人力资源规划(二级).ppt

人力资源规划,2,人力资源管理 人事管理的区别,“我说什么，你就干什么，不要问为什么。”传统的人事管理 将人作为工具来使用“你会干什么？你想干什么？我能帮助你些什么？”现代的人力资源管理将人作为一种资源来对待,与,3,学习大纲,国家职业标准基本要求国家职业标准工作要求国家职业标准鉴定考核比重讲解基本内容的每一个知识点“既打老虎，也拍苍蝇”，但详略有别穿插模拟练习题,4,国家职业标准基本要求,职业道德1.职业道德基本知识2.职业守则 诚实公正，严谨求是；遵章守法，恪尽职守；以人为本，量才适用；有效激励，促进和谐；勤勉好学，追求卓越基础知识1.劳动经济学1.1 劳动经济学的研究对象和研究方法,5,国家职业标准基本要求,1.2 劳动力供给和需求1.3 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构1.4 就业与失业2.劳动法2.1 劳动法的体系2.2 劳动法律关系3.现代企业管理3.1企业战略管理3.2 企业计划与决策,6,国家职业标准基本要求,3.3 市场营销4.管理心理与组织行为4.1 个体心理与行为的分析4.2 工作团队的心理与行为4.3 领导行为及其理论4.4人力资源管理中的心理测量技术5.人力资源开发与管理5.1人力资源的基本理论5.2 人力资源开发5.3 现代企业人力资源管理,7,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（三级）,8,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（三级）,9,国家职业标准工作要求,10,国家职业标准工作要求,11,国家职业标准工作要求,12,国家职业标准工作要求,13,国家职业标准工作要求,14,国家职业标准工作要求,15,国家职业标准工作要求,16,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,17,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,18,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,19,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,20,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,21,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,22,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,23,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,24,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,25,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,26,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,27,国家职业标准工作要求,人力资源管理师（二级）,28,国家标准鉴定考核比重,29,国家标准鉴定考核比重,30,人力资源管理的内容,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,31,人力资源管理师（国家职业 资格二、三级）认证培训,企业人力资源规划主讲人：李智高,32,一、企业组织机构设计与变革,1、企业组织结构类型,（1）直线制,厂长,车间主任A,车间主任B,车间主任C,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,班组长,员工,员工,员工,优点：结构简单、权利集中、责任分明、命令统一、控制严密。（“人管人”）缺点：灵活性差、缺乏专业分工。适合于规模较小、业务简单的劳动密集型企业。,33,（2）直线职能制,一、企业组织机构设计与变革,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财务部,人力资源部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部,工厂甲,工厂乙,总经理办,电脑技术部,34,一、企业组织机构设计与变革,直线职能制是根据现代组织技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的。出发点是减轻上级主管的负担。特点：厂长（经理）对业务和职能部门实行垂直领导职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，它与业务部门的关系只是指导关系，而非领导关系打破“人管人”，实行“制度管人”，管理职能化、制度化。,（2）直线职能制,35,（3）现代企业组织结构模式A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,工程部主任,原始设计负责人,机械工程师,电气工程师,水利工程师,冶金工程师,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,一、企业组织机构设计与变革,36,一、企业组织机构设计与变革,又称“规划目标结构”。把按职能划分的部门和按产品（或项目、或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务联系，有参加产品或项目小组的工作最大特点：双道命令系统，打破传统的“顶头上司”的命令原则优点：强化了横向联系与纵向联系的结合，有利于各部门沟通信息、协作配合、解决问题缺点：组织关系复杂，易导致人心不稳,（3）现代企业组织结构模式A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,37,一、企业组织机构设计与变革,（3）现代企业组织结构模式A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,D事业部,E事业部,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,生产,销售,财务,38,一、企业组织机构设计与变革,“扁平化”又叫“事业部制”、“分权制结构”特点：集中决策、分散经营。按产品、地区和顾客划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部优点：权力下放；不必事事请示汇报；高度专业化；责权明确，利益与经营状况挂钩缺点：机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益、忽视整体利益适合规模较大、业务多样、环境差异大的企业,（3）现代企业组织结构模式A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,39,一、企业组织机构设计与变革,（3）现代企业组织结构模式A、矩阵式 B、扁平化 C、倒金字塔 D、子母公司,广大消费者（市场经济环境下企业的利润源）,职能部门和业务部门的第一线员工,基层管理人员（车间的班组长）,中层管理干部（部门经理）,高级管理层,总经理,董事会,40,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构（1）企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和 业务部门两大模块，其中 职能部门包括：人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核 行政管理系统：日常行政事务性管理工作 财务金融系统：融资、资金使用、经营收支 业务部门包括：技术研发系统：产品技术改造、新技术发明 生产制造系统：生产流程的操作与管理 市场营销系统：产品推广与市场营销运作,41,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构（2）示意图,企业组织结构,职能部门模块,业务部门模块,人力资源系统,行政管理系统,财务金融系统,技术研发系统,生产制造系统,市场营销系统,42,一、企业组织机构设计与变革,3、不同类型企业的组织结构（3）两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在发展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度也不是一成不变的。制造业：两大模块的各系统较为完备商贸企业：没有技术研发和生产制造系统传统服务业：技术研发的内容是提高服务水平智能服务业：特殊行业,43,一、企业组织机构设计与变革,信息沟通。组织结构功能大小，很大程度取决于它能否获得足够的信息并及时利用技术特点。包括技术复杂程度和稳定性经营战略。组织结构服从于经营战略，随战略变化而调整管理体制。管理体制的制约力不可忽视（行政手段/市场手段)）企业规模。规模不同管理工作量不同环境变化。多变、不确定/稳定可把握,4、影响制约组织结构的因素,评价一种组织结构的优劣，不能离开具体条件，即制约组织结构的上述六个方面。组织结构设计必须认真研究这六个方面的制约因素,44,5、组织设计的涵义、内容和原则（1）组织设计的涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。（2）组织设计与组织架构内容 组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，体现在以下三个方面：是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互 关系，是一种合理化及有意识的过程；,一、企业组织机构设计与变革,45,5、组织设计的涵义、内容和原则组织设计的结果是组织架构形式；确定组织架构内容；工作职务的专业化；部门划分；确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权 等人和人相互影响的机制；建立最有效的协调手段。,一、企业组织机构设计与变革,46,（1）组织设计的必要性 有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。（2）组织结构设计的原则a、以工作任务为中心。其结果是直线制、直线职能制、矩阵结构模式b、以成果为中心。结果：事业部制和模拟分权制模式c、以关系为中心。结果：实用性差，缺乏明确、稳定性,一、企业组织机构设计与变革,47,（1）企业规模大小 规模较小以工作任务为中心设计；规模较大以成果为中心；规模特大以关系为中心（2）各部门工作性质利润为中心事业部；成本（责任）为中心直线（直线职能）制（3）外部环境复杂程度和变化程度,稳定/职能制；反之事业部（4）企业技术状况 技术复杂程度高低影响到管理层次、幅度，生产人员与管理人员比例（5）企业成员素质状况素质高/以成果为中心设计;素质低/以工作、任务为中心,一、企业组织机构设计与变革,5、部门结构的选择,48,一、企业组织机构设计与变革,组织机构 组织结构决定组织机构组织机构是组织结构的外在表现形式正式组织 两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统,非正式组织 两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心里因素的系统正式组织是动态的、发展的注意服务部门的社会化趋势,6、组织机构与组织,49,一、企业组织机构设计与变革,1.企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。即：组织结构服从战略增大数量战略/采用简单结构形式扩大地区战略/建立职能部门结构纵向整合战略/事业部结构,多种经营战略/矩阵结构或经营单位结构2.战略前导性与结构滞后性3.企业组织机构的外部环境给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量：a.政治法律；b.经济；c.科技；d.社会文化；e.自然,（二）企业组织结构变革,50,一、企业组织机构设计与变革,4.企业组织结构变革程序（见教程（二级）P.11）,权限及相互关系c.管理业务流程图包括：业务程序、业务岗位、信息传递（各种原始记录）、岗位责任制,（二）企业组织结构变革,（1）组织结构诊断,组织结构调查,系统反映组织结构的主要资料：a.工作岗位说明书包括：工作名称、职能、权限、责任、薪金级别等b.组织体系图包括：各管理部门职责,组织结构分析,a.内外环境影响分析：职能的增减；确定关键性职能；各种职能性质类别分析,b.决定企业经营关键职能分析,c.分析各种职能的性质及类别,51,一、企业组织机构设计与变革,组织决策分析,（2）实施结构变革,（二）企业组织结构变革,不同的位置有不同的决策权限，划分时要考虑决策内容的性质（如政策性决策、业务性决策、事务性决策等）、影响幅度、深度和时间长短，决策者需具备的能力；,组织关系分析,关系分析对决定组织机构是必不可少的。单位、部门同哪些单位发生关系？需何种配合、协作、服务,企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降组织结构本身病征的显露员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，矿工率、病假率、离职率增高,企业组织结构变革的方式改良式变革（局部变革，阻力较小）爆破式变革（阻力大，谨慎使用）计划式变革（比较理想，尽量采用）,52,一、企业组织机构设计与变革,排除组织结构变革的阻力员工广泛参与提高变革责任感实施培训，使员工适应变革后的工作启用创新人才，减少变革阻力,（1）企业结构整合的依据,（二）企业组织结构变革,（3）企业组织结构评价评价效果信息反馈,4.企业组织结构的整合 是一种计划式变革,（2）新建企业的结构整合,（3）现有企业的结构整合,各部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层管理部门屡屡充当下属部门相互之间冲突时的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠权威人士协调,53,一、企业组织机构设计与变革,以上是需要整合的时机。注意问题的严重程度，采取不同方法,对组织结构变革要持积极态度，防止产生悲观等待和消极畏难情绪改革方案仔细研究、充分酝酿，避免“心血来潮”、“朝令夕改”现象先试点，再推广，避免“限期完成”的运动方式整合完成后相关配套工作要跟进,（二）企业组织结构变革,（4）企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,5.企业组织结构变革应用实例（见教程（二级）P.15）,54,二、工作岗位分析与设计,1、工作岗位分析的基本方法（1）工作岗位分析的任务 岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节。岗位分析的任务：a.岗位描述。岗位的名称、活动程序、职责、工作条件和环境等b.岗位要求。某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件 中心任务是为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范（2）工作分析的主要内容a.岗位名称分析。简洁准确的文字概括本岗位工作任务b.岗位任务分析。调研各岗位任务性质、内容、形式，执行步骤、方法，使用设备、器具,55,（2）工作分析的主要内容c.岗位指责分析。岗位任务范围、责任大小、重要程度d.岗位关系分析。上下左右、升降调动、发展路径e.岗位劳动强度和劳动环境分析f.岗位队员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析2、岗位工作设计的改进 满足三个方面的要求（略见“工作要求”P.14）3、改进岗位工作设计的内容（1）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务a.工作扩大化。包括横向、纵向扩大,二、工作岗位分析与设计,1、工作岗位分析的基本方法,56,特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一部分企业较常采用这种方法来提高工效，减低生产费用；优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。b.工作丰富化。通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除单调工作的枯燥厌倦感。“一专多能”特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。（2）工作满负荷。岗位工作量饱满，有效劳动时间充分利用注意:切勿超负荷，虽高效但不会持久，影响员工健康,二、工作岗位分析与设计,57,（3）劳动环境优化4、岗位设置的基本原则 岗位设置因事设岗 适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）,具体注意：（1）岗位数目符合最低数量原则（2）为总目标、总任务实现，所有岗位实现有效配合（3）每个岗位在组织中都发挥了积极效应（4）所有岗位都体现了经济、科学、合理、系统化原则,二、工作岗位分析与设计,5、岗位工作设计的基本方法,弗雷德里克温斯洛泰勒的“科学管理原理”是系统设计工作的最早方法之一,58,5、岗位工作设计的基本方法,二、工作岗位分析与设计,职能专业化（典型：制造业的流水线）特征：注重方法、时间研究，机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部的；优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。工作轮换特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；,59,二、工作岗位分析与设计,人力资源规划 又称人力资源计划。使企业人力资源供需平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争优势,相关知识,人力资源规划的内容（1）战略发展规划（2）组织人事规划a.组织结构调整变革计划b.劳动组织调整发展计划c.劳动定员定额计划（3）制度建设规划（4）员工开发规划,60,（1）企业劳动组织的任务分工协作，节约劳力作好服务，改进操作用人少、效率高，完成生产任务（2）劳动组织的内容a.劳动定额b.定员编制c.劳动分工与人员配备把不同的工艺阶段和不同,的工种分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开d.劳动组织的形式作业组生产小组（生产班组）工段、车间和厂部e.劳动力的构成f.工作时间和轮班制的组织,二、工作岗位分析与设计,6、企业劳动组织,61,二、工作岗位分析与设计,g.工作地的组织 基本要求：便于操作、节省时间、节约占地，装备充分利用，改善环境条件，保证安全健康h.操作合理化,6、企业劳动组织,7、工作岗位分析,岗位分析也称为“岗位描述”,62,（1）什么是工作岗位分析 定义：在建立了组织机构的基础上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。（2）为什么要进行工作岗位分析 工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：有利于编制系统的人力资源计划有利于确定招聘对象组织人才引进及企业员工选拔任用、考核晋升,二、工作岗位分析与设计,63,有利于企业内部组织员工培训有利于员工实际工作中有章可循有利于进行岗位评价员工工作绩效的考核工作（3）工作分析的内容是什么工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,二、工作岗位分析与设计,（2）为什么要进行工作岗位分析,64,工作分析,二、工作岗位分析与设计,工作描述,职务说明书,一般要求,生理要求,心理要求,职务名称,工作活动,工作程序,工作条件,物理环境,社会环境,聘用条件,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,学习,思考,创新,兴趣,爱好,性格,合作,65,WHO 用谁WHAT 做什么 WHEN 何时WHERE 何地HOW 怎么样WHY 为什么 FOR WHOM 为谁,二、工作岗位分析与设计,（4）工作岗位分析所提供的讯息,66,工作说明书的建立工作流程的厘清甄选标准的建立教育训练的安排绩效目标的设定工作职为的设计,职务类别的设定员工职业生涯设计奠定组织规划的基础人力资源需求的预测设定工作评价的基准奖惩标准的订定,二、工作岗位分析与设计,（5）工作分析的用途,67,计划 设计 分析 结果 运用,确定工作分析目的和结果使用范围,选择分析方法和分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,工作描述和编制工作说明书,报告分析结果并指导运用分析结果,分配进行工作分析活动的责任与权限,工作分析活动的组织与实施,二、工作岗位分析与设计,（6）工作岗位分析的流程,68,（7）工作岗位分析与其它人力资源管理的关系,二、工作岗位分析与设计,工作分析,工作说明,绩效标准,工作规范,工作评价,绩效评估,决定每项工作的相对薪资,决定在同一职位员工的相对薪资,人力资源发展规划及招聘训练员工,程序文件活动用途,69,a.基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等b.工作描述工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明c.任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要,二、工作岗位分析与设计,（8）岗位说明书（描述）的内容,70,d.工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性e.注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。,二、工作岗位分析与设计,（8）岗位说明书（描述）的内容,(9)职务说明书的撰写举例,71,三、企业劳动定员管理,（1）企业定员的概念和范围“概念”见人力资源管理师（三级）P.24注意：定员范围与用工形式无关，其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定,1、企业定员人数的核算办法,（2）劳动定员的作用a.企业用人的科学标准b.企业人力资源计划的基础c.企业内部各类员工调配的主要依据d.有利于提高员工队伍素质（2）劳动定员的原则a.必须以生产经营目标为依据,b.以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分c.各类人员比例关系要协调d.做到人尽其才、人事相宜e.创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境f.定员标准要适时修订,72,（1）劳动定额的概念 在一定的生产技术组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量标准表现形式：时间定额（工时定额）/产量定额/看管定额/服务定额适用范围:产量定额不是很大，一般采用工时定额；反之产量定额大，,零件又很小，多运用产量定额,三、企业劳动定员管理,9、劳动定额管理,（2）劳动定额的作用a.组织生产b.组织分配,（3）劳动定额的种类a.现行定额b.计划定额c.不变定额d.设计定额,（4）劳动定员定额标准（见教材（三级）P27-28）,73,四、企业人力资源需求预测,（1）人力资源预测的内涵、需求预测的内容、局限性、一般因素（见教材（二级）P29-33）（2）人力资源需求预测：现实人力资源预测未来人力资源需求预测未来流失人力资源预测分析（3）人力资源需求预测程序,准备 阶段预测 阶段,1、人力资源需求预测的基本程序,构建预测系统,环境与影响因素分析,SWOT,竞争五要素,岗位分类,资料采集与初处理,数据采集,数据处理,确定职务、编制、人员,盘点、统计超缺编，人员资职是否相符,讨论、修正，得出统计结果A（现实需求量）,74,四、企业人力资源需求预测,预测 阶段编制 需求 计划,计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量,1、人力资源需求预测的基本程序,统计未来退休、离职人员人员B（未来人员流失状况）,确定还需增加的岗位与人数C（未来需求量）,整体需求量A+B+C,计划期内员工补充需求量,计划期内员工总需求量,报告期期末员工总数,计划期内自然减员员工总数,75,四、企业人力资源需求预测,（1）人力资源需求预测原理惯性原理 模式：由A-预测A+（函数关系）相关性原理 模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f（B,C）,预测A+（函数关系）相似性原理 模式：At=.Bt(为修正系数),（2）人力资源需求预测的技术路线（见教材（二级）P39）（3）对象指标与依据指标对象指标预测的对象依据指标影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素）,1、人力资源需求预测的技术路线和方法,76,（3）需求预测方法定性预测方法a.经验预测法b.描述法c.德尔菲法定量预测方法a.转换比率法b.回归分析法c.定员定额法d.趋势外推法,e.经济计量模型法f.生产模型法g.计算机模拟法 前4种方法，都是以函数关系不变为前提，但这经常是不符合实际的，必须用主管判断修正。“计算机模拟法”虽然精确，但尚无通用软件、不够普及,四、企业人力资源需求预测,2、人力资源需求预测的技术路线和方法,77,（1）分析预测结果的影响因素，确定合理而具体的影响参数影响企业专门技术人员需求的参数影响专业技术人员需求的参数影响经营管理人员需求的参数（2）预测基本方法,趋势外推法回归分析法模型预测法定员定额分析（重点掌握以上基本方法，参阅教材（二级）P4862）,四、企业人力资源需求预测,3、企业人力资源的总量预测,78,五、企业人力资源供给预测与供求平衡,1、企业人力资源供给分析,影响供给的因素地域性因素人口因素劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好供给主要渠道,（1）企业内部人力资源供给预测a.人力资源信息库（）b.管理人员接替模型（）c.马尔可夫模型（矩阵模型）（2）企业外部人力资源供给预测,79,五、企业人力资源供给预测与供求平衡,1、企业人力资源供给分析,（3）企业人员供给预测的步骤,盘点资源，了解现状,分析调整历史，统计调整比例,了解将来可能调整状况,汇总数据，得出内供预测,分析外部因素，得出外供预测,汇总内外，求得总量,调整政策,调整数据,地域因素,全国因素,80,（2）供不应求a.符合条件的相对富余人员填补空缺职位b.内部培训和晋升或外聘高技术人员c.短缺严重延长工时、适当增加报酬，短期应急d.多用机器少用人，提高生产效率e.返聘退休者或聘用小时工,（3）供大于求a.永久性辞退业绩差的员工b.合并或精简机构c.制定优惠措施，鼓励提前退休d.轮训员工，提高素质e.分流人员，开办第三产业f.减少员工工作时间，降低工资g.多人分担以前由一人或几人完成的工作,五、企业人力资源供给预测与供求平衡,f.聘用全日制临时工,（1）供求平衡极少见，甚至不可能,2、企业人力资源供给与需求平衡,81,六、人力资源管理制度规划,2、制度规范的类型a.企业基本制度b.管理制度(管理标准)c.技术规范（技术标准）d.业务规范（工作标准）e.行为规范（员工守则）,3、企业人力资源管理制度体系的构成,1、制度化管理的基本理论,a.制度化管理的概念b.制度化管理的特征c.制度化管理的优点,基础管理制度,员工管理制度,机构岗位,人员招聘,培训开发,薪酬福利,劳保安全,劳动管理,女工计生,员工奖惩,沟通建议,82,六、人力资源管理制度规划,（2）体现了物质存在与精神意识的统一,4、人力资源管理制度的特点,（1）体现了人力资源管理的基本职能,a.录用,b.保持,c.发展,d.考评,e.调整,“不在你说什么，而在你怎么说；不在你作什么，而在你怎么作”包含了企业文化,两种不同的管理哲学“见物不见人”任务为中心“见人又见物”人为中心,83,（1）共同发展,（5）与集体合同协调一致,六、人力资源管理制度规划,5、人力资源管理制度规划的原则,（2）适合企业特点,（3）学习与创新并重,（4）符合法律规定注意：a.区分“可以”与“必须”的差异 b.区分“应该做什么，应该怎么做”/“不应该做什么，不应该怎么做”的情况下企业该怎么做,（6）保持动态性,6、制定人力资源管理制度的基本要求,a.从实际出发b.从需要出发c.符合法律和道德规范d.系统和配套e.合情性、先进性,84,七、企业人力资源规划的基本程序,7、制定人力资源管理制度的基本程序,6、人力资源管理制度规划的基本步骤,提出管理制度草案,征求意见认真讨论,修改调整充实完善,概述制定本制度的原因、地位、作用,明确管理的机构、职责、权限、义务,规定管理目标、程序步骤、实施原则,制度设计依据、原理必要的解释、说明,规定活动类别、层次期限,对使用的格式、量表、口径、填写方法、上报期限提出要求,结果应用原则和配套制度实施作明确规定,活动的总结表彰要求,活动中员工的权利义务,说明本制度的解释、实施、修改,85,（1）审核人力资源费用预算的基本要求a.确保预算合理性b.确保预算准确性c.确保预算可比性,注意：严格区别工资项目和基金项目，不得混淆,八、人力资源费用预算的审核与支出控制,1、人力资源费用预算的审核,（2）人力资源费用预算的基本程序,检查项目是否齐全,关注国家规定标准变化,及时反馈,（3）人工成本预算审核的方法,a.注重内外环境变化，进行动态调整,关注“三条线”基准线、预警线（上线）、控制下线,86,八、人力资源费用预算的审核与支出控制,定期调研、掌握劳动力市场工资水平（上、中、下线）密切关注消费者物价指数（“经济晴雨表”）,b.注意比较分析费用使用趋势（见教材（三级）P54图）,1、人力资源费用预算的审核,工资指导线,消费物价指数,工资市场水平,c.保证企业支付能力和员工利益,两种模式与两种经营思想：收入利润成本（“算了再干”）收入成本利润（“干了再算”）,87,八、人力资源费用预算的审核与支出控制,企业成本的构成（图解）“参阅教材（三级）P54表”,“分头预算，总体控制，个案执行”,1、人力资源费用预算的审核,（4）人力资源管理费用审核方法,a.分析人力资源管理活动过程,b.确定过程资源及其数额,费用预算与执行原则,人力资源部管理费用项目统计表（某公司为例，见教材（三级）P55表）,88,八、人力资源费用预算的审核与支出控制,（1）人力资源费用支出控制的作用a.达成人工成本的重要手段b.降低费用的重要途径c.防止滥用管理费用,d.责权利相结合原则,2、人力资源费用支出控制,（2）人力资源费用支出控制的原则a.及时性原则b.节约性原则c.适应性原则,（3）人力资源费用支出控制 的程序,制定控制标准,实施控制标准,处理实施差异,89,“人力资源规划”复习题,新型组织结构模型有哪些？画出“模拟分权组织结构框图。组织设计的基本原则企业集团结构图部门结构选择与设计的原则的对应关系组织结构变革的方式组织结构诊断的程序（画程序图）岗位设计的基本原则和基本方法岗位工作说明书的主要,内容包括哪几个方面？草拟一份“招聘主管”的岗位工作说明书企业定员的基本方法按格式要求设计一份定员标准表人力资源规划的基本程序有哪些？试编制一份本企业的人力资源规划人力资源预测的具体程序有哪些？根据给定条件进行企业,90,“人力资源规划”复习题,经营管理人员结构预测（填表）人力资源供需平衡的基本方法（供求平衡、供不应求、供大于求）根据管理人员接替模型填写企业管理岗位人员预测结果表审核人工成本预算的基本方法有哪些？列出企业人力资源管理费用项目,人力资源费用支出控制的原则有哪些？如何控制企业人力资源费用支出？,91,谢谢大家！,智慧互升 缔造非凡,