人力资源管理研究第七讲人力资源获取与再配置.ppt

人力资源获取与再配置,彭剑锋,人力资源管理研究 第七讲,主要内容,第一部分：企业人员获取与再配置系统模型第二部分：企业人员获取再配置中的问题第三部分：人力资源招聘录用程序方法第四部分：企业内部人才竞争淘汰机制第五部分：企业人才退出机制与管理,第一部分：人力资源获取与再配置的概念和系统模型,1、人力资源获取 人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。这一获取过程有广义和狭义之分：狭义的人力资源获取仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动 广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。,2、人力资源再配置：人力资源的再配置是组织通过一定的程序和方法，重新认识和培育员工的价值，实现人与岗位动态调节与科学匹配的过程。,人力资源获取与再配置的系统模型,组织战略,人力资源规划,人员需求计划,绩效考核,绩效改进需求,职业生涯发展,工作轮换需求,人员招聘与甄选外部招募策略外部招募技术人员甄选技术人员录用程序,人力资源再配置职位升降与工作轮换竞聘上岗与末位淘汰人才退出与内部创业待岗与裁员管理,工作与人的动态匹配,人力资源获取需 求,人力资源获取的途径与方式方式,客观依据方式,外部劳动力市场,内部劳动力市场,第二部分：企业人力资源获取与再配置中的问题,如何依据企业的人力资源战略确立招募策略（外部招募为主还是内部人才招募与培养为主？招募潜能高的人还是招募有经验的人？）如何对外部劳动力市场的人才供给分析，各类人才的稀缺程度分析，如何进行人才的市场薪酬调查？企业的内部人才市场和外部人才市场的相互流通（人才需求的波峰与波谷，不同区域人才供给和需求平衡中的成本与文化问题）？如何形成人才生态圈（一个企业以其雇主品牌为核心形成的组织内外部人才市场相互依赖相互流动的有机系统）？什么叫做最佳雇主，如何成为最佳雇主？如何提升企业的人才招聘品牌价值？企业核心人才流动意愿调查，分层分类的人员流动率预测，核心人才的吸纳与保留策略人才招募录用的成本分析，如何提高人才招募录用的有效性？人才招募录用科学的程序方法确定？人才招募的渠道与策略选择（广告、推荐、校园招募、人才交流会、中介服务机构、网络招募、猎头）,人员甄选的程序与方法选择（标准与依据、素质模型、面试、笔试、评价中心、心理测试）晋升与降职管理企业内部人才竞争淘汰机制与员工竞聘上岗工作轮换与员工能力多样化人才退出机制与人才退出途径裁员与裁员管理人力资源的整合（区域人力资源的整合，管理人员与专业技术人员的跨地区调配与流动，外部专家人才的利用与管理）如何处理新老创业者的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾？如何解决冗员与人才短缺并存的矛盾？,中国企业人力资源获取与再配置中的问题,第三部分：人力资源招聘录用程序方法,人力资源招聘录用的四个阶段招聘准备阶段招聘实施阶段招聘录用阶段招聘审核阶段,用人单位提出申请,企业的HR需求、现状分析与未来需求预测,企业的HR供应分析和对未来的供应预测,人力资源规划,人力资源主管部门审核分析预测,最高决策层进行人才招聘决策,确定招聘政策、规划、标准、数量与职务说明,确定主办单位主管预算期限,发布招聘公告,吸引应聘者,招聘测试选拔,审核批准,通知录用,招聘评估,广告文件,纸笔考试,直接面试,心理测试,情景模拟,电脑仿真,填写求职申请书,招聘录用程序图,审核现时需求与未来预测的真实性,一、招聘准备阶段,制定招聘计划明确招聘策略组建招聘团队选择招聘来源和渠道,1、制定招聘计划,获取人员需求信息人员需求一般发生在以下几种情况：人力资源规划中明确规定的人员需求信息企业在职人员离职产生空缺部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。选择招聘信息的发布时间和发布渠道初步确定招聘团初步选择确定考核方案明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿,2、明确招聘策略,招聘地点策略：在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人招聘时间策略：出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算雇佣一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职位职责的再分配。,招聘渠道或方法的选择：企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。组织宣传策略：人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动来到企业。招聘备择方案设计：招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。,2、明确招聘策略（续）,3、组建招聘团队,招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分,招聘团队组建的原则：知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作，各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的员工。气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的误差。性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招聘的工作完成得更好。,3、组建招聘团队（续）,4、招聘来源和渠道选择,根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内部招募和外部招募。内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、管理人才储备和继任人计划、内部调动和工作轮换等外部招募的方法包括：招聘广告、人才职业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网络招聘、通过专业协会学会介绍等,内部招募和外部招募优劣评价,内部招募部分技术一,工作公告和工作投标：工作公告就是在企业内部发布人事信息，及时向员工通报内部现有工作职位空缺，让具有任职资格和条件的求职者前来应聘。企业一般用这种方法来招聘有一定职位级别的管理人员或专业技术人员。实行职位公告需要考虑资格问题，职位公告的内容和范围，减少对原有员工的负面影响，保证公开性和时间安排的问题。工作投标则是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告中的职位的一种自荐技术。,内部招募部分技术二,管理人才储备和继任人计划管理人才储备内容：重点保存好管理人才的能力资料确认哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位人才储备的资料信息包括：工作经历、教育背景、优势与劣势评价、个人发展的需求、目前及将来提拔的潜力、目前工作业绩、专业领域、工作特长、地理位置偏好、职业目标与追求、预计退休时间、个人历史（含心理评价）继任人计划内容：1、把管理开发与人力资源规划连接起来。根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。2、规定管理要求。以工作分析中的信息为根据，规定每个目标岗位所需人员的资格要求。3、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。4、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀等组织阶梯以达植物目标。5、开发替换图表（简化的继任卡）。替换图表职名了各候选人的可使用性及准备接任的各种管理岗位。（示例见下页）,开发替换图表示例,外部招募部分技术一,招聘广告：通过广播、报刊、电视和行业出版物等传播媒介向公众传递企业的人力资源需求信息，从而吸引求职者应聘的招募方法。利用广告进行招聘时要做好两件事情：选择媒体：首先要了解不同的媒体在哪些人群中利用率最高，通过了解不同地区、不同性别、不同学历、不同职业的人喜欢接触的是什么媒体，企业再决定采用什么广告方式，做到“有的放矢”，才能提高招聘广告的效益。构思广告：有效的招聘广告是指能把组织的招聘信息以经济上最合理、时间上最迅捷的方式传达给那些具备最有效地完成工作所必需的才能的人，并促使其采取最强烈的响应行动的广告。,（1）广告媒体选择技术,报纸：使用范围：当企业想把申请者局限在一个特殊的地理范围时，当可能的求职者大量集中于某一地区时，当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时，报纸广告是最合适的选择。另外，报纸可以说是招聘那些高流失率行业人员的最好方法。优点：标题短小精炼；广告大小可以灵活选择；发行集中于某一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找。缺点：容易被未来可能的求职者所忽视；集中的招聘广告容易导致招聘竞争的出现；发行对象没有特定性，企业不得不为大量无效的读者付费；广告印刷的质量一般来说相对较差。,杂志：使用范围：杂志招聘广告的优缺点决定了这种方式特别适合于专业技术人才的招聘。当时间和地区限制不是最重要的时候，也可以选择杂志招聘广告。优点：专业性杂志能够使广告到达哪怕是很小的职业群体；广告大小很有灵活性；广告的印刷质量一般比较高；时限长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看。缺点：发行的地域太广，当希望将招聘限定在某一特定区域一般不宜使用；每期的发行时间间隔较长，需要较长的广告预约期。,广告媒体选择技术,广播电视：使用范围：在竞争激烈的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时，当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者时，当需要迅速扩大影响时，要在两周或更短的时间内对某一地区展开“闪电式轰炸”时，企业都可以考虑使用广播电视进行招聘广告。优点：只要观众收听或者收看了节目，一般都不会被忽略；能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极的求职者了解到招聘信息；可以将求职者来源限定在某一特定地域；极富灵活性；比印刷广告更能有效地雇佣气氛；较少因为广告集中而引起招聘竞争。缺点：只能传递简短的、不是很复杂的信息；缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断地重复播出才能给人留下印象）；商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择，为无效的广告接收者付费。,广告媒体选择技术,其他印刷品：海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄、随信附寄等等都是在特殊的场合有特别效果的方法。这些方法可以在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣，而且极富灵活性。但是这些方式自身的作用非常有限，必须与其他招聘方式相结合，方能产生良好的效果。适用范围：在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上，可以布置海报、标语、旗帜、视听设备等；当求职者访问组织的某一工作地时，可以向他们散发招聘宣传材料。,广告媒体选择技术,（2）招聘广告制作技术,招聘广告的结构要素和内容要素：组织简介，如雀巢公司是全球著名的跨国食品公司之一，素以生产优质食品闻名于世批准信息，如“经北京市人事局人才市场管理办公室批准”，目的是向求职者传达招聘的合法性信息职位信息，主要包括职位名称、所属部门、招募数量等，必须真实、准确入职要求，主要是说明申请者应具备的基本条件，包括知识、技能、能力和动力等因素，宜明确、具体、可度量和一目了然，最忌抽象、空洞等。,外部招募部分技术二,各类相关校园招聘：各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。企业可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。优点：1、大学校园人才比较集中，企业能够找到相当多数量的具有比较高素质的合格申请者2、招聘录用的手续相对比较简单3、不仅在校园中建立了公司形象，而且还为公司和潜在的应聘者之间提供一对一对话的机会4、年青的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神缺点：1、许多毕业生，尤其是优秀的毕业生在校园招聘中常常有多手准备2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望3、招聘来的毕业生缺乏解决具体问题的经验，需要大量的培训和企业文化的融和4、校园招聘对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也比较长，因此必须提前相当长的时间进行准备工作。,人才职业中介机构：一般有政府主办的就业服务机构、非营利性组织开办的服务机构、私人经营的赢利性服务机构。在利用这些机构时，要注意做到：为中介结构提供一份精确、完整的职务说明书，说明限定人员选拔过程中必须使用的程序、方法、工具，定期审阅那些被接受或被否觉得申请者材料，以发现问题，修改招聘的方式、方法、程序等，尽可能与一二家信誉良好的中介机构建立长期合作关系。使用范围：在招聘普通员工时利用这些就业服务机构效果会比较好，而招聘高级或专门技术人员则效果不佳。优点：1、就业服务机构作为专业的中介机构，拥有比单个企业更多的人力资源材料，而且招聘筛选的方法比较科学，效率极高，可以为企业节省时间。2、就业机构作为第三方，能够公开考核，择优录用，公正地为企业选择人才。缺点：毕竟就业服务机构并不是企业本身，因此在进行筛选时，可能会使较差的求职者通过初选阶段而直接送到负责雇佣他们的主管人员那里，可能导致企业雇佣一些不合格的人。,外部招募部分技术三,猎头公司：对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。猎头公司是可以专门有偿地为特定组织寻找适合特定职位的最具条件的人才，并尽力挖角的机构，也称为高级管理人员代理招聘机构。这类机构主要是为需要人才的单位搜寻高层管理人才。要选择信得过的猎头公司，确定猎头公司能够圆满完成整个招聘过程（在商定的年限内，猎头公司不得把招聘来的人才再挖走），要会见该机构中负责本企业人才招聘的经理，预先问清确定收费标准（通常是职位年薪的3040），对该机构过去的客户进行调查等。评价：作为主要为企业搜寻高级人才的就业服务机构，猎头公司在搜寻高层管理人才和专门技术人才方面具有很大的利用价值。它们同许多已经被雇佣并且没有太大积极性变换工作的高级人才都保持着联系；能够对企业的名称保密，一直到职位候选人搜寻过程到最后阶段为止；可以替企业的高层管理人员节约时间；能够帮助企业一开始就接触到高素质的应聘者。,外部招募部分技术四,二、招聘实施阶段,应聘申请受理笔试面试人员测评技术,1、应聘申请受理,（1）申请表的筛选：申请表是否填写完整确定申请者是否看懂了并遵照申请表的指示来填写确定自己是否看懂了申请者所提供的信息申请者提供的信息能不能起作用制定一张筛选申请表的调查表如果条件允许应使用自动化技术辅助筛选（2）简历的筛选：注意与工作相关注意风格的契合注意有无应警惕的东西略去有歧视的信息把结论留待看完以后再下制作一份个人履历筛选调查表,应聘申请受理,（3）阅读求职信：看职业素养看独创性看分析概括能力（4）推荐证明材料检查：文凭的检查：1）观察法：通过肉眼观察和与真文凭的对比来识别假文凭。2）提问法：通过对应聘者的学识、常识和能力的提问来鉴定文凭的真假是最有效的方法。3）核实法：可以通过与文凭所在学校的学籍管理部门取得联系，或者上教育部的相关网站，让他们协助调查文凭的真伪性。证明信或推荐信的检查：1）请证明信或推荐信的写作者首先明确自己与所证明人之间的关系，并如实告知与被推荐者的认识时间和认识程度。2）请写信人用实例来支撑自己的观点或评价。,2、笔试,论文式的笔试：它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力等缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。测验式的笔试：它是以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。优点：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测。,3、面试,(1)模式化（结构化）的面试：它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。结构化面试一般包括四类问题：情境问题，工作知识问题，工作样本模拟问题，求职者要求问题。(2)非指导性的面试（“聊天式”面试）：指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。(3)状况面试：这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。(4)压力式面试：所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。,（5）论文答辩：论文答辩是一种最复杂的面试方法，一般在招聘高级管理人员时选用这种方法。论文答辩要求被试先完成一篇测试委员会指定的论文，论文提交后，由测试委员会指定专门时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后主试提各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。论文答辩可以全面了解被试者的心理素质和实际工作能力，以及工作经验。但是组织工作量大，时间较长，费用较昂贵。（6）能力面试：能力面试是一种新的面试方法。与注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到过去的成就中所反映出来的特定优点。要确认这些优点，面试官要寻找STARs-即情景、任务、行动和结果。能力面试大致的步骤如下：首先，检查岗位规划，明确需要。例如，一个管理职位需要有领导才能，或是在高层作出明确表述的通力，或是促进团队中彼此相互作用的能力。其次，明确相对地位（作用）后，候选人要被问及他们是否担当过这种角色，或在过去的岗位中是否处于类似的情景。一旦面试官发现候选人过去有过类似经历，下一步就是确定他们过去负责的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常所采取的“行动”，以及“行动”的结果究竟如何。,（7）随机回答：随机回答是一种比较复杂的面试方法。它由主试事先编制若干道题目，分别写在每一张纸上，一张纸上可以有一道题目，也可以有几道题目，应该尽可能使每一张纸上的题目难度相似，然后主试把纸条密封起来，让被试者随机抽取其中的一张纸条，并根据纸条上的题目来回答，其间主试可以根据需要提问一些有关问题，以此来了解被试者的心理素质和潜在能力。随机问答要求被试者心理素质比较全面，可以了解一个群体的许多信息，但每个个体的成绩有一定的偶然性，被试者受到的心理压力也比较大。（8）行为描述（DB）面试：这是基于行为的连贯性原理发展起来的。主考官在这种面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的。通过提问应聘者过去的工作经历，以判断应聘者在特定的工作情形下，什么是有效的与什么是无效的行为行为模式，来预测他在本组织中将会采取的行为模式。,4、人员测评技术,（1）标准化测验和非标准化测验：标准化测验是指经过标准化程序的测验。非标准化测验是指没有经过标准化程序的测验。（2）成就测验、能力测验和人格测验：这是根据测验的内容进行的分类。成就测验：适用于测量个体经过某种正式教育或训练后对知识和技能掌握的程度。因为所测的主要是学习成绩，所以又叫做学绩测验。能力测验：是用于测量个体现有的知识、经验和技能水平，或某种行为可能达到的水平，偏重于学习的潜能。人格测验：是用来测量性格、气质、兴趣、态度、品德、信念等方面的个性心理特征，即个性中除去能力以外的其他部分。（3）描述性测验、诊断性测验和预测性测验：这是根据测验的目的进行的分类。描述性测验：用于描述个体或团体的某种心理特征的状况，如成就、能力、性格、兴趣、知识水平等。诊断性测验：往往与具体的学习内容相连，强调特定课程或教育培训所针对的技能。预测性测验：主要用来预测个体将来的表现和所能达到的水平。它所针对的目标是较长一段时间后的行为表现或水平，例如成就测验。,（4）常模参照测验和标准参照测验：根据对测验解释时所采用的标准进行的分类。常模参照测验：侧重于把测验分数与某个常模进行比较。标准参照测验：重视测量被针对某项知识、技能的掌握情况，而不必考虑其他人的表现。（5）个别测验和团队测验：根据测验对象的多寡进行的分类。个别测验：每次只有一个受测者，通常是由一位施测人员受测者的行为反应有较多的观察与控制机会。团队测验：是在同一时间内由同一位施测人员对多数人进行测量。（6）速度测验和难度测验：根据测验的难度和时限进行分类。速度测验：包括了许多简单题目，对完成的时间有所限制，主要用于测验反应速度。难度测验：对时间的限制并不严格，但是测验也包括了一系列有一定难度的题目，有些题目很难，受测者几乎不可能完成。所测量的就是被试解答难题的最高能力。,（7）文字和非文字测验：根据测验所使用的材料进行的分类。分字测验：又称纸笔测验，所有的项目只包括文字材料，受测者也需要用文字作答。非文字测验：是由非文字材料构成，如图画、机械操作等。由于它通常要求受测者动手操作，因此，又称作操作测验。（8）最高行为测验和典型行为测验：根据测验的要求进行分类。最高行为测验：要求受测者尽可能做出最好的回答，主要与认知过程有关，有正确答案。典型行为测验：要求受测者按通常的习惯方式作出反应，没有正确答案。（9）构造性测验和投射性测验：根据测验的性质进行分类。构造性测验：其所呈现的刺激和受测者的任务是明确的。投射性测验：刺激没有明确意义，问题模糊，对被试的反应也没有明确规定。,三、招聘录用阶段,1、录用决策：背景调查：对打算录用的求职者的简历，工作申请表和推荐材料存有疑点或某些特别重要而不便于向求职者个人调查的情况，企业应向有关方面调其个人档案或组织其他内容的背景调查，弄清求职者的社会背景和历史背景。全面审查应聘人的所有资料，有助于挑选出合格的候选人，背景调查包括犯罪记录、信用状况、工作经历、学历和从业许可等。企业可以借助于专门的商业调查公司完成这项工作。,几项基本背景调查范围,体检：一些对健康状况有特殊要求的职位在招聘时尤其要对应聘者进行严格的体检 作出录用决策：在进行决策时有两个选择：一是在候选人之间进行选择，二是在候选人和招聘标准之间进行比较。如果比较的结果没有一个人能够符合要求，也有两种选择，一是进行重新招聘，二是在原来的招聘者中进行重新选择。,2、吸引优秀的应聘者：让筛选合格的候选人决定加入本企业也是招聘工作中重要的一个环节，因为优秀的候选人总是会有多家企业在竞争。让最优秀的应聘者尽量地多了解企业信息，这样能够使得他们对企业有更深入的了解在优秀的候选人与企业之间寻找共同点提前拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不要让他们过久地等待。要让优秀者了解筛选和录用过程的所有信息，这样才能吸引他们。,3、通知应聘人员：录用通知书：在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到，在什么地点报到。应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。拒绝录用信：对于未录用者，可以通过电话和可以通过辞谢信的方式来通知应聘者 4、签订劳动合同,四、评估审核阶段,1、招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。2、录用人员评估：录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。判断招聘数量的一个方法是看职位空缺是否得到满足，雇佣率是否真正符合招聘计划的设计。录用比录用人数应聘人数招聘完成比录用人数计划招聘人数应聘比应聘人数计划招聘人数衡量招聘质量是按照企业的长、短期经营指标来分别确定的：在短期计划中，企业可根据求职人员的数量和实际雇佣人数的比例来认定招聘质量；在长期计划中，企业可根据接受雇佣的求职者的转换率来判断招聘的质量。3、招聘小结：评估工作完成以后，最后一项工作就是对招聘工作进行小结，对招聘的实施、招聘工作中的优缺点等进行仔细回顾分析，撰写招聘小街，把招聘小结作为一项资料存档，为以后的招聘工作提供信息。,第四部分：企业内部人才竞争淘汰机制,一、竞聘上岗：是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。竞聘上岗既是一种人才测评方法，又是一种干部任用方式。竞聘上岗，重在“竞”字，应聘者依据同样的规则，在短时间内，高强度的展示自己的综合素质和领导能力。是用“赛马”的方式选才。竞聘上岗要求全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。通过竞争上岗，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，不断自我提升，为组织注入新的活力。竞聘上岗有利于打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈，倚老卖老的落后的体制。竞聘上岗有利于强化员工的使命感、责任感，在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。,竞聘上岗与一般招聘的区别,二、末位淘汰,末位淘汰：“末位淘汰”是近年来企业引入较多、但同时存在较大争议的管理手段。所谓“末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。通过末位淘汰，可以在企业内部建立能上能下、相互竞争的工作氛围，最大限度的激发员工的内在潜力，同时组织可以通过末位淘汰，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液的注入，避免僵化。但目前在中国的实践中出现了较多的负面效应，因此也招致较多的批评。比较典型的有著名跨国公司GE活力曲线；海尔“三工并存、动态转换”的模式实现组织内部的人力资源配置；万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等。,国内对末位淘汰的批评与反批评,国内对末位淘汰的批评与反批评（续）,适合国企的末位淘汰模式,可以使每个员工都能不断地进行自我提升通过自学或内部下岗培训，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。因为竞争上岗和末位淘汰是公平竞争的结果，绝大多数人都不会有意见（如高考和奥运会），而企业却大大增强了竞争能力。,第五部分：人才退出机制与管理,企业内部创业制度：华为案例裁员管理裁员的程序：做出裁员决策制定裁员计划宣布决定实施裁员计划,裁员的程序具体实施计划,裁员的三个关键问题,选择好的裁员时机运用好的裁员方法做好裁员的配套工作,IBM人力资源的匹配和平衡分析图（人力资本世界，2003年10月）,外部资源LEVERAGE,非核心团队 NON CORE,核心团队 CORE,IBM人才资源策略分配图,IBM人力资源的匹配和平衡,通常，员工资源（work force)分配按照核心竞争优势分为核心团队（CORE），非核心团队（NON CORE)及外部资源（LEVERAGE）三类判断的标准是技能，主要看这种技能的稀缺程度和竞争优势：比如属于“核心团队”的技能是“能帮助高层主管管理业务成长，赢利能力和风险管理水平”，“非核心团队”的技能则是“能从市场上方便的获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”，“外部资源”的技能则是对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系，属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。这种以竞争优势来确定人才策略的方法，有助于提高业务变化的适应能力，真正做到随需应变。,