安达信企业战略培训(pt110).ppt
,企业战略培训,2,培训目的,与XX城市工业园区就企业战略制订和绩效衡量有关方法和理念进行初步的交流；希望借此机会向XX城市工业园区介绍*公司在企业战略及执行衡量方面的一些理念；着重就企业战略制订和实施执行、绩效衡量的有关方面内容进行交流；,3,目录,*企业变革的整体框架企业经营战略定义及架构企业经营战略实施及案例绩效考评指标体系建立,4,*企业变革的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,5,整体解决方案以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划,市场渗透,现在,将来,目前,将来,目前,客户,多样化,服务,新服务拓展,*企业变革的整体框架,6,国有企业的战略方向,客户和市场,持续发展集成性的增值服务,高效的运作机制,电子商务,客户关系管理,战略性联盟,相互信任关系,*企业变革的整体框架,7,目录,*企业变革的整体框架企业经营战略定义及架构企业经营战略实施及案例绩效考评指标体系建立,8,企业经营战略,孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子曰：知彼知己，百战不殆。,9,企业经营战略企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划，指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为。企业经营战略是用来达成目标的导向企业经营战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思企业经营战略必须和有效的执行结合在一起企业经营战略不是空中楼阁，一定要是可执行的,企业经营战略,10,制定企业经营战略的意义在于：了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,企业经营战略,11,企业经营战略架构图,企业经营战略,12,企业经营战略,1.内部因素分析2.外部环境分析3.行业及市场竞争分析3.1 产业结构分析与竞争战略3.2 市场竞争的分析4.市场调研5.制定战略5.1 SWOT分析5.2 战略定位5.3 特定战略制定5.4 经营计划制定6.战略评估和控制/战略改进,13,1.内部因素分析,检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。,14,1.内部因素分析的概念及主要内容,内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。,15,1.内部因素分析,销售及市场推广市场调研顾客对企业及其服务之印象及口碑服务之定价策略市场推广方法及能力广告宣传降低运作成本应付市场需求的能力工作环境及设施办公室效率,服务的拓展客户需求服务品种服务成本所需资源服务有效性提供增值意义,16,1.内部因素分析,企业资源及人事管理企业形象及声望企业组织的构架、环境及文化公司的规模管理方法企业对完成指标的情况记录政府机关及其制度影响人力支援系统员工的素质各功能部门的沟通人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统降低劳工开支管理信息系统及计算机系统的应用,17,1.内部因素分析,财务与会计财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等降低资本降低库存、改善开放红利的政策资金的运用和企业股东的关系税务及保险政策的运用财政计划会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等存评估政策,18,2.外部环境分析,对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。,19,2.外部环境分析的主要内容,政治环境经济环境法律环境文化环境科学技术环境竞争环境其它环境,20,2.外部环境分析政治环境,中央政府及地方政府的关系亚洲经济危机香港和澳门的回归海峡两岸关系中国在国际上的地位,21,2.外部环境分析经济环境,国内生产总值/国民生产总值的变化通货膨胀率以及银行利率的变化外汇储备与外债中国加入世界贸易组织WTO,22,2.外部环境分析经济环境上海市引资状况外资,项目数,年份,数据来源：上海市外商投资服务中心,上海市的外商直接投资在9395年达到顶峰，从96年以来由于亚洲金融危机等因素影响，导致来自香港、日本、韩国等原主要投资来源国的投资大幅降低,历年上海外商直接投资项目数量,23,目前外商投资的主要行业集中于服装、纺织、化工等传统行业以及电子通信等高新技术产业,2.外部环境分析经济环境上海市引资状况外资,数据来源：上海统计年鉴（1998）,占总投资比率,服装,电子通信设备,电子机械器材,金属制品,纺织,化学制品,食品制造,塑料制品,交通运输设备制造,专用设备制造,行业,浦东新区外商投资的十大制造业,24,主要投资来自香港、台湾、日本等东亚地区，集中于劳动密集型产业近年来欧美的投资增多，集中于技术密集型和资本密集型产业,2.外部环境分析经济环境上海市引资状况外资,投资项目数,国别,数据来源：上海市外商投资服务中心,主要外商投资来源地,25,2.外部环境分析经济环境上海市引资状况内资,从1998年上海市政府颁布“关于进一步服务全国扩大对内开放的若干政策意见”以来，外地企业加快了在沪投资的步伐外地来沪企业主要来自于广东、浙江、辽宁、山东、海南、江苏、北京等沿海经济发达地区，涉及制造业、建筑、金融贸易、商业、储运等众多行业投资上海的内资企业中，民营企业（包括民营科技企业）和股份制上市公司有逐渐增多的趋势,26,2.外部环境分析法律环境,税务技术引进与知识产权的保护其他,27,2.外部环境分析文化环境,区域的人文环境生活水平和需求的改变区域文化教育水平的提高可口可乐与麦当劳现象分期付款方式的推广,28,2.外部环境分析科学技术环境,通信产业的发展汽车及电子科技的引进电脑的普及化电子商务时代的到来,29,2.外部环境分析竞争环境,垄断与保护政策政府引导和支持力度的分别周边园区的增加主要较强园区的市场推广和知名度园区客户的产业分布竞争手段和竞争优势,30,2.外部环境分析其它环境,市区距离交通情况（港口、机场、车站情况）物流环境基础建设状况突发事件,31,2.外部环境分析行业环境,行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业构成行业环境的五种力量是：直接与企业发生竞争的“直接竞争者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品或服务的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品”随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”,32,3.行业及市场竞争分析,对所在行业的特性，服务发展方向及市场走向进行一定的行业研究探索行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论确定最有影响力的行业因素获得最新战略动态的信息获得竞争对手的财政或经营数据获得最新战略动态的信息,33,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,3.行业及市场竞争分析行业五大驱动力,34,3.行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争,竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：众多的或势均力敌的对手服务增长缓慢高固定成本差别性与转换成本方面的欠缺服务提供能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大,35,3.行业及市场竞争分析供应者的讨价能力,产生供应者讨价能力的因素包括：供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中。,36,3.行业及市场竞争分析买方的讨价能力,产生买方讨价能力的因素包括：买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分,37,3.行业及市场竞争分析买方的讨价能力企业决策行为投资决策因素,企业往往考虑在经营活动的各个环节降低成本或实现差异化，从而实现成本领先或差异化的总体竞争策略。通过访谈发现，企业在选择园区落户时也是基于这样的考虑,38,3.行业及市场竞争分析买方的讨价能力企业决策行为投资决策因素,根据访谈结果，企业选择园区落户时考虑的主要因素有诸多方面，其中比较关切首先是靠近资源、靠近市场以及低的运输成本。相对而言，优惠政策与低廉的地价并不是企业首先考虑的因素,与机场、铁路、公路和港口的距离与客户或销售市场的距离园区服务园区基础设施与供应商的距离优惠政策地价获得人力资源的便利程度政府支持与效率其他因素,不重要,非常重要,39,3.行业及市场竞争分析买方的讨价能力企业决策行为投资决策因素,园区客户一般都经历了解、考察、论证以及投资决策等几个主要阶段,40,3.行业及市场竞争分析买方的讨价能力企业决策行为对XX园区的启示,增加XX园区知名度，改善园区的整体形象提高员工的整体素质和专业精神，以提供更专业的服务加快XX园区的基础建设步伐，并提供比其他园区更优越的基础设施提供各种增值服务和共享服务，便利企业降低成本加强与政府机构和中介机构的联系加强与客户的沟通联络,41,3.行业及市场竞争分析入侵威胁,入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。六种行业进入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。,42,3.行业及市场竞争分析替代品带来的压力,替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品,43,3.1 产业结构分析与竞争战略,进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起园区的阵地，防守五种竞争力量的进攻，包括：置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略,44,产业结构分析与竞争战略产业生命周期图解,产 品 的 销 售 额,推出期,成长期,成熟期,衰退期,3.1产业结构分析与竞争战略,45,3.1 产业结构分析与竞争战略产品（服务）生命周期,推出阶段：新产品（服务）刚推出，知名度低，初期投入高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。,46,3.1 产业结构分析与竞争战略单一产品（服务）策略,推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品（服务）的用途及使用的好处，建立产品知名度。成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔衰退阶段：考虑是否退出。,47,产业结构分析与竞争战略 BCG四个矩阵象限模型,C,D,A,B,市 场 占 有 率,高,低,高,低,产 品（服 务）成 长 率,象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：金牛象限D：狗,3.1 产业结构分析与竞争战略,48,3.1 产业结构分析与竞争战略采用不同策略,象限A：进行较大规模的投资，从事新产品（服务）开发，市场开拓以期望本公司产品（服务）能在市场上提高占有率。象限B：进行较大规模的投资，但这类产品（服务）所需的资金必须由B产品（服务）从市场上自己赚回来。象限C：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品（服务）的开发与投资。象限D：加速回收，早一点收摊,49,3.1 产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品（服务）座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品（服务）身上。对A类产品（服务），公司要尽量把资源配置给他对B类产品（服务），让它自己赚回自己的投资对C类产品（服务），公司不投资，但要求它提供资金对D类产品（服务），设法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品（服务）存在当某一产品（服务）走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品（服务），而再创第二春。,50,3.2 市场竞争的分析,分析市场竞争的目的是：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应,51,3.2 市场竞争的分析（续）,市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标现行战略假设能力,52,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在作什么,长远目标各管理层的目标和综合目标,现行战略企业当前如何竞争,竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？,假设关于自己以及产业的假设,能力优势与弱点,3.2市场竞争的分析分析法四要素,53,3.2 市场竞争的分析长期目标的分析,对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意，它将如何改变战略，它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力，同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标，社会活动目标，等。对长远目标的了解还应当是对多级领导目标的了解，这包括：经营单位的目标母公司与经营单位的目标多样化组合目标分析,54,3.2 市场竞争的分析假设的建立,竞争对手的假设包括：对自己的假设对行业及行业中其他公司的假设假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的契机。竞争对手认识其自身和环境的方法中存在偏见和盲点，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出盲点可帮助公司采取不太可能遭抱报复的行为或即使有报复也不太奏效的行动。,55,3.2 市场竞争的分析现行战略的分析,竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营方针的总和以及各职能部门的相互联系。现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。,56,3.2 市场竞争的分析能力的分析,竞争对手的优点与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。,57,3.2 市场竞争的分析如何寻找四要素,竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。,58,3.2 市场竞争的分析上海市工业园区状况,上海已经形成了虹桥、漕河泾和闵行3个国家级开发区、9个市级工业区以及众多的区级和乡镇级工业区的格局在市级工业区中，建设较早的工业区例如松江工业区和嘉定工业区等，已经建立了良好的知名度，先声夺人，并形成了一定的产业群体区级和乡镇级工业区凭借低成本优势也已加入了争夺外资的行列,59,3.2市场竞争的分析上海市工业园区状况,目前许多工业区以提供低廉的地价和税收优惠等方式来吸引客户，其提供的服务以基本服务为主，在特色服务和增值服务方面存在一定的空白,60,3.2市场竞争的分析预测竞争对手的攻击行为,竞争对手是否对现有的处境满意，是否可能着手改变其战略？竞争对手最可能作出什么样的战略变化？竞争对手从此攻击行动中能获得什么？攻击强烈程度会如何？,61,3.2市场竞争的分析预测竞争对手的防御能力,竞争对手在那些方面有软弱的表现？竞争对手对于那些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？,62,事 件,竞争对手对事变表现软弱程度,竞争对手对事件的报复程度,竞争对手对事件报复的有效程度,我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择如：扩充产品（服务）线 加强质量与服务 降低与成本竞争可行之环境变化 列出所有变化如：主要原料成本上升 销售量下降 买方成本意识增强,3.2市场竞争的分析分析竞争对手防御能力一览表,63,3.2市场竞争的分析选择竞争的战场,若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。,64,撤退障碍与入侵障碍是相互关联的,入 侵 障 碍,撤 退 障 碍,低,低,高,高,低的、稳定的收益,高的、稳定的收益,低的、风险大的收益,高的、风险大的收益,企业可通过战略变化改变竞争的激烈程度和自己的战略调整余地。,3.2市场竞争的分析选择竞争的战场,65,4.市场调研,目的对象范围方法其他,66,4.市场调研目的,了解市场的现状及未来发展趋向调整企业战略以适应市场竞争需求开发新产品或增值服务以满足市场需求预测未来市场发展，制订新的投资战略,67,4.市场调研对象,园区已有其及潜在客户现在的竞争对手新的竞争对手服务相关部门,68,4.市场调研范围,样本大小的选定访问对象的选定主市场、分市场的选定,69,4.市场调研方法,直接法问卷面谈（个别/集体）电话/信件间接法,70,4.市场调研其他,问卷设计访问对象选择面谈时间、地点的约定问题的安排及提问时间数据的分类、核对与分析,71,5.制定战略,孙子曰：善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。,72,5.1 SWOT分析,根据对企业五个功能环节的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。,73,5.1 XX园区优劣势分析优势,XX园区地理条件优越，离市内主要的码头、机场和高速公路都相当近周边的冶金、化学和物流产业群以及科研院校可以就近为园区企业提供原材料、物流服务、人力资源及研发成果，为企业降低运作成本,周边冶金和化学等产业群,周边科研院校,周边物流产业群,园区企业,74,5.1 XX园区优劣势分析劣势,XX园区基础设施建设尚处于起步阶段，达到“七通一平”的区域有限；银行、公交、餐厅等配套设施也没有完备XX园区品牌知晓度较低，其形象也乏善可陈机构设置存在职能重叠现象，难以实现资源共享在人力资源管理和绩效评估方面缺乏任职资格标准和量化的考核指标，难以提供激励机制缺乏充足的资金，难以为园区建设提供充足的保证在投资审批程序等方面缺乏一定的政府支持，难以为客户提供便利,75,5.2 战略定位,总结并评价调研结果。确认企业经营战略制订者的重点所在。确定企业的市场定位。参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。,76,5.2 战略定位（续）,基于以上评估最后定出战略经营规划。综合企业内外因素，确定公司战略定位。运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。,77,5.2 战略定位（续）,衡量手段包括SWOT分析主要成功要素风险评估客户满意程度全球最佳借鉴,78,5.2 XX园区战略定位,外商投资已呈逐年下降趋势，投资者也越来越成熟，开始更多考虑园区能够提供的价值工业园区众多，竞争激烈。传统的基本服务已难以全面满足客户需求园区必须适应市场竞争状况以及客户需求变化，为客户提供增值服务，协助区内企业成功,79,5.2 XX园区战略定位,考虑到未来园区发展的根本取决于长期的财税收益，而财税收益取决于客户的经济效益。园区在招商引资时，应着眼于高增长和经济效益好的行业与企业，包括欧美日的外资企业，以及江浙地区的民营企业考虑到XX园区优越的地理位置和资源依托以及外资企业良好的成长性，其目标产业群体可以以出口导向型企业和外资企业为主，并努力向目标产业群体提供增值服务，以区别于一般的工业园区,80,5.2 XX园区战略定位,综合考虑上海的产业政策导向、产业的未来成长性以及XX地区的冶金和化学产业群体作为下游产业的原料供应商，XX园区可以考虑以电子信息产业、机电产业、精细化工产业以及建材业作为目标产业群体,供应商,园区企业,物流企业,客户,科研院校,81,5.2 XX园区战略定位,使命优化园区投资环境，开拓增值服务，协助园区内的企业顺利取得成功,82,5.3 特定战略制定,特定战略是指企业为达成某一具体目标而制定的战略，其中包括：形象品牌战略生产（服务）战略市场战略资源获取战略等等方面,83,5.3 特定战略制定短期解决方案,基础设施建设道路是“门面”水、电是基础市场推广塑造园区形象和人员专业形象充分利用各种宣传载体扩大园区知名度招商引资建立招商项目数据库采用多种方式扩展招商,84,5.3 特定战略制定短期解决方案,规范内部管理进行组织架构重整，明确部门职责进行企业内部流程重组，建立健全预算与计划管理、人力资源管理和绩效考评、行政管理等主要管理流程完善园区服务提供各种与企业设立、运营相关的基本服务基本服务提供政策法规发布及咨询服务、人力资源服务及其他增值服务,85,5.3 特定战略制定中期解决方案,招商和市场推广运用高科技招商方式，形成网上虚拟园区，开展各种市场推广及招商活动，进行网络化招商在网上发布政策法规、园本情况和发展目标与前景等信息与其他著名财经新闻网站合作开辟财经新闻栏目开辟网上社区谈天室，提供网上交流的渠道与场所，促进对园区的评论设立网上留言信箱，及时从网上获知潜在客商的投资意向等配套设施建设设立海关、商检、银行、邮电、保险、财政、税务等机构设立工商、外资委、科委的现场办公机构，市政工程的四大管线部门及后勤保障等机构设立人才交流中心、信息交流中心等机构努力改善客商居住、生活条件，办好餐饮业、娱乐休闲业等,86,5.3 特定战略制定中期解决方案,发展基础共享服务物业管理、餐饮租车共享服务人力资源服务物流管理共享服务园区内部管理完善增强信息咨询功能建立人才中心建立校企联合成果转化和高新技术创业服务中心,87,5.3 特定战略制定中期解决方案,寻求战略联盟寻找相关的第三产业合作方或出租厂房、仓库等设施，吸引相关第三产业落户在上大校产办的协作下，发掘各学科有潜力的研究课题，进行投资，并重点培养其中有进展的项目，在项目成熟的时候，可以优先将项目转化为产业，引进园区；管理高校在园区设立分院分所，联合组建科技开发中心和专业开发公司,88,5.3 特定战略制定长期战略方案,建立园区网等网络设施进一步加强信息技术在网络化招商方面的运用用信息技术提升服务水平，发展增值共享服务建立园区客户服务中心利用园区网站实施电子商务,89,5.3 特定战略制定长期战略方案,寻求战略联盟与原材料供应商及服务供应商结成战略联盟与风险投资基金共同创建创业投资公司,90,5.4 经营计划制定,经营计划是用来使战略具体化，使之行动的决定性指导。制定经营计划的目的是：有一个总体控制的基础。战略决定得到实施。减少高层经理做决定的时间。使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现。提供了对员工表现进行考评的依据。,91,6.战略评估和控制/战略改进,执行经营计划，控制执行进度留意内外因素的变化评估运行结果调整战略方向,92,目录,*企业变革的整体框架企业经营战略定义及架构企业经营战略实施及案例绩效考评指标体系建立,93,具体战略目标及战略实施时间表根据战略目标制定的绩效考评指标体系制定战略实施行动计划建立量度及控制执行进度机制战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法,企业经营战略实施步骤,94,企业经营战略实施步骤战略实施时间表,2000年,2001-2002年,2003-2005年,时间,主要工作,基础设施建设招商和市场推广园区内部管理完善,招商和市场推广配套设施建设发展基础共享服务寻求战略联盟园区内部管理完善,招商和市场推广发展增值共享服务通讯网络设施建设寻求战略联盟,XX园区应首先加快基础设施建设，规划企业品牌和市场推广战略并完善内部管理，在此基础上通过寻求战略联盟等方式发展物流及企业间电子商务等增值服务,95,企业发展战略案例,目标,战略实施时间表,191年192年,193年,194年195年,成为国际化集团公司,加强上层管理阶层职责的功能性精简和重组管理机构和部门.,成立股份有限公司完成组织机构向事业部过渡.,检讨整个企业架构，主要加强上海以外办事处的组织管理重组和优化海外常驻机构，包括在国外成立子公司及工厂，向国际化集团过渡.,开拓原药及制剂市场,拓展生产能力,加强财务控制,降低操作成本和费用,96,企业发展战略案例,行动计划为了要达到XX公司发展的目标，XX公司必须将企业发展战略行动化，务求各部门可以清楚知道自己的责权，而且可以定下各行动的开始执行和完成任务的时限。XX公司领导可以根据行动计划，定期比较行动执行后实际与计划结果之差异，对各部门的进度给予适当的控制，并为补救行动定下所需的步骤及资源，亦为检讨企业的目标及战略提高了基本根据,97,企业发展战略案例,行动计划因此，在行动计划实施后，XX公司可以根据94/95的行动计划进度，及本报告第4节的战略实施时间表，为95年以后的发展定下行动计划。,98,企业发展战略案例,行动计划,99,企业发展战略案例,100,企业发展战略案例,101,企业发展战略案例,102,企业发展战略案例,103,企业发展战略案例,104,企业发展战略案例,105,企业发展战略案例,量度及控制执行进度机制,行动计划,执行,执行控制表,每季/每月检讨会议,工作要点 责任 时间,计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动,反馈,106,企业发展战略案例,责任说明,107,企业发展战略案例,108,企业发展战略案例,行动计划,109,企业发展战略案例,执行控制表,110,目录,*企业变革的整体框架企业经营战略定义及架构企业经营战略实施及案例绩效考评指标体系建立,
