购物中心规划定位招商管理及万达案例解析凯德175页.ppt

购物中心规划定位、招商管理及万达案例解析,1,中国北京,王 锐,20120317-18,目录,第一讲：商业地产发展的概念第二讲：论购物中心规划、招商、营运三者间的关系第三讲：浅谈购物中心的规划设计第四讲：第三代万达广场步行街业态规划指引第五讲：万达广场开业招商工作管控要点第六讲：购物中心的经营管理,2,3,第一讲：商业地产的发展概述,现代商业地产的起源,严格说来，美国是现代大型购物中心的诞生地，其发展可以追溯到20世纪20年代初期由西尔斯罗巴克（Sears,Robuck&Co）公司所规划建造的许多独立的商店街，它们远离市中心，处于城市边缘地带，具有初步的整体规划，同时附设了免费的停车场，这也是现代购物中心的雏型。而被视为大型购物中心鼻祖的，是土地建筑商人尼克斯于20年代中期在美国密苏里州堪萨斯市所规划兴建的Country Club Plaza,其目的在于提供住宅区内居民一个可以享受消费服务的场所，具有统一管理的商店承租户、特定而远离道路的停车空间，以及全面统一的管理策略，而这些特色，都成为日后大型购物中心所遵循的基本规范。,中国商业地产的发展,中国的购物中心起源于上世纪90年代，在经济较发达的深圳、广州、上海等地陆续发展起来。最早最有代表性的三个项目：深圳的友谊城 广州的天河城 上海的港汇广场,商业地产产品的类型：,购物中心 商业街 城市综合体,万达商业地产的发展历程：,2002-2003第一代-单体店2004-2005第二代-组合店2006开始的第三代-综合体,购物中心的三种属性,1、购物中心具有商业属性。这一点是非常显而易见的，因为购物中心是以零售业态为主，与餐饮、娱乐、休闲、服务等多种业态组合在一起的产品。商业属性是购物中心的外在表现形式。,购物中心的三种属性,2、购物中心具有地产属性。购物中心从土地竞拍、规划设计、开发报建到建造施工管理等都是属于地产的范畴。因此，购物中心本质上具有地产属性。地产属性是购物中心的载体。,购物中心的三种属性,3、购物中心具有金融属性。购物中心是一种金融产品。购物中心的开发过程是从“融资”到“开发经营”到“再融资”的过程。开发商不仅可以源源不断地从购物中心的经营过程中获取现金流，还可以通过物业的持有和经营带来增值而获得更高的资本回报。金融属性才是购物中心的核心。,购物中心发展过程中的困难,1、购物中心的开发需要依靠规模经济效应，而土地资源的稀缺和投资规模以及成本的大幅上升，增加了开发商资金的压力和投资的风险。,购物中心发展过程中的困难,2、国内购物中心开发商的融资渠道比较单一，没有充足的资本和资金链的保障，购物中心开发商很难持续发展。,购物中心发展过程中的困难,3、购物中心开发商因规划、定位、业态组合、招商、经营方面的理论、经验和能力不足，增加了购物中心的经营风险。有些甚至无法维持正常的经营，导致彻底失败。,购物中心发展过程中的困难,4、由于商户的资源以及商户的连锁发展能力有限，使得购物中心的招商困难，并且容易造成千店一面，而缺乏竞争优势。,购物中心发展过程中的困难,5、人才的短缺，严重制约了商业地产行业的发展和水平的提升。由于人才短缺带来的人力成本的提高，也增加了商业地产经营的风险。,中国商业地产发展的现状,发展水平尚未达到饱和状态规划布局不合理和不均衡造成了饱和的假象井喷式爆发带来企业之间竞争的恶化未来3-5年市场面临重新洗牌,商业地产企业应具备的几个基础条件,1、有雄厚的经济实力，有充足的资金作为 项目运作的保障；2、具备地产开发、营销的丰富经验；3、具备一定的商业资源积累；4、有较完善的地产开发和商业运作体系；5、有专业的、稳定的团队操盘。,购物中心的选址,1、城市区位2、交通条件3、经济发展水平4、城市整体规划5、人口分布及结构6、用地性质7、用地指标8、财务测算,第二讲：论购物中心规划、招商、营运 三者之间的关系,第一部分 购物中心的规划,一、购物中心规划的主导者购物中心规划的主导者到底应该是谁？是规划设计院还是经营管理团队？我认为购物中心规划的主导者应该是购物中心的经营管理团队规划设计院是负责通过设计技术手段将这些需求体现在建筑设计之中。,小结,购物中心的开发商应该先建立经营管理团队，再委托规划设计院进行规划设计；而不是本末倒置的先委托规划设计院设计，再建立经营管理团队。,二、购物中心规划的几点认识,购物中心是由零售、餐饮、娱乐、休闲、服务、健身等多种业态，以主力店、次主力店、小商铺等不同形式组合在一起的集合体。不同的业态在建筑体量和建筑空间上有不同的需求。,购物中心规划的整体性,购物中心无论是在建筑结构上还是在形象上都应该是一个整体，而不应该是简单的多元组合体。购物中心的作用，就是要将多种业态、多种功能有机的组合在一起，产生关联性的互动作用，使得每种业态和功能的效应都扩展到最大，从而产生一加一大于二的综合性效应。这种效应是任何一种单一业态所无法比拟的。只有保持购物中心的整体性，才能真正发挥出购物中心的集聚效应，从而获得最大的经济收益和投资回报。,案例一,深圳万象城，其中的主力店就有芮欧百货、顺电、华润超市精品店、华纳影城、运动100和真冰溜冰场六家主力店。华润超市在地下一层，芮欧百货是一至三层，华纳影城和运动100在三层，顺电和溜冰场在四层。这些主力店都没有独立的对外出入口，而且都是和步行街小商铺直接连接，和步行街小商铺的结合非常紧密，让消费者在购物时很难察觉到是进入了主力店还是小商铺。合理的规划使人流动线更加合理，整个购物中心基本上没有死角。,购物中心规划的横向性,购物中心应根据消费者的不同购买能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向分布，而不是纵向分布。在同一个楼层，品牌定位或面对的消费者应该在同一个水平上。在整体定位上，从一楼至高楼层，商品档次从高档逐渐降低。在业态布局上，低楼层以承担租金能力强的零售业态为主，适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。,购物中心主力店与步行街的规划布局,购物中心引进主力店的目的和原则是什么？用较低廉的租金，较长的租约年限，较低的租金递增率引进主力店的最主要目的，就是利用主力店的经营和集客能力，为购物中心带来人流，达到提升步行街小商铺的生意额，从而达到提高购物中心租金收益的目的。为了达到这一目的，购物中心的规划原则是，将主力店规划布局在购物中心相对人流较少的两端或离主街较远的位置。,购物中心餐饮业态的配套设计,现在的购物中心，餐饮业态都占有越来越重要的地位。餐饮业态规划的面积比列也在不断地提高。餐饮业态存在着延时营业的问题，因此需要为餐饮业态设计独立的对外垂直通道。相对应的也会存在安装独立空调系统的问题，主机的安放在设计时就要预留出空间来。,购物中心餐饮业态的配套设计,应该为餐饮商户设计专门的货物运输通道，否则会造成货物运输通道和顾客通道的交叉。餐饮的经营面积扩大，湿垃圾房的配置也要相应增加。还包括外店招和广告位适量配置。,购物中心次主力店的“订单化”,“订单式”地产已经成为了购物中心发展的趋势。但现阶段购物中心的“订单式”模式还仅仅局限于主力店。随着购物中心与次主力店的合作越来越紧密，以及对购物中心研究的不断深入，次主力店的“订单化”也应该逐步纳入规划设计体系。很多购物中心在筹备招商工作中，经常会出现由于商铺设计的房产技术条件无法满足需求，而导致一些次主力店无法引进的状况发生。也有一些次主力店达成了合作意向，但在进行房产技术对接和装修设计的时候，为了能满足双方的规范要求，而需要花费大量的时间和精力进行沟通和协调。,第二部分 购物中心的招商,一、招商的统筹与分工 购物中心的招商工作一般分为主力店、次主力店和步行街小商铺三个层面。这就需要招商工作既要在规划和定位上进行统筹，也要按照专业进行分工。两者的有效结合，才能够令招商工作既具备专业化的优势，又不容易犯本位主义，造成无序竞争而产生内耗。,一、招商的统筹与分工,购物中心的招商工作应该从项目的整体来进行统筹。从项目的整体定位到各个商业业态的组合，从不同业态的定位细分到每个楼层的业态布局都应该遵循统一的原则。经过科学分析获得的定位是整个购物中心招商和日后经营的灵魂。合理的业态组合和规划布局是购物中心成功招商和旺场经营的前提和保障。,一、招商的统筹与分工,从购物中心的成功经验来看，百货主力店是购物中心最重要的主力店之一。引进一家具备较强经营管理能力的百货店能减小购物中心经营的风险性。但是百货店与购物中心小商铺之间存在着商户资源的交叉，在招商时会产生一定程度的矛盾如何明确各自的定位，对目标客层进行细分，达到互补的作用，从整体上统筹购物中心的招商工作是化解这一矛盾的必要手段。成功的购物中心通常会将购物中心与主力百货店的定位进行错位。,案例,深圳的万象城就是将高档世界级奢侈品牌规划布局在了购物中心，主力百货店引进的是中高档流行定位的芮欧百货。深圳中信广场则是主力百货店引进的是以经营高档奢侈品牌为主的西武百货，将中高档流行时尚品牌规划布局在了购物中心步行街。,二、购物中心的业态组合模式,随着上海IFC、正大广场、港汇购物中心和北京大悦城这种类型购物中心的产生，购物中心是否需要主力店成为了业内很多人士探讨的话题。购物中心不一定都是统一的模式，完全可以针对不同的商圈采取不同的组合模式。,二、购物中心的业态组合模式,购物中心的立地交通条件好，商圈客流量大，消费者购买能力强，消费者对流行时尚的认知度高，就应该采取没有主力店，以次主力店和小商铺为主的组合模式。购物中心追求规模经济效应，因此购物中心的建造规模越来越大，项目一般都在城市的非主流商圈，这样的购物中心一般培育期都会比较长。为了缩短培育期，必须尽快吸引客流，打造人气。这种类型的购物中心就需要引进多家自身集客和经营能力都很强的知名主力店。,三、购物中心主力店和小商铺的平衡,在购物中心发展的不同阶段，主力店和小商铺的配比应该寻求一种平衡，既要保持购物中心经营的稳定性，又要不断提升购物中心的租金水平。因此在购物中心建立的初期，为了吸引足够的客流来维持购物中心的经营，必须牺牲大量的面积引进主力店。主力店和小商铺的配比可以为7：3或者6：4。,三、购物中心主力店和小商铺的平衡,随着购物中心的逐步发展和成熟，这个配比应该发生反方向变化。目前行业内关于主力店和小商铺的比例一般是4：6。,四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡,购物中心在招商的时候都会遇见这样一个难解的课题，那就是：是引进优质品牌商家，形成符合购物中心定位的理想品牌组合，损失短期租金收益，追求经营的稳定性和长期的租金收益；还是追求短期的租金收益而放弃引进优质品牌商家，导致购物中心品牌定位组合的混乱，而加大长期经营的风险性？,四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡,当前大多数购物中心的招商是以引进优质品牌商家为主导思想。这就是为什么现在的购物中心除了采取租赁这种传统的合作方式之外，还导入了百货店通常的合作模式：保底抽成和联合经营。,案例,北京的新光天地 不惜重金引进世界级知名品牌进店合作，虽在初期损失了经济上的利益，但由于定位明确，商品组合合理，顾客满意度高，缩短了项目培育期，打造了整体形象和品质，保障了长期经营的稳定性，同时也带来了巨大的经济效益增长。,第三部分 购物中心的营运,购物中心的经营管理者为租户提供的管理服务分为三个层面。最初为购物中心的租户提供的是物业管理服务，这是经营管理的初级阶段；其次是有了规范租户行为标准、服务标准、陈列标准、环境标准等一系列标准制度，对租户进行统一管理服务，这是经营管理的中级阶段；最后是将购物中心视为用主力店、次主力店和小商铺三种不同形式或零售、餐饮、服务、娱乐、休闲等不同业态组合而成的产品进行经营的阶段，这是经营管理的高级阶段。,第三部分 购物中心的营运,企划活动是购物中心营运的手段和形式，也是购物中心营运管理的核心。早期的购物中心由于将小商铺进行销售而无法实现统一营运，只能是为租户提供物业管理和基础的营运管理服务。现在的购物中心开发商更多的是将物业产权自己持有，为了达到物业保值、增值的目标，必须要面对如何经营好购物中心的问题。经营管理团队的工作也要从物业管理和基础营运管理向经营的层面转变。,规划、招商、营运三者的关系,规划就好比是宴请宾客时决定吃什么口味。是粤菜、川菜、日本料理还是韩国烧烤。定好主味口后要计划好冷菜多少道，热菜多少道，主食吃什么，甜点吃什么，喝什么酒水饮料；招商就好比是将海鲜、蔬菜、水果、鸡、鸭、鱼、蛋等原材料按照合理的价格采购回来；营运就好比是大厨师将这些原材料进行搭配，然后煎、炒、炖、炸、煲、煮、焖、涮，再配上油、盐、酱、醋、姜、葱、蒜、辣等调料，最后成为一桌色、香、味俱全，令人大快朵颐的佳肴盛宴。,第三讲：浅谈购物中心的规划设计,购物中心规划设计要点,1、总体规划 2、建筑设计3、外立面设计4、空间设计5、交通动线设计6、景观设计7、照明设计8、装饰设计,迪拜mall,五国购物中心,香港IFC,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的动线设计,购物中心的交通组织,购物中心的交通组织,购物中心的交通组织,购物中心的交通组织,购物中心的交通组织,购物中心的交通组织,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心空间设计,购物中心空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的空间设计,购物中心的外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心外立面设计,购物中心外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心的外立面设计,购物中心的内装设计,购物中心的内装设计,购物中心的内装设计,购物中心的内装设计,购物中心内装设计,购物中心内装设计,购物中心的内装设计,购物中心内装设计,购物中心内装设计,购物中心店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心的店装设计,购物中心店装设计,购物中心的店装设计,购物中心店装设计,购物中心店装设计,购物中心景观设计,购物中心的景观设计,购物中心的景观设计,购物中心的景观设计,第四讲：第三代万达广场步行街业态规划指引,一、业态分类及面积占比基本原则,万达广场步行街的商业业态分为服装服饰、餐饮、生活配套服务三类。三个业态的面积占比大致为：餐饮面积占比40%-60%；服装服饰面积占比20%30%；生活配套服务面积占比20%-25%。,一、业态分类及面积占比基本原则,在制作规划布局图时，用蓝色表示餐饮业态；用黄色表示服装服饰业态；用红色表示生活配套服务业态。用小方图形标示商铺内厨房预留点位；用小圆圈图形标示商铺内预留上下水点位；用小三角形标示商铺内预留卫生间点位。,二、基本结构、各楼层布局和定位,基本结构根据集团规划研究院的规划设计，第三代的万达广场步行街一般分为三层。总建筑面积在2万至4万平方米，套内租赁面积在1万至2万平方米。,二、基本结构、各楼层布局和定位,各楼层布局及定位一层规划为：品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务（银行、药店、数码产品等）；二层规划为：个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务（家居用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等）；三层规划为：中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。,三、商业业态规划指引,各楼层的商品组合可由不同业态进行组合，甚至穿叉布置，但同一楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致，使客流达成共享。为带动二层的人流和经营，一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮可考虑采用一拖二的形式规划，形成一、二层的互动。,三、商业业态规划指引,步行街一层的入口处是客流聚集的地方，但在二、三层相对应的位置一般会成为死角。因此，建议步行街入口处尽量采用一拖二形式布局，或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强的品牌店。中厅处是步行街形象展示的重要区域，应规划为知名服装品牌店或咖啡等休闲餐饮为主。,三、商业业态规划指引,考虑到商家的持续经营能力问题，珠宝、男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局时，应至少有3-5个品牌集合，形成消费环境。否则必须是品牌知名度高或商品特色突出的品牌店。建筑规模在2万平方米以下的步行街里，咖啡、中式快餐等不宜数量太多，以最多1-2家为原则；规模在2万平方米以上的步行街也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。,三、商业业态规划指引,业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位，应尽量保持一致消费客层的一致性，以形成客流的互动。,四、建筑规划指引,步行街三层多是以餐饮为主，餐饮经营有延时服务的问题，因此在进行规划时要考虑通往室外的独立通道。餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%-60%之间，因此货梯、干湿垃圾房的数量要设置合理，位置设置应靠近货梯，有利于商家使用的便捷性。,四、建筑规划指引,步行街与各主力店的通道应规划在步行街入口处到步行街中厅之间的位置，不宜设置在步行街入口处。设置在步行街入口处，一是根本不会对主力店起到带动客流的作用；二是减少了步行街的优质商铺数量，降低了租金收益；三是会影响二、三楼的客流动线，形成死角。根据商业业态规划的特点，一、三楼的商铺多数以餐饮和知名服装品牌店为主，因此可适当规划的大一些。单铺面积150平方米左右，商铺深度12米15米；二楼的商铺以个性、特色服装或家居用品为主，商铺应规划的适当小一些，单铺面积6080平方米，商铺深度812米。,四、建筑规划指引,应将百货、娱乐楼等集客能力相对较强的主力店规划在步行街的两侧，以形成步行街客流的平衡。,第五讲：万达广场开业招商工作管控要点,一、前期工作,市场调研项目定位研讨租赁决策文件业态规划,二、招商启动阶段,招商通知团队组建品牌落位合同准备招商手册招商工作计划企划宣传计划,三、规划设计工作,方案设计扩初设计施工图设计内装设计外立面设计,四、招商实施阶段,招商人员培训合同审批流程及权限招商大会招商日报制度招商分析会招商节点控制企划宣传配合,五、工程关注节点,餐饮、上下水、卫生间点位打楼板隔断墙砌筑毛胚、精装商铺确定煤气点位外立面广告,六、进场装修,毛坯商户进场装修精装商户进场装修装修方案的审批店招的审批装修进度的控制主力店进场,七、开业准备阶段,营运工作内外美陈开业宣传企划活动,市场调研的内容,1、项目所在城市总体概况：城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等。2、城市零售业发展状况：各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等；3、同类竞争对手分析：基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等；4、项目周边环境调研：项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等；5、对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。,装修方案的审批,招商部与工程部一起审核商户装修设计图纸，招商部负责审核总平面图、效果图、货柜尺寸图、店招图；工程部负责审核水、电、气系统图、装修材质、装修工艺等。经当地商管公司总经理签批后反馈商户。,业态规划,1、在集团规划研究院对新项目制定初步商业规划后，根据市调报告及发展部提供的相关数据，集团商管公司招商部负责草拟新项目步行街商业业态规划方案，以及厨房点位和上下水预留位置图。2、新项目步行街商业业态规划包括步行街商业定位、业态面积占比、各业态在步行街分布、目标品牌等。3、新项目步行街商业业态规划形成后，由集团商管公司招商部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理、分管副总经理、当地商管公司参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。4、步行街商业业态规划一经确定，当地商管公司必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商管公司招商部审核后报集团商管公司审批，审批后的调改方案方可执行。,项目定位研讨,1、新项目总体规划设计完毕后，集团商管公司招商部参与新项目总体定位和规划格局的研讨并提出建议。2、集团商管公司招商部负责确定步行街商业业态规划和招商定位。,团队组建,1、在新项目开业前12个月，集团商管公司招商部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司人力资源部。与当地商管公司共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。2、主管级以下招商及营运人员由当地商管公司负责招聘，报集团商管公司人力资源部备案。主管级（含主管）以上招商及营运人员由当地商管公司初试后，经集团商管人力资源部及招商部复试后录用。3、新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。4、招商部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。,品牌落位,步行街正式对外招商前，当地商管公司根据市场调研分析结果，以及确定的新项目总体定位和各业态功能组合情况，确定步行街招商目标品牌并进行落位，品牌落位图报集团商管公司审批。每个商铺要求有1个主选品牌和两个备选品牌。,合同准备,在招商工作启动前1个月，当地商管公司制定新项目的租赁意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等，报集团商管公司和集团法务部审批。,招商手册,当地商管公司必须在招商启动前完成招商手册的制作。招商手册要体现新项目的总体定位和主力店、步行街的业态功能组合及整个广场的特色。招商手册必须经集团商管公司和集团企业文化部审批后方可制作。,招商工作计划,1、新项目开业前8个月完成招商准备工作并启动招商，开业前4个月完成餐饮业态的招商；开业前2个月完成全部商铺的招商。对于招商完成后掉铺的商铺需在开业前1个月完成掉铺再招商工作；2、当地商管公司根据步行街商业业态规划、招商政策及租金方案，制定的招商计划书及招商工作进度计划，并报集团商管公司审批。,招商宣传计划,新项目招商宣传费用经集团批准后，按照招商预热期、招商说明会、主力店签约仪式暨步行街招商大会、强势招商期、开业造势期几个阶段，进行招商宣传策划，并由企划部制定媒体投放计划和资金使用计划。,招商人员培训,1、新项目开业前9个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司开展以下培训：1.1 新项目解读培训：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：万达广场整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。1.2 招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管理制度、工作流程、合同审批流程等。2、招商统一说辞培训 新项目开业前8个月，集团商管公司招商部负责对当地商管公司招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、万达广场特色介绍。,方案设计阶段关注要点,总体及各业态规模体量总体建筑结构关系步行街及各主力店的规划布局外部交通动线组织,扩初设计阶段关注要点,步行街结构设计步行街垂直及水平交通动线设计配套设施设计步行街与主力店的衔接,施工图设计阶段,商铺的分隔垂直管线的布局材质及工艺,内装设计阶段,内装材质装修色彩的搭配店招设计内部广告位设计及工艺小品的设计,外立面设计阶段,外立面使用的材质外立面广告位的设计LED的设置,合同审批流程及权限,1、合同审批流程：经办人-招商经理-招商营运副总-财务 副总-总经理-集团招商部招商经理2、审批权限：地方商管公司-集团商管公司-董事长,招商大会,地点选择会议主题会场布置会议流程嘉宾及客户的邀请印刷品、礼品的准备接待方案安保及应急方案宣传计划,招商分析会,势态分析商户分析策略分析宣传配合工作计划调整,招商节点控制,开业前8个月正式启动招商工作开业前6个月招商完成30%开业前4个月招商完成80%，完成餐饮招商开业前2个月招商完成100%,企划宣传配合,招商宣传主题招商手册制作招商阶段的划分及宣传重点招商媒体的选择招商宣传费的关注,营运准备工作,营运工作制度及流程商户手册、员工手册制定商户征照的办理营运物料的采购、表格印刷营运光碟刻录商户员工的招聘及培训开业营销活动的策划,内外美陈内容,步行街装饰中厅主题装饰外广场装饰门头装饰内外广告,第六讲：购物中心的经营管理,一、经营管理的概念,以客户关系为主要管理对象，以物业管理和工程管理为支持，以商业物业的增值为目的，以获取稳定的租金收益和提升物业品牌价值为主要目标的日常经营管理活动。服务对象：业主、租户、消费者,二、经营管理在商业地产中的 地位和作用,经营管理是商业地产实现价值和提升价值的根本手段经营管理是联系业主、租户、消费者的纽带经营管理的能力和水平是商业地产项目成功与否的重要支柱,三、经营管理工作的特点,管理面广工作环节多管理难度大重复性强精细化程度高窗口性质明显,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理市场调研和经营状况分析经营规范管理经营环境管理客户关系管理消费者服务管理公共关系管理人员管理多种经营管理广告位的经营管理营销策划管理,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理1.营运信息包括：营运基础信息、营运状况信息、品牌资源信息；1.1营运基础信息：商业城的基础信息管理、商户基础信息管理、文件档案管理；1.1.1商业城的基础信息包括：建筑信息（项目的构成介绍、建筑面积）和经营信息（商圈情况及定位报告、租赁决策文件、租赁面积、业态规划、商铺数量、品牌数量及落位图纸）；,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理1.1.2商户基础信息管理包括：商业城主力店和非主力店租赁台账、商业城主力店和非主力店联系台账；1.1.3文件档案管理要求按专人统一管理，包括：租赁合同及补充协议、物业合同、经营资质等合同类档案，营销方案、市调报告、经营分析等经营类档案，客户投诉记录、运营现场巡视记录等日常管理文件等。,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理1.2营运状况信息包括：销售数据的收集、车流量、客流量等数据的统计及分析；1.2.1报表分类：营运信息日报表、经营业绩月报表、月经营状况分析报表、重大节假日业绩对比经营分析报告等经营数据分析报表；1.3品牌资源信息：每月收集目标品牌及新品牌资源并进行整合，为日后品牌库的扩充及汰换做好准备，需使用品牌资源储备表。,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理2.租赁决策文件管理：决策到期调整、决策期内的调整2.1决策到期调整：2.1.1到期前根据规定时间完成专项市场调研、决策期内的经营分析、消费者分析、商圈及竞争对手分析等分析报告；2.1.2租赁决策文件的编制工作，须在规定时间内完成编制和上报集团审批；2.1.3决策文件的主要内容：调整区域面积、商铺数量、商户数量，新的招商定位和业态规划比例，新的租赁政策（租金标准、租金增长率、租赁期限、装修期及免租期），项目总体租赁决策指标及租金增长率；2.1.4品牌落位须符合商业城的整体规划及布局。,四、经营管理的基本内容,经营决策信息管理2.2 决策期内的调整2.2.1决策期内调整需遵循的原则：年度内调整面积的比例、新租约的期限、租金标准、品牌选择等。3.运营期调整须使用运营期租赁合同文本。,四、经营管理的基本内容,市场调研和经营状况分析1.市场调研包括：商圈调研、竞争对手调研、租费情况调研、消费者调研等，在规定时间内完成报告并上报集团营运中心备案1.1商圈调研：主要针对经济较为发达的城市及地区或者发展和变化较快的城市地区；1.2竞争对手调研：主要针对同一城市或区域内的同行业，尤以品牌组合、业态规划为主要调研内容、同时对节假日、季末或大型营销活动的情况跟踪；1.3租费情况调研：针对同行业及项目周边商圈的租费情况的调研；1.4消费者调研：针对消费需求及购物习惯、群体细分、满意度的调研。,四、经营管理的基本内容,市场调研和经营状况分析2.经营状况分析2.1开业半年内需对商业城的经营状况与整体市场调研、消费者调研一同进行分析，并对当前的定位、业态规划、品牌组合进行评估形成报告至营运中心；2.2关注商户经营状况，杜绝出现欠租、欠费的情况，严格控制非主力店的空铺率，并将空铺及招商情况上报集团营运中心；2.3各地方公司对非主力店商户和品牌进行经营分析（包括：品牌定位、贡献率、盈利能力、品牌发展趋势等），对经营有风险的品牌建立预警机制，并做好备选品牌和商户的储备。,四、经营管理的基本内容,经营规范管理1.各公司须制定巡场管理制度，严格规范按照执行，总经理每周带队集体巡场，及时处理解决问题并做好记录；2.严格执行营运标准与规范：，统一的营业时间、统一的开、闭店管理包括营运员进场及迎送宾、晨会管理、广播管理、商户宣传品管理、出入货管理、特种行业资质管理等、服务台的管理、物价标识管理等。,四、经营管理的基本内容,经营环境管理1.商业城的照明管理：根据各地公司当地的日照时间和气候状况确定开闭照明时间；2.空调温湿度的管理：内场环境温度夏季为2226，冬季为1820；湿度为5065%；3.导向标识管理：所有标识在营业期间须保证全部开启，达到设计及使用效果；4.景观管理：各地公司需保证景观的设计效果、完整性和整洁性；,四、经营管理的基本内容,客户关系管理1.主力店关系管理：公司须建立与主力店的对接渠道与沟通机制；须采用标准的书面文件进行沟通，解决重要事项；2.非主力店的商户关系管理：由当地营运部定期召开店长会，并形成会议纪要，协助品牌公司做好商铺员工的管理；每年组织“优秀商户”的评选工作并予以表彰；3.为非主力店商户提供营业员岗前培训及地方政府协调等服务。4.客户的投诉管理：设立“一站式受理”机制，建立标准的处理投诉流程；5.客户的报修管理：设立24小时客户报修受理机制，及时为客户提供简单的维修服务，并做好回访记录；按照有偿服务标准收取相关维修费用；6.按照集团规定进行客户满意度调查，并进行分析，制定可行有效的整改措施。,四、经营管理的基本内容,消费者服务管理1.服务台设置消费者意见箱，接收消费者的意见与建议；2.总服务台负责接待处理日常的消费者投诉，服务台人员须做好投诉记录，并进行回访；3.为消费者提供租借轮椅、婴儿车、雨伞及广播的服务，提供有偿的礼品包装的服务。,四、经营管理的基本内容,公共关系管理1.公共关系管理：由一个专门的部门负责做好与政府部门的工作联络，由专业人员进行对接；2.适时做好国家政府部门的法律法规的传播，并在适时的阶段做好与政府部门活动的对接工作,达到宣传的作用；3.各地方公司要有计划、持续的做好与政府部门的沟通，实现良性的交流。,四、经营管理的基本内容,人员管理1.商户营业员管理：1.1营业员录用的规定：仪容仪表、行为规范、商业知识、健康状况等；1.2对营业员培训的规定：岗前培训及考核，培训内容：商业城介绍、商户手册、营业员手册、营运管理标准及要求、消防安全知识等；1.3定期进行“优秀营业员”的评选并进行表彰；2.营运人员管理：2.1定期进行专业知识、管理制度、数据分析的培训及考核；2.2完善对管理人员的绩效考核，包括：经营指标的达成、管理能力、执行能力、客户满意度等。,四、经营管理的基本内容,多种经营管理1.多种经营是指商户租赁区域外的公共区域所从事的经营动，为商业城带来经营亮点、带动人气，促进商户经营业绩。1.1多种经营点位须进行提前规划上报集团营运中心，经集团领 导批准后方可执行，如需增加点位，须报新增点位说明至集团领导审批后方可执行；1.2多种经营点多种经营点位设置区域包括：室内、室外广场、扶梯下、广场出入口、通道、停车场、电梯间等区域；,四、经营管理的基本内容,多种经营管理1.3多种经营点位由集团统一制定编号，不得随意更改；1.4各地公司需要每年11月底完成次年的多种经营指标预算；1.5未经集团营运中心批准不得在场内外安排特卖花车或举行各类商品的打折特卖活动；1.6外场如设置固定点位须报集团领导批准；1.7多种经营合同使用集团统一的格式文本，包括：多种经营管理合同、临时促销协议、ATM机管理合同、库房管理合同、万达广告位租赁协议（室内灯箱）。,四、经营管理的基本内容,广告位的经营管理1.广告位管理包括：自持物业户外墙体广告、已出售物业户外墙体广告、主力店广告位、纳入多种经营收入的室内、停车场、外广场广告位；2.所涉及的广告位须进行统一规划，并上报集团审批；3.各地方公司依据当地的市场广告位租金标准、政府部门的相关政策情况进行调查，并依据集团确定的指标，对所有广告位按点位、面积、租金标准、市场行情进行统一规划，编制经营预算上报集团；4.广告位的新增和改造须上报集团批准；,四、经营管理的基本内容,广告位的经营管理5.广告位的租赁年限原则为一年；广告位的日常维护、电费、安装制作费由承租方自行承担；6.各地公司须对广告的内容、形象进行监控，须与商业城整体、楼梯相匹配，不得出现违反国家法律规定的行为；7.广告位的内容每年至少更新一次；8.营业期间严禁关闭广告位照明，外广场广告位日间除外。,四、经营管理的基本内容,营销策划管理1.营销策划管理包括：营销活动、媒体宣传、环境美陈和VI导视系统2.营销活动：人气活动及促销活动的开展及管理；活动计划与费用的预算；各地公司日常活动与集团总部的重大活动的衔接与管控；及时召开营销策划会议，共同策划和整合营销方案；规定时间内完成活动评估报告；大型活动须按照国家相关报批程序方可执行。,四、经营管理的基本内容,营销策划管理3.媒体宣传管理：每年度对媒体资源和合作公司进行全面市场调研，对原有信息进行更新；各地方公司未经 集团批准不得接受媒体采访的情况；4.环境美陈管理：商业街空间美陈（门头、中庭、DP点、）平日及季节性、重大节假日的美陈布置；广告位及LED屏的使用范围；VI导视系统的调整须报集团审批。,结束！谢谢！,后续服务请致电：400-089-0699内训经理（安娜）：0755-8312 5199,