动力厂设备管理优质增效分析与实践.ppt

设备管理分析与优质增效实践,2013.07.15,2023/9/6,2,目 录,前言,设备管理分析,优质增效实践,总结,2023/9/6,3,第 部分前 言,2023/9/6,4,柳钢愿景,强优柳钢绿色柳钢文化柳钢幸福柳钢,2023/9/6,5,国家经济运行状况,2023/9/6,6,当前钢铁形势,钢铁产能过剩矛盾更加突出，钢材价格将长期低位震荡。世界经济不振难有明显改观，钢材出口难度加大。铁矿石受寡头垄断，原燃料价格高企，造成铁矿石价格和钢材价格不匹配，钢材生产成本上升，与市场价格严重倒挂，形成钢铁行业长期亏损及微盈利的状态。钢材贸易商久销无利，队伍开始分化，导致钢厂销售困难加大，资金链恶化。国家加强规范钢铁行业环保准入门槛，加大优胜劣汰力度。新一届国家领导人力促国内宏观经济形势总体向好，新型城镇化建设规划将会在一定程度促进经济增长，形成对钢铁新的需求。,2023/9/6,7,柳钢的发展现状,七方面劣势：物资供应、产品销售区域没有优势。产品品种缺乏特色，没有过硬的品牌。主要技术经济指标波动较大。管理比较粗放。存在较多有章不循、无章可循、管理不细的现象，造成漏洞、损失较大。优化操作的效果不明显。创新点不多。非钢产业比例小。六方面优势：决策好，反应快。干部员工队伍精简高效。循环经济工作进步大。轧钢能力大于炼钢能力的结构优势。非钢产业起步快，发展潜力巨大。自发电量所占比例较高。,2023/9/6,8,设备在动力厂的地位,对现状的把握：动力厂的设备管理是保证柳钢正常生产与再生产的物质基础，从能源介质优质供应方面反映了柳钢的设备管理水平。动力厂设备管理的目的：用技术上先进、经济上合理的装备，采取优质增效的措施，实现设备安全、长周期、高效率、经济地运行，确保柳钢获得最好的经济效益。对设备重要性的理解：工欲善其“事”，必先利其“器”。“事”就是公司对动力的高标准和严要求；“器”指的是管理和运行。管理要与公司对动力厂的严要求相匹配，运行要与公司对动力厂的高标准相一致。,2023/9/6,9,态度决定价值,技能,态度,知识,主动轮和从动轮,2023/9/6,10,第 II 部分设备管理分析,2023/9/6,11,设备管理结构分析,一、目标：优质运行二、方针：以人为本、预防为主、全员实践、持续改进三、模式：树标杆、建模板、严考核四、思路：“157”工作思路五、基础：岗位操作技能达标六、重点：班组设备管理标准化 七、工具：年度设备工作要点、车间设备制度、绩效考核、班组设备管理细则、三级点检标准、岗位7S、设备异常因素辨识与防范措施、作业标准流程可视化、SDCA循环、设备故障检修汇编、设备管理信息系统等精细化管理工具八、理念：操作维护比故障检修重要、发现问题比处理问题重要、计划维修比故障抢修重要九、追求：设备“零故障”经济运行,2023/9/6,12,一、设备管理目标,特大、重大设备（动力）事故0次/年全年影响动力系统中断设备故障次数 8小时以上 1次，48小时2次，4小时以下3次汽轮机故障停机时间110小时/月，1320小时/年 设备综合维修费566.13万元/季度将以上KPI指标分别分解到相关能实施控制的岗位（班组），使各项指标落地执行。,设备安全、稳定、高效和经济运行称为优质运行,2023/9/6,13,二、设备管理方针,以人为本、预防为主全员实践、持续改进,以人为本：人是根本，是关键资源，是决定性因素，人的状态决定了设备的状态；设备故障是岗位工作效果的反映。预防为主：设备管理的关键方法，是解决设备安全稳定运行问题的重要途径。规范操作、日常点检、日常维护、计划检修规范开展。全员实践：设备管理是每位员工的事情，设备正常运行，动力厂才能更好履行公司赋予的各项职责。持续改进：设备管理应满足公司生产经营不断提出的更高要求，设备运行要改进和创新，达到“零故障”低成本的境界。,2023/9/6,14,三、设备管理模式,树标杆建模板严考核,指标,目标,典型,观念,技能,流程,以目标绩效考核岗位作业行为,树标,建模,2023/9/6,15,四、工作思路,“1”人是关键因素，全员应坚守“优质保供、多发电”为第一的工作主线；“5”深化供配电、供水、燃气、蒸汽和发电五项优质增效的重点工作；“7”7个绩效管理维度，即：意识、培训、标准、技能、协同、制度、考核。每一个维度在其3600范围内都存在不同方面的具体内容，结合班组日常工作实际，以“流程+点检+制度”三位一体的职业化形式贯彻落实。,2023/9/6,16,“7维度”绩效管理,绩效管理,培 训,标 准,技 能,协 同,考 核,制 度,意 识,2023/9/6,17,“意识”维度10项分解,危机意识：认识供电供水脱硫等系统可靠运行的重要性，常怀如履薄冰的心态，避免违章操作；责任意识：确保设备安全运行是自己最基本的责任，是自己应主动承担的职责，认真践行维护与操作质量承诺，这是搞好设备稳定运行的要领；问题意识：对工作中设备参数异常有足够的敏感，不能熟视无睹，错过纠正机会；标准意识：工作能不断总结和提高，将好的做法固化成标准，建立操作模板，严格执行，不随意更改作业标准，这是设备正常运行的基础；自主意识：主动处理，不把问题推给别人；,2023/9/6,18,时间意识：发现异常及时处理，不拖延；治本意识：分析故障根源，建立解决机制；团队意识：个人的工作做好了不等于问题全部都得到了解决，团队把工作做好了，才是真的好；要主动分享个人经验，提高团队经验；学习意识：不断学习掌握新知识、技术、技能，应用于工作，提高问题处理和服务于生产的能力；重点意识：对待问题需要有主次、层次、一般和重点之分，将80%的精力用于只占20%的重点环节或关键点。,2023/9/6,19,“标准”维度10项分解,设备台账管理标准；设备运行操作标准（正常运行、故障应急操作）；设备状态交接班记录标准；设备状态点检标准（日常、维修、精密）；设备维护标准（清洁、检查、调整、润滑、紧固、防腐）；设备保养标准（一级保养、二级保养）；设备润滑部位加油脂标准、润滑系统换油标准；设备运行精度检查标准（转速、振动、温度、压力、电流、电压及其变化幅度等）；设备检修标准（液压设备、泵、阀、旋转设备、压力容器、高低压配电设备、煤气管道等）；备件管理标准（质量、材质、验收、仓储、领用、报废）。,2023/9/6,20,设备维修三大策略,维修策略,定期维修,状态检测维修,事后维修,维持设备具备正常工作性能是岗位工作主要职责，其中热电设备的正常工作是动力厂创效益的重要手段，优质供电、供水、供气等将提高动力厂整体形象。,针对关键、主要和次要设备，从管理、技术、经济上把维修计划、层次、组织、力量综合进行维修策略考虑和选择，提高设备可靠运行水平和降低使用成本。,2023/9/6,21,克服设备管理“三障碍”,认识障碍,利益障碍,能力障碍,设备都会出故障设备要定期大修重检修轻维护重操作轻点检维修质量越高越好,只顾当前利益忽略设备风险拼设备难沟通不配合分工就是分家.,资质不符过高要求盲目自信无视培训以包代管,一手抓观念更新和能力培训培养，一手抓制度完善和运行维护标准化建设。,解决方案,2023/9/6,22,设备管理“三要素”,作业技能,协同匹配,工作意识,理念态度敏感学习团队,作业规范建立模板隐患判断措施落实改进创新,信息沟通指令畅通专业协调流程合规经济合理,2023/9/6,23,五、设备管理基础,岗位作业技能达标,班组整体作业技能水平决定设备运行状态。设备管理要以班组为基本单位。班组管理以岗位作业技能为基础。岗位操作技能必须达到标准的要求。操作技能要以培训达标为抓手，持证上岗。每次班前会要强调设备维护和操作要求、难点和重点。员工每班对设备的操作与日常维护具体内容务必符合规范，三次点检严格落实、有记录。设备班长应针对本班设备运行点检与维护规范的实施指导与核查。,2023/9/6,24,六、设备管理重点,生产人员是设备第一责任人，人的状态决定了设备的状态。岗位员工的维护保养与运行操作是设备运行经济可靠的重要基础。是消除设备故障的要因，其关键程度占到80%。规范化检修延长设备可靠运行的能力，提高经济运行效果。设备故障抢修是恢复设备功能的主要手段，尽量减少停机时间，但也是该设备管理不到位的综合反映。实施途径：树标杆、建模板,班组设备管理实现标准化维护与操作,2023/9/6,25,关于“树标建模”,“树标杆、建模板”是一项定点赶超的学习、分析和创造最佳实践操作的程序与方法。简称“树标建模”（B&P）。“树标杆”是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将现有标准、流程与居领先地位的组织相比较，以获得帮助本身改善运营绩效的信息。“建模板”是自身不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与行业领袖之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上进行规划和组织改进，制定若干标准并按流程组合，从而创造自己的最佳操作模板。,2023/9/6,26,“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,“树标建模”的一个核心是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中做得最好？谁的指标最先进？谁的方法最科学？,找到领先人物或班组的具体做法，借鉴到本班组。,对外,对内,了解行业先进是怎么做的，就找到了建模的路径。,模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？,标杆模仿,2023/9/6,27,发现不符合理念的问题不符合公司低成本战略不符合动力厂厂长工作报告不符合技术标准不符合操作规范发现指标落后背后的本质问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是“树标建模”的第一能力。,“树标建模”就是要求不断地从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,学会发现问题,2023/9/6,28,七、精细管理工具,动力厂年度设备工作要点车间设备管理制度收入分配机制，管理指标分解、关键指标绩效考核班组设备管理细则，涵盖设备清洁、检查、调整、润滑、紧固和防腐等日常维护工作内容的具体实施班组设备异常因素辨识与防范措施汇总岗位操作标准可视化岗位7S：安全、整理、整顿、清扫、清洁、节约、素养SDCA循环（不断完善“树标杆、建模板”作业模式）三级设备点检表及状态监测（运行、维修、管理）设备故障检修汇编（积累维修经验、提高故障诊断水平）设备信息化系统（深化管理，提高管理质量和效率）其他可选工具：技能比赛、劳动竞赛、QC活动、员工提案行动、合理化建议等。,2023/9/6,29,xx岗位设备维护标准,2023/9/6,30,岗位7S管理,安全:制度健全，人人严格遵章守纪。整理:区分要与不要的物品，妥善处理不要的物品。整顿:将区域内的物品进行定点、定容、定量和标识，能快速找到要的物品。清扫:清除赃污，防止污染。清洁:规范化地保持劳动成果。节约:养成节省成本的意识，主动落实到人及物。素养:按程序办事，养成自觉改善的好习惯。,好习惯就是财富、就是精细管理。,2023/9/6,31,常犯的错误：,“工作太忙了，没有时间做7S。”,“7S就是大扫除啦”,2023/9/6,32,xx岗位7S看板内容,2023/9/6,33,经验借鉴,2023/9/6,34,经验借鉴,2023/9/6,35,宁可误了飞机，也要走斑马线,有红灯的地方，只要红灯一亮，车子绝对停住，不管有人没人。没红灯的地方，只要你从斑马线过马路，车子离你非常远的地方就开始减速，你只要一犹豫，司机就会非常友好地朝你挥手，让你先过。,严格遵守制度是一种能力，是实现精细管理的前提。,2023/9/6,36,应用“SDCA”循环管理,S,D,C,A,2023/9/6,37,八、设备管理理念,原则观：维护与操作比故障检修重要、发现问题比处理问题重要、计划维修比故障抢修重要。理想观：设备是可以“零故障”运行的。哲学观：运行必须维护，操作务必精心。道德观：操作精心就是尊重自己的追求与人生价值的最好展现。价值观：安全运行出效益，可靠运行降成本。培训观：素质在培养，技能在训练。文化观：设备故障是人为因素。时间观：生产时间再紧，没有安全运行要紧。行为观：树标杆，建模板，行为符合流程与标准。,2023/9/6,38,标准观：1的操作疏忽可导致100的重大损失。检查观：设备管理的基本环节，不疏忽一时，不放过一次。落实观：盯住不落实的事，追究不落实的人。防范观：隐患就是故障，预防是稳定运行的本质。维修观：维修是为了提高设备运行的可靠性和经济性，不是为了故障抢修而存在。责任观：精心维护和严格操作是自己的基本责任。成本观：设备的优质运行是最大的降成本，培训不达标的员工是生产最大的成本。荣誉观：设备实现优质运行是自己、同事、动力厂的荣誉，更是个人的成就。发展观：精细管理，优质运行，开发资源、优化配置，协调发展。通过成就同事而成就自己。,2023/9/6,39,设备管理九大基本原则,所有的设备事故、故障都是可以防止的；各级管理层对各自的工作直接负责；所有设备隐患都是可以控制的；设备运行可靠是动力厂创造效益的基本条件；员工必须接受严格的作业技能培训；各级主管务必进行设备状态检查；必须合理消除设备运行隐患和缺陷；岗位直接维护和优质操作是设备可靠运行的关键；优质的设备运行等于提高了动力厂的综合竞争力和员工的收入。,2023/9/6,40,设备优质运行的力量,认同动力厂设备管理理念、严格执行作业流程的干部职工队伍是设备安全、可靠、高效和经济运行的核心力量。,2023/9/6,41,九、设备管理追求,设备“零故障”经济运行,(1)“零故障”并非设备真的不发生故障,而是全力杜绝故障的发生,维持稳定的安全生产。零也并非绝对值为零,而是以“零”为方向来制定设备管理目标。推行零故障管理并不能保证100%不发生故障,但可以使故障减少到接近于“零”的程度,使设备运行处于受控状态,设备检修处于计划状态,备用设备处于可用状态。(2)“零故障”是一个系统性的概念,是我们动力人的梦想，需要综合优化平衡生产线设备的整体状况和生产系统的综合经济效益，达到安全、可靠、高效和经济运行效果，为柳钢经营创造价值最大化提供物资基础。,2023/9/6,42,第 III 部分设备管理优质增效的实践,2023/9/6,43,优质增效工作方向是：以人为本实现设备优质运行（优质操作、点检、维护和检修为具体内容）。优质增效重点是三大任务：学习型班组建设、保持设备优质运行、推行“树标杆建模板”。优质增效降成本有16项基本措施。实现精细管理的技术支持是：建成动力厂设备管理网络平台和应用微信群组移动信息平台。,2023/9/6,44,3项重点工作,建立学习型班组。提高岗位职责要求，对操作精度、规范提出新的规定，优化和提高作业标准。没有培训合格的上岗员工是企业最大的成本。以职工的名字建立命名创新工作室，推进学习创新成果的应用。从制度、机构和建设内容上建成学习型班组。将学习和不断改进形成班组的工作文化，资深员工带好新进员工，学帮赶超，班组要有思想和责任感。保持设备优质运行。保持设备长期安全、稳定、高效和经济运行，是最有效的降成本，是设备管理降成本的核心。动力产品以在线服务为主，对设备提出了更高要求。设备优质运行将提高用户的满意度和销售额，同时也降低了停机检修的费用。降成本的关键动作就是保持优质运行。推行“树标建模”。重点是在班组得到落实。,优质运行装机容量=小时任务*1.1+一台5万机组,2023/9/6,45,建成信息化管理平台,建成设备管理信息化平台，将使我们设备管理水平发生质的改变，能成为提供解决动力厂设备分布点多面广、设备作用大、设备负荷重、技术力量相对薄弱客观难题的有效途径和重要方案，是我们设备管理水平升级的重要支撑。降低设备单位维护和检修成本，对外委检修项目及费用控制将提供更精准的管理数据。进一步减少人为因素的影响，管理的计划性更强。使维护、操作、检修和管理的力量得到更可靠的优化，降低工作强度，提高工作效能。增设一个微信设备管理群形成移动信息管理平台。,2023/9/6,46,16项降成本基本措施,提高设备有效作业率。减少计划停机和故障停机时间。制订合理的绩效考核指标。将车间指标分解、转化到班组和岗位，形成岗位可操作的参数和量化的要求。做到每个岗位都有可衡量的指标。注重设备的技术更新与薄弱环节的改造。抓实设备点检管理。这是降低设备故障的基本前提和进行设备管理的核心工作。坚持日常维护保养制度落实。提高运行操作水平。,2023/9/6,47,适宜的维修方式。合理安排自有力量维修、外委检修、区域外包等维修，充分发挥各专业技术和成本优势。适宜的维修策略。关键设备使用状态检测维修，主要设备采用计划检修，次要的不影响生产主线的设备采用事后维修。在策略上，为降低维修费用的支出提供依据，尽可能减少停机损失。合理的检修方案及实施时机。按照检修技术标准，针对具体问题。合理更新工具。工欲善其事，必先利其器。合理更新检查和维修所用的工具、仪器。,2023/9/6,48,提高备件的性价比。从材质、性能、介质要求、适用场合等方面选择与生产要求、设备功能相匹配的备件，严格采购计划编制，完整提交关键采购性能要求参数，以及做好到货验收。抓好备件更换管理。制订更换判断标准，更换费用的分摊机制，防止以换代修以及过早更换造成的损失。搞好修旧利废。鉴定备件可修复性，有修复价值的应合理修复。完善备件库的管理。库内和机旁备件都要做到帐、物、卡一致。,2023/9/6,49,控制外委维修费用。优化自有检修力量，合理使用社会检修力量和专业技术人才力量，科学分析并合理安排，降低单位发电量或单位装机容量（含变电、各种水泵、风机功率）维修费用。降低外委检修费用要精益求精。创新机构与优化职能。针对设备现状和管理目标，抓好点检工作为核心，设立相应职能机构，发挥点检定修制为优势检修模式。优化科室和车间技术管理人员结构配置和职责为重点，以班组为单位落实优质增效措施为突破。,降成本可达1050%,2023/9/6,50,培育“动力厂模式”,有目的：不断满足员工对生活品质的需求。有目标：创建柳钢动力优质运行品牌。有信心：成为一流动力、卓越员工、创造价值。学习模式：好学，深思，力行。不断学习和“洗脑”，升级“大脑版本”，推进优质增效，要致富先“洗脑”。领导模式：让优秀人才脱颖而出，力求团队优秀。工作态度：不要问动力能为自己带来什么，要问自己能为动力做什么。归零心态，不抱怨，积极进取。有利于个人的成长以及改善收入水平。,2023/9/6,51,工作模式：把自己现在所做的工作做好、做完美。成功模式：简单+勤奋，简单做人，勤奋做事。利润模式：用柳钢文化创造动力品牌，优质运行、多发电、降成本。客观规律：观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定现状。前景定律：性格决定命运，良好的性格决定有想象力的未来。热爱同事，热爱工作，热爱生活，热爱动力，热爱柳钢。,2023/9/6,52,第IV部分总 结,2023/9/6,53,有目标就有方向，有梦想就有力量。认清严峻形势，坚持学习，积极“洗脑”，明确应对思路。全面落实设备管理体系要求，大胆改革创新，确实深化动力厂设备管理优质增效的各项工作，把自己的工作做到最好，实现精细管理。培育动力厂设备操作、维护和检修文化，形成设备安全、可靠和高效生产的长效机制。理解、掌握和实践“1631”设备降成本工作方案。主动学习并提高“个人扫除力”和岗位“7S执行力”。掌握“动力厂模式”并积极实践。班组落实“树标建模”工作法，全面实现设备优质运行、日常点检维护和计划检修，降低故障抢修，为柳钢动力厂的可持续发展作出检修车间的积极贡献。,2023/9/6,54,设备可靠运行的实现,全厂设备“零故障”运行,班组设备“零故障”运行,车间设备“零故障”运行,精心操作,规范维护,优质检修,2023/9/6,55,问题思考与实践,车间发展方向及核心业务是什么、有什么新的工作思路和管理模式？设备管理如何有效降成本？激励多劳多得的薪金分配机制？班组KPI指标是什么？班组有哪些降成本管理制度？岗位有哪些降成本具体做法？面向班组如何提高设备维护与检修工作的辩证关系的认识，以及规范开展维护工作和设备计划检修、故障抢修？,谢谢大家!,