企业采购内部管理.ppt
采购与仓储管理,三峡大学经管学院物流管理专业教研室,1,第六章企业采购内部管理,第六章 企业采购内部管理,2,企业采购内部管理,3,本章按对企业内部采购运作管理中的几项重要内容进行介绍，具体包括采购部门的设置及人员管理、合同和交货管理、绩效管理和品质管理等方面；学生应全面掌握采购管理所涉及的各项工作要点及注意的问题，为从事实际工作奠定基础。,第六章 企业采购内部管理,教学目的与要求,星龙湾大酒店的水晶灯,4,2001年8月8日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店不仅拥有装潢豪华设施一流的套房和标准客房，下设的老宁波餐厅更是特色经营传统宁波菜和海派家常菜肴，为中外客商提供各式专业和体贴的服务。由于集团公司资金雄厚实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体竞相采访报导。一时之间，星龙湾大酒店门前是人头攒动，星光熠熠。,引例,最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达120万美元。这样的超级豪华水晶灯不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在少数几家5星极大酒店里能见到。,5,开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。尤其是经过媒体报导，更成为当天的头条新闻，星龙湾大酒店在这一天也象那盏水晶灯一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。,王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。,然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。,6,事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的W公司代理购入的赝品水晶灯。王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱私囊。虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。,那么，星龙湾大酒店为什么会发生这样的悲剧，应如何防范呢？,.1 采购组织与人员管理,7,1、采购部门的设置原则,采购部门的设置,采购机构的设计与企业的性质、产品及规模息息相关。采购工作必须与企业的整体目标、采购方针、采购目标和采购部门的职权范围相适应。与企业的管理水平相适应。将“因人设事”和“因事设人”的原则有机地结合起来。,.1 采购组织与人员管理,8,2、影响采购在组织中地位的因素,采购部门的设置,管理层自身的知识及认识水平；在最终产品的成本价格中采购所占的比例；公司的财务状况；公司对于供应商市场的依赖程度。,9,3、采购部门的组织模式,采购部门的设置,（1）单一采购部门,10,3、采购部门的组织模式,（2）集中采购部门,11,3、采购部门的组织模式,（3）集中分散采购部门,12,4、采购部门人员设置,（1）按采购物品类别,13,4、采购部门人员设置,（2）按采购流程,14,4、采购部门人员设置,（3）按采购物料与流程综合编组,15,1、战略层次,采购部门的职责,运营方针、程序和任务说明书的制定和发布，是采购部门的权力；开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序；建立长期合同，与经鉴定的或者优先的供应商签订合同；与供应商战略相关的决策；重大的投资决策；重大的制造或购买决策；与后向一体化有关的决策；与价格转移和公司间的供应政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。,16,2、战术层次,采购部门的职责,共同协定和（或）年度供应商协定；准备和发展价值分析程序、与设计复查及简化为目标的程序；采用和实施供应商认证程序（包括审计）以改善来料质量；一般的供应商的选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序。,3、业务层次,订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）；与发出的订单有关的所有规划预算活动；供应商表现的监控和评价；解决纷争，指解决与供应商关系中的日常问题。,17,采购的三种管理层次和一些管理者位置之间的关系,采购部门的职责,18,采购部门的职责按其重要性排列，其前9种重要工作顺序如下：,采购部门的职责,评估现有的供应商；选择及开发新的供应商；安排采购及交货日期；谈判采购合约；从事价值分析的工作；自制或采购（外包）的决策；指定运输方式；控制存货；租赁或买断的决策。,19,1、采购团队的奋斗目标,优秀采购团队的组建,共同开发公司的采购战略；开发新产品；对供应商进行选择、评价、管理；对所采购的物料进行调查、分析、磋商。,2、采购团队的类型及组建流程,20,优秀采购团队的组建,2、采购团队的类型及组建流程,采购团队的组建流程,21,3、专业采购人员的要求,.2 采购合同和交货管理(自学),22,1、采购合同的含义,6.2.1 采购合同的含义和特征,合同是双方或多方确立、变更和终止相互权利和义务关系的协议。经济合同是法人之间为实现一定的经济目的，明确双方权利义务关系的协议。采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。,2、采购合同的特征,它是转移标的物所有权或经营权的合同；物品采购合同的主体比较广泛；物品采购合同与物品流通过程密切联系。,23,6.2.2 采购合同的组成,2、正文,24,6.2.2 采购合同的组成,2、正文,25,1、采购合同订立前的准备工作,6.2.3 采购合同的订立,审查卖方当事人的合同资格法人资格审查法人能力审查审查卖方当事人的资信和履约能力资信审查履约能力审查,26,2、采购合同签订的程序,（1）要约阶段,要约的特征,要约是要约人单方的意思表示，它可向特定的对象发出，也可向非特定的对象发出；要约内容必须明确、真实、具体、肯定，不能含糊其词，模棱两可；要约是要约人向对方做出的允诺，因此要约人要对要约承担责任，并且要受要约的约束；要约人可以在得到对方接受要约表示前撤回自己的要约，但撤回要约的通知必须不迟于要约到达。,（2）承诺阶段,承诺的特征,承诺由接受要约的一方向要约人做出；承诺必须是完全接受要约人的要约条款，不能附带任何其他条件。,27,3、采购合同签订的形式,口头合同形式书面合同形式其他合同形式,在采购过程中，买卖双方往往会因彼此之间的责任和权利问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲裁及诉讼等。索赔一般有三种情况：买卖双方间的贸易索赔，向承运人的运输索赔，向保险人的保险索赔。,6.2.4 采购合同管理,1、争议与索赔的处理,28,（1）违反合同的责任区分,6.2.4 采购合同管理,1、争议与索赔的处理,供方的责任主要有以下两个方面的内容：商品的品种、规格、数量、质量和包装等不符合合同的规定，或未按合同规定日期交货，应偿付违约金、赔偿金；商品错发到货地点或接货单位，应及时纠正，并承担费用，如有逾期交货，还应偿付逾期交货违约金。,需方的责任主要有以下两个方面的内容：中途退货应偿付违约金、赔偿金；未按合同规定日期付款或提货，应偿付违约金；错填或临时变更到货地点，承担因此多支出的费用。,违反采购合同的责任,29,1、争议与索赔的处理,承运方的责任主要有以下5个方面的内容：不按运输合同规定的时间和要求发运的，偿付托运方违约金；商品错运到货地点或接货人，应无偿运至要求地，如逾期，应偿付违约金；运输过程中商品的灭失、短少、变质、污染、损坏，按其实际损失赔偿；联运商品的损失，由承运方承担赔偿；符合免责条款的，承认方不承担责任。,托运方的责任主要有以下3个方面的内容：未按运输合同规定的时间和要求提供货物，偿付承运方违约金；商品违规夹带、匿报危险品、错报等造成的损失，承担责任；罐车发运的商品，因未随车附带规格质量证明或化验报告，造成的损失，应承担责任。,违反货物运输合同的责任,（1）违反合同的责任区分,已投财产保险时，保险方的责任,30,1、争议与索赔的处理,索赔的期限索赔的依据索赔额及赔偿办法,仲裁的受理机构：国内经济仲裁的受理机构；涉外经济仲裁的受理机构。,（2）索赔和理赔应注意的问题,（3）仲裁,仲裁的程序提出仲裁申请立案受理调查取证先行调解开庭裁决,31,2、采购合同的变更与解除,不能如期交货的各项原因：,6.2.4 采购合同管理,3、交货管理,超过产能或制造能力不足；转包不成功；制造过程或品质不良；材料欠缺；报价错误；缺乏责任感。,供应商的原因,32,不能如期交货的各项原因：,3、交货管理,紧急订购；低价订购；购运时间不足；规格临时变更；生产计划不正确；未能及时供应材料或模具；技术指导不周；催货不积极。,买方的原因,其他因素,供需单位缺乏协调配合；采购方法运用欠妥；偶发因素。,33,3、交货管理,6.2.4 采购合同管理,交货管理作业要点,34,6.3.1 影响采购绩效评估的因素,6.3 采购绩效评估,管理层如何看待采购,35,6.3.2 采购绩效评估的目的,6.3 采购绩效评估,确保采购目标的实现提供改进绩效的依据作为个人或部门奖惩的参考协助人员甄选与训练增强业务的透明度促进部门之间的沟通产生良好的激励效果,36,6.3.3 采购绩效评估的指标和标准,6.3 采购绩效评估,1、采购绩效评估的指标,品质绩效,数量绩效,储存费用指标呆料、废料处理损失指标,37,6.3.3 采购绩效评估的指标和标准,6.3 采购绩效评估,1、采购绩效评估的指标,时间绩效,价格绩效,实际价格与标准成本的差额实际价格与过去移动平均价格的差额比较使用时的价格和采购时的价格产差额将当期采购价格与基期采购价格的比率，和当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较,紧急采购费用指标停工断料损失指标,38,6.3.3 采购绩效评估的指标和标准,6.3 采购绩效评估,1、采购绩效评估的指标,采购效率（活动）指标,采购金额采购金额占销货收入的百分比订购单的件数采购人员的人数采购部门的费用新厂商开发个数采购完成率错误采购次数订单处理的时间,39,6.3.3 采购绩效评估的指标和标准,6.3 采购绩效评估,2、采购绩效评估的标准,以往绩效预算或标准绩效,固定的标准理想的标准可达成的标准同业平均绩效目标绩效,标准绩效设定的原则：,40,6.3.4 采购绩效评估的人员与方式,6.3 采购绩效评估,1、评估人员,采购部门主管会计部门或财务部门工程部门或生产管制部门供应商外界的专家或管理顾问,定期的评估不定期的评估,2、评估方式,41,6.3.5 采购绩效评价体系的建立,建立采购评价体系的几种方法,管理人员主观评定专家评定时间序列分析同行业不同公司之间的比较（基准）,采购绩效评价系统的建立步骤：,通过细致地分析，管理人员必须决定哪些活动最重要，并且要保证评价活动的公正性；必须决定数据报告的频率和格式，以及哪些人员将承担这些职责；形成一个系统化的程序来收集历史数据及统计数据；分析数据，区分采购效果与效率指标；形成方法并分析与改进；实施并进行过程控制与反馈，定期报告结果。,42,6.4 品质管理(自学),采购质量不佳将会造成的危害：,品质不良导致经常性的退货，造成各种管理费用增加；品质不良就需增加大量检验人员，增加成本。品质不良造成产品品质不良率加大，客户投诉及退货增多，付出的代价就高。,6.4.1 品质的定位标准,2、品质的定位标准,质量的定位要恰当地处理质量与成本、供应、服务等要素间的关系；质量与成本之间的关系最常用的使用“性价比”来平衡。,43,6.4 品质管理,6.4.2 品质管理规划,采购部门在品质管理方面的作业要点可分为事前规划、事中执行与事后考核三大部分。,品质管理作业要点,第六章 内容回顾,44,企业采购内部管理,第六章 复习思考题,45,简述采购组织机构的设置原则。你认为企业的采购业务人员和管理人员应分别具备哪几项基本素质？采购后期不能及时交货的原因何在？应如何避免不及时交货的问题？采购管理绩效评价的指标有哪些？你认为应如何评价采购的水平？采购品质的内涵是什么？如何提高采购商品的品质？采购合同的必备条款有哪些？采购合同执行过程中的争议有哪几种情况？应如何区别责任？,
