改革，促使经营阶层地位凸显并日益巩固。根据日本1950年新商法，只要有经营能力的人，即使没有公司股份，也可迅速进入公司的领导层。日本公司由形成了一个传统，即其董事多从内部提拔，且由公司的经营管理人员担任；在法人持股占主导地位的条件下，股东大会上经营者层次又做为法人资产代表互相选举，这进一步巩固了经营者的地位。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第22页,日本大型公司内部机构完善，股东大会、董事会、监事会各司其职,股东大会,选举、罢免董事、监事；通过决策；修改公司章程；决定公司的解散合并等。,董事会,决定召开股东大会；任免经理；选举代表董事；发行新股票或公司债券等。,监事会,对股份有限公司实行业务监督、会计监督；调查董事在执行任务有无不妥之处；检查提交股东大会的会计文件是否属实；,监事在任职期间不能担任董事和经理,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第23页,日本大公司机构设置一般采用事业部制，较好的处理了集权与分权的关系,日本大公司内部管理大都采用集权与分权相结合的管理体制。从管理的机构看，有公司本部（由经理组成的常务班子和各职能部门）、事业部、工场等三个基本层次。一般采用“大权集中、小权分散；战略集中、战术分散”的做法。日本各公司实行事业部式，将权限放给下面，充分发挥了分级管理的优越性，让事业部开展独创性的经营活动。事业部一般按照产品类别来组建，也有的按地区类别组建，事业本部一般都是直接管辖的制作所或工厂。事业部式大致有两种：事业部当成利润责任中心和经营单位。事业部下属的制作所或工场则是一个成本责任中心和一个生产单位，主要负责品种、数量、质量、成本、交货期、安全生产和作业现场的整理整顿。事业部当成公司派出的管理机构，起着参谋作用，主要调查市场，研究销售情况，决定价格等，它不承担完成利润计划的责任。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第24页,日本公司集权六方面,确定全公司的基本方针；制定综合性长期经营规划；公司财务会计和预算的确定；全公司的组织与计划；公司同外部机构的交往；决定事业部的人事任免，接受事业部的报告，评定事业部的经营成绩。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第25页,日本公司分权管理的主要特点,无论是以事业部为利润责任单位，还是以工厂为利润责任单位，事业部和工厂都不具有法人地位，只有公司才是法人。公司内部各事业部、工厂职工的工资报酬基本一样，与整个公司的经营好坏有关，有利于维护全公司整体利益，也有利于公司内部的调整、改组、改造和人员的调动，保证整个公司的发展。公司本部在资金管理上严格。以事业部为利润责任中心的三菱、东芝等公司，工厂的费用开支要编制计划，按项目大小分报事业部和公司常委会核审。以工厂作业为利润责任中心的日立公司，在工厂实现的利润中，要向公司本部上缴利润总额54的内部税金和资金总额8的资本利息，还要上缴上述两项之后的45的利润，工厂实际留成只占其实现利润的20左右，并只能用于扩大生产、添设备、增人员。公司除与外部竞争外，内部也进行竞争。如果其他公司的产品比本公司物美价廉，事业部与工厂有权选购。而且公司内部各部与工厂之间的写作配套产品，均一律用市场价格而不用内部协作价格。迫使本公司事业部或工厂降低成本，增加产品竞争力。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第26页,山东电力集团,山东电力集团公司是国家电力公司的全资子公司，现有员工6.1万人。截止2000年底，公司电力总资产达到648亿元，多种产业总资产达到360亿元。2000年，公司实现电力销售收入362亿元。1998年7月，山东电力集团公司被国家电力公司命名为全国首家中国一流管理的电力公司 到2001年底，全省发电装机已达2101万千瓦，年发电量1104.35亿千瓦时。全省拥有60万千瓦机组2台，30万千瓦机组27台，500千伏系统实现环网运行，山东电网技术装备达到较高水平。在加快电力主导产业发展的同时，山东电力集团积极实施集团化发展战略，大力发展多种产业。2001年，公司多种产业实现总收入232亿元，实现利税29亿元。公司多种产业经营领域已涉及金融证券、高新技术、信息通讯、商贸旅游、工业实业、矿业、房地产等产业。公司是全国建立电力市场六个试点单位之一，山东厂网分开、竞价上网改革工作正在稳步推进，至1999年底，山东电网基本具备商业化运营条件。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第27页,山东电力集团从过去的发展电源转向重点加强电网建设和经营，加强资产管理和资本运营，加快多种产业发展,发展目标,战略重点,发展战略,将企业建成以资本为纽带，以发展电力为主导产业，经营领域多元化的现代企业集团。,双向延伸，两翼齐飞，内外并举在发展电力主导产业的同时，向电力产业的上游和下游产业发展，把多种产业作为集团的重要一翼发展，立足山东，面向世界，努力建设国际一流电力公司。,从过去的发展电源转向重点加强电网建设和经营，加强资产管理和资本运营，加快多种产业发展。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第28页,山东电力集团的资本运作,从1995年开始，山东电力集团在集团化发展、多元化经营的战略构想下，开始了向工业实业、房地产、旅游商贸、金融证券、信息资源、高新技术产业的多元发展，迄今为止，已经形成一个总资产1000亿、净资产近400亿的实态产权系统，并且形成了包含银行、信托、证券期货、保险等内容的金融控股公司的初步架构。从1995年投资华夏银行到现在，山东电力集团已直接或间接参股交通银行、鲁能金穗期货经纪公司、鲁能英大保险代理公司、英大信托。从1999年开始，山东电力集团又开始注重对新兴朝阳行业证券行业的投入，通过受让股权的方式成为占有蔚深证券40股份的大股东，后来又以15的股份成为湘财证券的并列第一大股东。在最近上报的蔚深证券新一轮增资扩股方案中，山东电力准备增资到2.4亿元，继续以34.7的股权控股蔚深证券。山东电力集团内部普遍认为：虽然以前蔚深证券业绩平平，但在去年的市场调整中损失较小，资产比较干净，股权重组后引进的华侨城集团、深业集团都能较好地提升股权素质，因此蔚深证券是个很有前途的公司。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第29页,山东电力集团母子公司控制指标控制,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,集团年初制订并向子公司下达承包协议“双文明承包”，年底依靠承包协议兑现。费用指标：分为可控费用（日常消耗、招待费等）、不可控费用（成本等），年初下达上限指标或比例指标。工资总额：年初子公司上报工资计划，集团审批。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第30页,山东电力集团母子公司控制权限控制,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,集团经济法规部负责子公司的权责设计。详细地规定子公司的权限范围。子公司在权限范围内自主经营，权力划分比较明确。财务权限控制较严：“双文明承包”中对预算有详尽的规定。同时开展定期审计。子公司、孙公司招聘正式员工必须由集团审批。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第31页,山东电力集团母子公司控制人员控制,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,子公司和较大的孙公司董事长、董事由集团经理层和职能部门一把手担任。这些人选由集团人力部门提出，总经理办公会审批。财务总监或财务负责人，由集团委派。集团人力部门对子公司CEO直接考核，对其升迁和调动有直接影响。与主业关联较大的子公司，CEO的薪酬实行固定工资；关联较小的，实行与业绩（主要是税后利润）挂钩的年薪制。集团对子公司一把手实行频繁的内部流动换岗制度。人力资源管理方面，子、孙公司正式员工的进出，招聘人员的数额，工资、福利、保险政策等，统一由集团人力部门审批管理。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第32页,山东电力集团母子公司控制信息控制,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,子公司的主要生产经营情况定期向集团汇报。子公司总经理每月向集团进行述职。重大事项，进行专题汇报。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第33页,思索与启示,山东电力集团公司本身是从长期垄断行业中脱胎而来，依托电力行业获得较高的利润和收益，并且较早地介入了资本市场，将资本运作与资产运作加以结合，同时积极开展多元化业务。对于多元化过程中形成的几十家子、孙公司，山东电力仍然坚持十分严格的母子公司控制，但这种控制是依照事先划定的权责划分来进行。为了解决子公司控制与激励的管理矛盾，山东电力采取区别对待的办法，根据与电力主业关联度不同而采取较为严格和较为宽松的不同做法。对人员的严格控制是山东电力的一大特点，这与电力系统的行业特点有一定关系，但是过于频繁的经营者轮岗会对经营带来一定的负面影响。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第34页,典型母子公司控制模式借鉴,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第35页,新加坡淡马锡控股公司概况,新加坡淡马锡（TEMASEK）控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一。它直接控制着23家企业，间接控制的企业数约有2000家，总资产超过700亿新元（420亿美元）。新加坡淡马锡（）控股公司是一家典型的无关多元化企业，经营领域涉及：金融业、交通运输业、贸易业、文化娱乐业、船舶制造业、房地产和旅馆业、建筑业、石油化工行业、咨询业、服务业等。TEMASEK是由新加坡财政部独资拥有的公司。由财政部里的投资司来负责监督淡马锡公司的运营和操作。对于某些政策、重大决定以及大型的民营化项目等，淡马锡公司必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡公司给予了相当的经营自主权。与此相对应，淡马锡公司在每年从国联企业取得红利的同时，也必须将自己利润的50上缴给财政部。尽管淡马锡公司为一有限公司，不必向社会公布其财政数据，但是，它必须每年向财政部递交审计过的财务报告，财政部也每年检查淡马锡公司的经营业绩。淡马锡公司的基本职能是代表国家持有企业的股份，所以，其功能定位就是塑造好国有股东形象。其宗旨是：“通过有效的监管和商业性战略来培育世界级公司，从而对新加坡的经济增长作出贡献”。为了贯彻这一宗旨，淡马锡公司努力为国联企业提供有效的监督和管理，遵照政府的政策完成好退出任务，另外，淡马锡公司还要争取投资上的良好的、长期的回报。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第36页,新加坡淡马锡控股公司法人组织结构,董事会,总裁,策略投资,有价证券投资,机构服务部门,内部审计单位,电讯信息传媒,交通与后勤,制造业,服务业与基础设施,管理信息系统,直接投资,执行委员会,财务委员会,监管,战略策划,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第37页,新加坡淡马锡控股公司各部门职责,策划投资部,监督与管理国联企业、推行民营化工作；策略投资单位从事在新技术领域的投资，着重于高科技行业如互联网、电子商务公司等等。,财务单位管理在证券、债券和现金方面的投资；直接投资基金单位着重于投资在民间投资基金。,有价证券投资部,内部审计,保障内部管制的顺利操作、财务记录的可靠性。,财政、管理信息系统以及机构服务部为上述投资部门提供支持，除了担负起集团的人事、机构交流和行政功能外，它还执行着公司秘书处的任务。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第38页,新加坡淡马锡控股公司法人治理结构（一）,新加坡淡马锡控股公司实行由政府公务员兼任公司董事的国有产权管理方式。公司隶属于财政部，其产权结构体系是一种从政府母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构。公司实行董事会下的总经理负责制，董事及总经理任命要经共和国总统同意。淡马锡公司的董事会共有10名董事，董事会成员共10名，其中8名是政府公务员，2名民营企业界的人士（这样有利于吸收他们管理民营企业的经验），其任命是由财政部复审并由新加坡总统批准的。这8名政府公务员包括：财政部常务秘书担任董事长，金融管理局局长、财政部总会计师、贸易发展局局长等担任董事。为了更好地完成其使命，董事会下设两个委员会。一个是执行委员会，其职权是检查所有的国联企业的事项，同时决定在财政部授权的范围内进行投资或退出的决策。另一个是财务委员会，其职能是检查淡马锡公司在股票市场和证券市场上的投资活动。淡马锡公司的管理层包括总裁（即首席执行官）和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会以及执行委员会报告工作。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券（股票等）投资、财政与管理信息系统以及机构服务部门等等。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第39页,新加坡淡马锡控股公司法人治理结构（二）,为了确保高层领导能不断地推陈出新，淡马锡公司限制了董事长和董事的任命期。没有执行权的董事长与董事的任命期不可超过6年，但是，在必要时可再延长3年。另外，为了保证董事长与董事能投入足够的时间去料理公司的事务，所以，规定每人最多只能出任6家企业的董事职位。淡马锡公司鼓励国联企业到新加坡以外去网罗最优秀的人才加入他们的董事会或管理层。其中的一些企业如发展银行、海皇轮船、新航等，都已经聘请了外国人当总裁或董事。淡马锡公司注意从民营企业界和公共服务界搜索人员，这样才可以使得董事会具有良好的双边代表性，才能确保董事会的观点包容了政府与民间两边的看法。特定的专业委员会为了提高国联企业董事会的效率和效力，通常要成立若干特定的专业委员会。董事们可以选择参加符合自己技能的委员会。这样，董事会可以让他们专注于熟悉的领域，就可能借助个别董事的特定才能。审计、薪酬和董事提名是集团监管的三个非常重要的方面，为了确保严格地检查这些方面，同时为了确保独立的监督，就必须设立特定的专业委员会。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第40页,子公司必须按期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度财务及管理报告书子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员若子公司需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意控股公司作为子公司的大股东，控制子公司有关股本变更、公司重组、年度预决算、委任董事等重大产权经营决策问题,淡马锡股份有限公司母子公司职责,淡马锡股份有限公司对子公司的控制不仅局限于作为股东的权限，还包括了对子公司总体经营状况的监控,控股公司不过问子公司的日常经营活动子公司必须定期向控股公司呈报本公司董事会会议备忘录子公司必须定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度 财务及管理报告书控股公司可以委任本公司董事或职员担任子公司董事会成员子公司需要增加资金时，必须得到控股公司董事会同意子公司必须定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划控股公司依据公司法，控制子公司重大产权经营决策问题。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第41页,淡马锡股份有限公司的财务监督,淡马锡公司有一内部审计单位（只有2人），其职责是保障内部管制的顺利操作、财务记录的可靠性。该单位直接向总裁报告。公司的账目对外不公开，但它是每年一次由一家国际审计公司PriceWaterhouseCoope rs进行审计的。这将保证账目真实和客观地反映了公司的财务表现和地位。每年在通过审计之后（一般是在公司财政年度结束后的三个月内），国联企业必须提交一份它们的法定账目给淡马锡公司。除了全年的成绩，上市的国联企业还必须让淡马锡公司知道它们未被审计的半年业绩。就是没有上市的国联企业，也必须向淡马锡公司呈交未被审计的半年业绩报告。审计公司会在报告中发表一个独立的审计评议。同时，作为审计程序的一部分，外来的审计师将监察内部的管制系统，确认是否合适与够用。避免运作风险的重要措施是确认职责的适当划分。淡马锡公司规定，投资计划的推荐者不能同时作为批准者；所有的投资建议都必须交总裁复审；如果投资规模超过管理层的权限，必须交执行委员会或董事会批准；每个批准权限都有明确规定；在发放资金之前，财政部门会再次检查，确认交易手续是否有效，投资数额是否超越了批准权限，这些都清楚地记录在账目之中。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第42页,淡马锡股份有限公司激励-约束机制,董事会中董事大多是政府官员，他们作为政府公务员兼职不兼薪，但是政府根据公司经营状况，对委派的董事实行奖罚在收入分配方面，以往公司的盈利都由各公司留用投入新的发展项目,所有权约束国家作为股东拥有财产所有权、剩余索取权和控制权只有国家股东对其所有权的管理委托其产权代表董事会去行使这一职能内部监督和约束国家通过任免董事会人员及总经理来实行有效的监督董事会对下属子公司的经营活动负有监督管理以保证资产增值的责任外部监督和约束主要是来自产品市场、资本市场和经理市场竞争的约束政府的监控主要是通过对董事会及主要经理人员的任命来实施监督管理权,激励机制,约束机制,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第43页,淡马锡股份有限公司的指标控制,业绩对比指标,淡马锡公司与旗下公司一同商定业绩指标，作为股东增值的尺度。淡马锡公司采取了一个纯粹理论计算上的、相当于机会成本性质的“经济附加值指标”（EVA），基本上就是税后净利润再扣除资金成本。正的经济附加值表示公司正在创造更多的股东价值；相反，负的经济附加值表示公司正在破坏原有的价值。,定期的检查与回顾,股东代表财政部部长每年会有选择性地实地查访几家国联企业。淡马锡公司的董事会和执行委员也要检查一些国联企业的业绩，一般这些检查要包括实地考察，还定期组织午餐会，与国联企业的董事长、总裁等见面，交换意见和分享见解。对于表现较差的公司，公司和它们紧密合作，进行行业展望、检查业务范围和策略，同时协助它们重组表现差的资产、加强其核心实力、寻求最优秀的人才以及采纳更有效的业绩指标。,股票认购权,淡马锡公司积极支持国联企业更广泛地采用股票认购方法作为员工新薪酬的配套措施，尤其是以成绩为准的薪酬制度。这些以成绩为准的股票认购计划规定，只有在指定的业绩目标达到之后，计划才可能生效。所以，以成绩为准的制度不单能更好地贯穿业绩和员工奖励，也较少受股市波动的影响。一个典型的例子是“表现奖励”：其最简单的做法是在取得某一规定的指标后，比如股价上升或利润增加某个幅度之后，奖励才可能生效。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第44页,赛格集团,深圳市赛格集团有限公司成立于1986年，由“深圳市电子工业公司”发展而来。1997年7月改制为国有独资有限责任公司。目前是由深圳市投资管理公司、华融资产管理公司、东方资产管理公司、长城资产管理公司等四方出资的多元投资主体的公司。赛格集团公司是国家520户重点企业之一、被列入广东省70家和深圳市30家重点企业，1999年在全国电子百强企业中名列第18位。赛格集团的产业主要集中在电子基础产品制造、房地产和物业管理等领域。主要产品有：彩管、玻壳、超大规模集成电路、大功率半导体管、彩电、家庭影院系统等。赛格集团公司合并会计报表企业20家，其中上市公司3家。主要的投资企业有深圳赛格股份有限公司、深圳赛格日立彩色显示器件有限公司、深圳赛格三星股份有限公司、深圳赛格高技术投资股份有限公司、深圳深爱半导体有限公司、深圳市华发电子股份有限公司、深圳市赛格达声股份有限公司等。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第45页,组织管理模式,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第46页,赛格集团公司职能定位,财务结算中心负责企业集团资金筹措与融通，对外办理流动资金和技改资金的统贷统还，对内统一调度各紧密层企业的内部资金及贷款业务。技术开发中心跟踪国际科技动态，进行与大工程、大系统配套关键技术和市场产品的科技公关和产品开发，开展高新技术及新产品的预研工作，向成员企业输送科研成果。人才选拔与培训中心负责成员企业董事、经理人员的任免，负责各类骨干企业的人才教育、培养和选拔。市场开拓与计划发展中心负责制定企业集团中长期发展规划及活动纲领，通过开拓产品市场，协调集团内部各成员企业之间的相互关系，改善企业组织结构，促进企业发展。投资决策和资本运营中心对授权的国有资产依法管理，负责项目投资和资本运营，确保企业资源的优化配置和国有资产保值增值。,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第47页,赛格集团公司与功能性子公司关系,为了使功能性公司服从集团的整体战略，把科技开发公司改造为集团技术开发中心，财务公司作为集团结算中心，进出口改造为集团海内外市场开拓中心。建立完善母公司的经营管理体系，先后成立了电子系统工程、视听产品、电子基础产品、物业管理等五大经营总部，统一规划、统一运作，以集团整体实力面向市场。母公司放开经营自主权，子公司或控股公司具有独立的法人地位，在集团整体发展战略指导下，直接面向市场，自主经营。如赛格日立和赛格中康都是集团的控股子公司，且玻壳是彩管的上游产品，集团总部不干预采购，完全由他们根据市场价格和产品质量自主决定，有利于提高企业的市场竞争力母建立健全各项管理制度，在资产方面，制定了各种文件，依法资产加强资产的管理。财务方面，财务部长下管一级，子公司实行责任制，每年下达财务指标，通过产权代表报告制度，按月、季、年追踪检查利润计划指标完成情况。人事方面，集团推荐子公司的经理，董事会任命，副职以上由总经理提名。,赛格集团公司与功能性子公司关系：,以前的母公司与功能性公司关系：,独立经营能力较强，而为集团整体服务作用发挥不够,北大纵横国内外电力企业组织体制调研报告,2002/06/11第48页,通用电气公司组织体系,由董事会及所属委员会构成，负责决定公司的大政方针。每月一次董事会，最根本性的问题如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等董事长一人、总裁一人，执行副总裁若干人董事会6个委员会，经营委员会、任免委员会、分红和报酬委员会、关系委员会、执行委员会、财务委员会,领导部门,职能机构,直线指挥部门,总管理处、经营部门、工厂三级总管理处负责人是总裁，下社若干部门组、超级事业部，由一名副总裁监管经营部门：利润中心,服务部门:市场销售人事关系发展采购控制研究设计专利和产品计划财务部门：财务公共关系政府关系职能部门：拟