人力资源管理和团队建设.ppt

人力资源管理和团队建设,什么是优秀的公司？,市场规模极限商业模式的极限竞争机制的极限组织的极限个人能力和价值观的极限,课程的收益,拿来可用修改可用练习可用辅导可用咨询可用学会鉴别课堂互动和课堂问题解决方式？,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬激励绩效管理人才工业化生产,41846576874,企业成功的关键因素（KSF）,成功的战略strategy,有效的运营operation,高效的组织organization,独特的文化,独特的文化,什么是人力资源战略,基于对企业发展战略的分析，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展人力资源战略=人才战略,人才战略,薪酬激励,留才,识才,育才,用才,绩效管理,员工培训,选才,企业战略,企业战略决定人才战略,企业内部人才战略,构筑人才储备体系构筑适应企业文化和战略的用人机制构筑促进员工进步的环境构筑人才工厂化生产机制,人才储备体系的基础：人才识别,什么是价值观,价值观，是人们对价值问题的根本看法，包括对价值的实质、构成、标准的认识，这些认识的不同，形成了人们不同的价值观。每个人都是在各自的价值观的引导下，形成不同的价值取向，追求着各自认为最有价值的东西。价值的内涵非常丰富，一般可以分为物质性和精神性的价值，还有综合性、复杂的价值，能否树立正确的价值观和科学、合理的价值取向，对一个人的发展是至关重要的,什么是价值观,正人行邪法，邪法亦正，邪人行正法，正法亦邪，一切唯心造一匹驴，吃再好的草，也不会成为一匹俊马,捷方领导力矩阵,领导干活,少,多,低,团队业绩,高,工具一：骨干人才规划简表,人才储备的意义,应对骨干人才离职的不时之需指明骨干员工提高的方向增强骨干员工的归属感增强内部的竞争意识，为竞争上岗做准备,工具二：骨干人才储备体系,A总经理张强,B,A生产副总王明亮,B,A销售副总沙文,B,A技术总监赵明志,B,A行政总监郑仁义,B,A生产经理尧杰,B,A生产马岿峰,B,A销售经理王美玲,B,A销售王洪江,B,A技术经理冯二平,B,A技术李歧,B,A行政经理詹小梅,B,A行政宫晓红,B,B角的提高方法,参与相应级别会议参与相应级别文件参与相应级别重大事件的讨论临时代替个人战略绩效管理素质模型下的培训、提升,美国著名的管理学家劳伦期彼得认为，组织效率低下的真正原因是不称职者的积聚，是因为组织不断地把职员提拔到令其力不从心的工作岗位上的结果。假如每个人都降一级，做力所能及的工作，工作效率反而会更高这就是彼得原理,为什么下属大多不胜任？,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬激励绩效管理人才工业化生产,41846576874,招聘工作的标准,基本标准能够招聘到胜任工作的人优秀质量标准低于业界的薪酬成本，招聘到胜任工作的人卓越质量标准低于业界的薪酬成本，招聘到胜任工作的人，并且这个人的未来职位或者专业能力越来越高,企业文化问题：我们是值得追随的领导者吗,从古至今，优秀的追随者成就伟大的领导者，伟大的追随者成就了卓越的领导者唐僧西天路上有三大弟子一路追随才得以取回真经；刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立的霸业；李世民身边有了秦琼、尉迟敬德才可高枕无忧,企业文化问题：我们是值得追随的领导者吗,百度李彦宏因为构建了一个完美的团队组合，有了一大批优秀的追随者才造就了世界上最大的中文搜索引擎；马云因为有了18个忠实的追随者才成就了阿里巴巴的奇迹 这些人无一不是有宽广的胸怀，能为下属创造宽松和谐发挥创造力的环境,企业文化问题：我们是值得追随的领导者吗,你可以暂时愚弄所有的人，或者始终愚弄一小部分人，但是，你决不可能始终愚弄所有的人林肯我们是值得追随的领导者吗,人力资源需求规划,组织总体人力资源需求,事业部1人力需求,事业部2人力需求,事业部3人力需求,项目组1人力需求,项目组2人力需求,项目组3人力需求,项目组4人力需求,项目组5人力需求,工具三：,招聘案例,四不要：不要城里人不要在官府里任过职的人不要40岁以上的和长的白的不要胆子特别小的和胆子特别大的四要：标准的农民黑大粗壮皮肉结实的人目光有神的人见了官府还有点害怕的人,招聘文案一,工作年限：一年以上语言要求：英语良好学历：本科职位描述工作内容 1、以辅助招聘顾问进行工作，完成公司招聘需求2、负责公司所需人选的收集和筛选 3、负责公司的文档的整理和编写 职位要求 1、本科以上学历；2、在金融快销行业中有相关工作经验和猎头工作经验者优先,招聘文案二,1、人格要求：善良、诚实、进取、勤奋、执着2、工作品质：严守规章、严谨仔细、有足够的耐心和亲和力3、形象要求：普通话标准、语言表达能力强4、能力要求：打字、能使用PPT、EXCEL、WORD，要求具有较强的文字组织能力，文笔畅通，逻辑思维能力强，条理清晰（仅限五笔或者双拼，每分钟打字70个以下的请勿扰）5、工作描述：根据顾问的讲话整理出相应的文档，修订文稿；根据顾问确定的主题进行相关资料的收集；进行DV摄录、剪辑、拍照；与客户进行必要的联络；公司行政事务；服务咨询顾问的其他事务；经常出差协助顾问开展项目6、上班时间：每周五天、每天八小时（出差不受此限制）,招聘文案二,7、你的收益：1、1000元/月底薪+1000元/月技能工资+项目补贴+绩效奖金。如果你在打字、PPT、EXCEL、WORD、OUTLOOK、写作技能方面达到了我们的的技能要求，我们可以给予你高于3000元/月以上的薪酬；如果你现在还不具备这样的能力，我们愿意花时间来培养你具备这样的能力，到时你可以得到这样的收入8、一年让你成长4倍于他人的经验9、各项社保10、长期稳定的职位11、最适合人群：希望稳定工作、收入达到4000以上并能够有所成长的人,招聘文案要点,甲方要求（最低要求或岗位要求）：体现甲方文化的人品要求体现甲方文化的工作品质要求体现岗位要求的资历要求岗位主要工作内容描述工作时间描述其他要求如：外表、语言、文字能力、电脑操作、学历等适合人群乙方收益：货币收益各项保险福利收益个人成长收益,工具四：,工具五：面试的电话邀约话术,时间要求：不在休息日通知或者就在休息日通知态度要求：亲切，职业心态要求：尊重应聘者，不卑不亢人力资源专员话术范例：您好，您是XXX吗？我是XXX公司的人力资源专员，我姓X，很高兴与您通话！您现在还在应聘吗？好的，我很高兴的通知您，您在XX网上发的简历我公司初审已经通过了，我们邀请您来我公司面试，您看可以吗？,工具五：面试的电话邀约话术,我们面试有两个时间，您看是明天上午9点方便，还是后天上午9点方便？好的，那么我们就定下明天上午9点，我公司的地址是XXXX，公交车XX站，就在XX旁边。您的手机上显示的是我的办公电话，如果您下车以后找不到我们公司，请立刻打我的电话，我可以详细告诉您怎么走。稍后我会把公司名称、地址和时间发到您的手机上，请您注意查收。另外有两件重要的事情提醒您，第一，请您来的时候一定要带上您的毕业证、身份证原件，如果您忘记带了，不好意思我们会谢绝面试的，这方面您没有问题吧？,工具五：面试的电话邀约话术,第二，如果你有特殊情况来不了或者迟到了，请一定提前给我打电话，我们可以调整面试时间，但是，我们对于不能准时面试而且不提前打招呼的应聘者，不提供面试的机会，这方面您也没有问题吧？那么好，我们明天见！手机短信范例：XXX您好，我公司地址是XXX，面试时间是XX点，请带好毕业证、身份证。期待相见！XX公司人力主管XX。,接受要约而不来的原因分析,应聘者每天接到的面试通知太多，都是差不多的，没有哪家是很新颖的，从而能让应聘者引起足够重视打电话的人态度生硬，像是上级对下级发通知，不热情，他们没有受到尊重，心里反感或者抵触没有办法了解到公司的情况，他们心里没有底儿应聘者不认同公司的工作时间，所以内心拒绝应聘者接收邀约的时候决定要来，但是，实际因为其他事情或者到时又不想来了，这是对我们企业工作的不重视或者对自己职业的不重视,面试底线,不符合招聘标准（非岗位标准）的，不面试要求的证件不全的，不面试面试迟到不知会的，不面试,面试的内容,背景测试题查历史技能测试题查潜在素质和能力性格测试查匹配价值观测试查融合优秀人力资源总监的求才经历,录用底线,证件不真实的，不录用简历不真实的，不录用入职考试不合格的，不录用没有离职证明的，不录用没有健康证明的，不录用文化不认同的，不录用合同不同意的，又谈不好的，不入职制度不承诺执行的，不入职,工具六：入职流程,人力资源部的工作核实入职员工的相关资料包括：健康证明，学历证明及身份证明复印件，离职证明之前新员工入职仪式当天学习总裁致新员工的一封信当天签署劳动合同书（保密协议书）两份当天讲解绩效考核制度及相关政策 当天提供员工手册，新员工三天内在“公司制度阅读确认书”上签字 三天要求阅读公司推荐的相关书籍，以便尽快理解公司文化当天,工具六：入职流程,行政部的工作开通公司电子邮箱、提供公司通讯录 当天上公司网站注册帐号，发邮件向网管和hr申请加入内部网当天工具（电脑）、工装等的发放当天胸牌、名片制作一周,工具六：入职流程,新员工所在部门的工作新员工直接领导向全公司发送欢迎信，邮件中须告知大家该员工的职位、电子邮箱并附上该员工简历 当天由入职员工上级主管介绍该员工和所有同事认识 当天提供周计划、周报模板 当天,新员工入职七天的七件要事（销售人员为例）：,你好，欢迎来到XX公司，我是你的上级XX，入职第一周很重要，是你适应工作并接受考察的关键时期，有这样7件重要工作要做好：学会电话销售，每天XX个有效电话，一周之内要有XX的业绩。我会给你客户名单，你可以在电脑上下载话术和相关工具，并每天早上大声练习。电话销售是你的基本功，是你未来的看家本领。继续了解公司销售什么产品，什么内容，什么价格，你要自己了解到这些最基本的销售信息。请在你的电脑中阅读公司产品销售指南或公司介绍宣传册。,新员工入职七天的七件要事（销售人员为例）：,借阅销售宝典公司营销群英榜，还有电脑文件中的营销分享。所有销售的理念、原则和方法，都在里边，不懂的，可以问你的上级，阅读公司营销群英榜之后，写一篇感想向全体同事发表。管理者要自我承诺，追求结果，做周报周计划，模板在文件夹中有，或向我要，主要考察你的结果思维，不懂如何填写时，问你的直接领导或同事。,新员工入职七天的七件要事（销售人员为例）：,至少要拜访1次客户，并写出拜访总结发表给全体同事，要参加小组或部门分享会，每次会上至少要发言一次，不要怕说不好，不要管别人怎么看，要主动发言。说不完的、新的体会可以写出来网上发表，越多越好。不说话，就是剥削别人，会远离团队，所以要尽量的开放分享，让别人最多的了解你。在网上继续学习公司制度与文化，之后按照人力资源部的要求，签定制度确认书。这周内犯点小错不会受到处罚，只会受到警告，以后出现违犯制度的行为要自己负责。,新员工入职七天的七件要事（销售人员为例）：,知道公司有什么领导和部门，都主管什么，负责什么，办事的时候不至于找错人。你可以在电脑中行政人事部的工具包中，找到公司组织结构图，不懂的时候，问人力资源部或我。这一周有什么疑问，先到公司网络数据库中找工具，找不到的可以随便地问，每位同事都有义务给你解答，如果他们都回答不了，就去找再上一级的领导，直至总经理，或发到网上公开地问。,新员工入职七天的七件要事（销售人员为例）：,如果这七件事做到并合格了，就是胜利地渡过了第一周，为自己的成长开了一个好头，以后你就不要再说自己是新员工了，我们会安排下一步的新计划。如果没有做到，我们将听取你的感受，并对你的表现做一个客观的评价，以决定是否与你继续合作下去。一周之后，我们在小组内交流一次，做个小结。祝你第一周工作顺利。你的上级：2010年XX月XX日,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬激励绩效管理人才工业化生产,41846576874,新员工成长三个阶段,员工需要接受培训和适应环境，不能胜任工作任务，不能为企业创造价值员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度 员工胜任工作任务、个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报,培训的四个标准,反应层老师讲得好是企业培训效益的必要条件，但不是必要充分条件学习层当前仅停留在纸面心得体会上行为层学到的知识用在了工作中间效果层为企业带来的效益评估,入职培训的目的,让员工了解公司的历史及战略、企业文化和公司制度让员工上岗前就基本胜任本职工作通过学习过程，观察员工的对本工作的态度，以及对于工作的胜任能力是正式签约前的再次测试,工具七：入职培训内容,公司的历史及战略；员工成长计划（员工成长案例）目的：1、了解公司从哪来，到哪里去；2、明确自己在公司的职业发展目标（总经理）企业文化（案例）和公司制度：员工职业行为规范（公司职业化案例）知道公司职业化方面的基本要求，树立行为准则目的：统一文化价值观，懂得公司赞同什么，反对什么。为团队而自豪，找到榜样（人力资源部经理）,工具七：入职培训内容,公司产品与业务模式（观摩生产现场或产品展示，突出客户对产品的赞美）激发对企业的自豪感，了解产品专业知识，懂得自己岗位的意义（产品经理或者部门经理）岗位技能的培训掌握完成工作的必须具备的技能（部门经理）,工具七：入职培训内容,公司绩效考核制度与岗位职责（岗位基本收益与最高业绩表彰案例）知道做出什么结果，会有什么收益。知道自己的结果定义，树立结果思维（部门经理）岗位业务流程、标准、工具（重在演练）懂得工作的基本程序与上下游岗位是谁，知道结果好坏的标准与可以应用的工具、方法（部门经理）,工具七：入职培训内容,岗位职业心态与技能（业务案例讲解与现场示范）了解职业特定的心态，适应这种心态（部门经理）岗位业务现场指导与模拟上岗前掌握业务操作（部门经理）,工具七：入职培训内容,安全管理和质量要求明确理解安全的重要性和质量的规范闭卷考试和（模拟）工作现场考试,工具八：,工具九：,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬激励绩效考核人才工业化生产,41846576874,薪酬管理的质量标准,基本质量标准：人人心悦诚服，员工工作起来才没有怨言,优秀质量标准：关键岗位对外有竞争力，总体薪酬成本不高于业界,卓越质量标准：支持公司战略发展，鼓励员工长期发展,薪酬管理的流程,制定薪酬政策明确企业总体战略意图职务说明书描述各职务常规工作范畴岗位价值分析确定薪资因素及评价法设定薪资结构描绘出企业薪资结构线外部薪资调查了解地区及行业的现状确定薪资水平薪资的范畴、数值确定薪资评估机制薪资的评估及成本控制,问 题,到底谁重要？,研发经理,财务经理,行政经理,人力资源经理,生产制造经理,营销经理,岗位价值分析和作用,岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值 岗位评估的作用提高员工对薪酬待遇的满意度建立岗位等级，引导员工努力健全企业整体的薪酬支付系统为新岗位设置提供可参照标准,岗位价值分析的原则,职位评估的是岗位而不是员工必须让员工参与职位评估工作员工必须认同职位评估的结果职位评估的最终结果必须公开,知识经验工作范围决策责任失误后果内部联系外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,岗位价值分析因素分析法,常见的薪酬结构组合,薪酬结构和稳定性,不花钱的薪酬，更能激励员工？,士为知己者死,收获士子之心基本条件及时发现并赞赏思想根源在哪里？员工的愿景在哪里？做员工愿景和企业愿景的催化剂,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬激励绩效管理人才工业化生产,41846576874,做好绩效管理的质量标准,基本质量标准：打出的绩效分数让人人心悦诚服，员工工作起来才没有怨言,优秀质量标准：制定的指标有力支撑公司的战略，公司实现战略才有坚实保障,卓越质量标准：减少重复犯错,绩效管理四个功能,企业短期目标的战略执行员工愿不愿意干动力机制员工能不能干成长机制其他管理体系的基础运作平台,做好绩效管理的示意图,培训发展,薪资福利,职位变动,绩效实施D,绩效考核C,绩效计划P,绩效指标PI,基础,运行,激励,做好绩效管理的完整步骤,步骤1.梳理企业战略，描绘战略地图,步骤2.企业诊断调研，找准绩效问题,步骤3.辅导绩效薪酬，薪动才能行动,步骤4.辅导指标寻找，挖掘所有指标,步骤5.辅导指标筛选，找出有效指标,步骤6.辅导指标描述，建立工作标准,做好绩效管理的完整步骤,步骤7.辅导指标评分，设定评分规则,步骤8.化解绩效矛盾，解决考核冲突,步骤9.辅导MPI运用，打通部门壁垒,步骤11.辅导绩效辅导，辅导提升能力,步骤12.辅导绩效改进，持续提高绩效,步骤10.辅导绩效计划，人人动脑工作,主要内容,人才战略人才引进员工培训薪酬管理绩效考核人才工业化生产,41846576874,从作坊到工业化大生产转变的根本,亨利福特于1903年创立了福特汽车公司。1908年生产出世界上第一辆T型车。1913年，该公司又开发出了世界上第一条流水线，缔造了从手工作坊到工业化大生产的革命性转变，成千倍地提高了生产效率,从作坊到工业化大生产转变的根本,用冲床将钢板压成车的外壳、车体倒转进行焊接、加装车门及车盖、除去钢板的毛边与暗号、防锈处理及车体喷漆、装配大梁、防震、传动以及引擎、内部装潢、加装散热器（水箱）、油压系统、燃料系统以及车轮、试验、出厂,从作坊到工业化大生产转变的根本,流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的。当时汽车的年产量大约12辆。这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，所以使得汽车成为富人的象征福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具。所以，提高生产速度和生产效率是关键。只有降低成本，才能降低价格，使普通百姓也能买的起汽车,从作坊到工业化大生产转变的根本,1913年，福特提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机，操空系统，车厢，方向盘，仪表，车灯，车窗玻璃、车轮，一辆完整的车组装成了。第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！,从作坊到工业化大生产转变的根本,流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和其他子过程并行运作。福特的流水线不仅把汽车放在流水线上组装，也花费大量精力研究提高劳动生产率。负责装配某项零件的工人只安装这个部件，这样因为熟练的缘故，装配速度自然加快了。他在一年之中生产几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济他把汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元，1913年，美国人均收入为5301美元；1914年，一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车,为什么中医打不过西医？,祖传秘方,标准化检查,望、闻、问、切,标准化药方,家族传承,标准化培养,依靠个人感觉,依靠标准,对复杂的业务流程或者工作内容的分解对于分解的工作内容进行标准化根据标准化的工作要求，区分出不能够短期培养的职业素养和能够短期培养的职业素养根据不能够短期培养的职业素养，内部或外部招聘人员,人力资源工业化生产的基础是复杂工作的分解和标准,根据能够短期培养的职业素养，进行强化培训根据培训过程的观察和考试结果，优胜劣汰根据标准化的工作要求，制定SOP文件,人力资源工业化生产的基础是复杂工作的分解和标准,T型轿车有8000多道工序对工人的要求：,949道工序需要强壮、灵活、身体各方面非常好的成年男子3338道工序需要普通身体的男工剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担50道工序可由没有腿的人来完成,T型轿车有8000多道工序对工人的要求：,2637道工序可由一条腿的人来完成2道工序可由没有手的人来完成715道工序可由一只手的人完成10道工序可由失明的人完成,人力资源工业化的战略意义,通过降低对人才的要求，企业可以获得更多足够多的人力资源通过降低对人才的要求，企业可以降低人力资源薪酬成本打掉能人体系，建立人皆可为圣贤的公司低标准、严要求的复制是基业长青的根本,如何获得核心竞争力,没有一件真正有价值事情的成功，不需要时间的磨砺！无论你有多么强大的外部资源。因为，不完全依赖于外部资源的强大，才是真正的强大，这种强大表现出内生性、持续性的成长,谢 谢,是否存在最优的组织结构？,组织的目的就是如何安排员工与工作以达到最优绩效误区希望通过设计最好的组织结构一劳永逸的解决所有组织性的问题组织结构可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变选择组织结构基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略,传统的（垂直的）组织观点,研究与开发,生产,营销与销售,传统的（垂直的）组织中“筒仓”现象,研究与开发,生产,营销与销售,系统的（水平的）组织观点,研究与开发,生产,营销与销售,研究,产品开发,产品说明,设计,生产车间,生产车间,生产车间,销售,营销,订单,产品,订单,需求,促销,材料,新产品创意,供应商,客户,行政总裁,工程设计,水电安装,采购部,财务部,合同管理,土建施工,项目A,项目B,项目C,矩阵式结构,组织结构设计的一般原则,因流程节点设部门、因职用人原则有职有权、权责对等原则统一指挥、精简高效原则,组织结构设计的影响因素,组织战略外部环境技术因素人为因素组织规模,多部门的好处,提高熟练程度减少培训费用充分发挥每个人的专长标准化工具与标准化操作，帮助低技能的人完成复杂的任务通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益,多部门的坏处,分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪分工过细使工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作,编制岗位说明书对企业的意义,岗位说明书有助于发现岗位职责交叉、空白或模糊不清的现象岗位说明书中间的任职资格有助于企业的招聘、培训和员工能力提高等工作的开展 岗位说明书有助于管理者更好地了解员工的工作,认清自己的管理职责和权限岗位说明书有助于新员工较迅速熟悉岗位工作,避免岗位职责因人而异的情况,进行“工作分析”，编制“职位说明书”,工作分析,工作说明书,工作描述,工作规范,任职者资格,必备知识技能,绩效标准,工作评价因素,工作责任权限,工作关系,人员招募甄选,培训开发,绩效评价,工作评价,组织设计与运行,汇报关系,工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析的输出结果之一就是职位说明书,编制岗位说明书的注意点,依据部门内部流程首先确定部门内部的职位职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述如果有10%的显著不同应确认为两个职位占工作内容5%以下的工作职责可不必填写工作职责不超过8条,获得成功培训收益的步骤,找准本企业的战略或者短板（可以请顾问公司协助确认）根据企业战略或者短板做好培训计划：年度培训计划和当期培训计划找到合适的老师做好培训以后的效果跟踪：培训效果跟踪表做好每次培训的成本核算我们不在乎培训的投入，我们在乎培训的回报率,获得合格的培训提供商,过去的历史经验和成功案例培训后期的辅导落实能力有合适的老师资源能够根据企业情况，提出有针对性的培训意见,只认识培训的重要性，不知道培训的有效性,由员工本人提出培训需求，相关部门只是予以同意或反对 只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计划来制定，不根据企业实际制定计划 只根据老总的喜好和判断来决定只是简单地参考培训公司的推荐而不做任何甄别 社会上有什么热门的培训就引进什么培训，完全忽视了培训的具体目标,人力资源难题,人才数量不够，招不到人 我们能否降低招人的要求？现有的人，能力达不到要求 我们能否降低对员工的工作要求？能人难管理，其他人进不来，替不了 能不能打破依靠能人的公司管理体系？,从作坊到工业化大生产转变的根本,招不到能工巧匠满足不了消费者的产品需求 我们能否降低招人的要求？现有的人能力达不到要求，生产不出满足消费者需求的产品 我们能否降低对员工的工作要求？教会徒弟饿死师傅能人替不了 能不能打破依靠能人的体系？,外企和民企人才的定义不同,为什么外企出来的人生存能力差？系统规范下的执行文化为什么民企的能人不能够规范行为？独当一面的能人文化,离职,能谈一下离职原因吗？那你在公司有哪些收获呢？觉得自己来公司前后有什么变化吗？你对公司最不满意的地方是什么？你对公司有什么建议吗？谢谢你的建议，祝你好运！,参与人员及部门,项目选择与定位,报建,总经理,业务管理副总经理,财务副总经理,产品设计副总经理,物业公司,售后服务部,销售部,工程部,采购部,开发部,产品设计部,财务部,流程与组织结构,练习：,接班人的选择,是否认同理念和价值观 是否有较高的忠诚度 是否拥有与岗位相当的职业素养能否被广大员工所接受 是否拥有持续的“学习力”,岗位价值分析成对排列法,成立职位评估小组对所有职位两两对比对价值相对较高的职位计“1”分，另一个职位计“0”分所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总总分最高的职位职位价值最高，依次排序，评估出所有职位的价值,岗位价值分析成对排列法,典型的工资架构,a:Range min 最低点 dc:Range overlap 级间重叠区b:Range max 最高点 e-f,f-g:Range progression 级差a-b:Range spread 级宽 e-f-g:Base pay policy line 基本工资政策线,带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争性的结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,薪酬曲线与市场工资线的比较,年收入（RMB/年,人 单位：万元）,图1 现薪酬曲线及与外部数据比照,工资级别,3,4,5,A职位,6,7,8,9,10,11,1,2,C职位,市场工资线,JV,A职位,B职位,D职位,薪酬层级结构的几种模式,大师说绩效,杰克韦尔奇：最好的管理手段是绩效管理。我至少花一半的时间用于绩效管理彼得德鲁克：企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效,什么是绩效管理,企业管理者通过建立绩效衡量系统，将企业愿景、战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导（指导的过程中间提升下属的工作能力），实施绩效考核和激励，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业战略目标保持一致,企业独立开展绩效管理项目的障碍,组织的抵抗,医不自治的角色障碍,绩效管理技能训练成员工习惯的障碍,基础阶段：梳理企业战略、描绘战略地图、目标分解、指标寻找、指标筛选、指标描述、指标评分、工作分析、流程梳理、项目管理,运行阶段：绩效计划、教练技能、绩效考核、绩效改进、时间管理、目标管理、绩效面谈、授权管理、领导艺术、团队激励、有效沟通,激励阶段:设定绩效薪酬,选择咨询公司实施绩效管理的障碍,找到负责任高水平的咨询公司,考察绩效管理咨询项目,PK：收集公司问题询问不同的咨询公司,绩效管理的十个问题,续签合约是咨询公司的最高境界,检验绩效管理专业水平的十个问题,很多岗位的考核指标难以用数据表示，绩效管理技术是如何解决的？如何保证任何人（包括员工本人）打出的绩效分数都一样？绩效指标太多，员工工作失去重点；绩效指标太少，指标管不到的地方，员工不重视，影响企业的运行怎么办？,检验绩效管理专业水平的十个问题,有员工收入高了，就有员工收入低了，怎么解决收入降低员工的抵触行为，保证企业平稳运行？全体员工绩效分数高，企业多发奖金，增加企业的成本；全体员工绩效分数低，企业少发奖金，员工收入降低，工作积极性下降，影响企业的运行，该如何办？如果采用固定绩效奖金总额的办法，别人的奖金多了，就意味着自己的奖金少，这是在制度上鼓励部门间不配合工作，如何解决这个问题？,检验绩效管理专业水平的十个问题,部分员工的工作成绩突出，但是他的绩效分数很低，他的收入也很低，是什么原因造成的？如何处理？如何用绩效管理的方法解决部门、岗位之间横向配合不畅问题？如何保证绩效指标指向企业的发展战略？工作有多少难易之分，如何平衡？,杰克韦尔奇如是说：,我不断给优秀员工加薪，不断淘汰末位的员工我绝不承诺员工终身就业，但我创造员工终身就业的能力我的重要精力放在优秀员工身上，让优秀员工变得更加优秀我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶,杰克韦尔奇如是说：,采用“活力曲线”法，将员工分为三类：类员工，类员工，类员工。类员工：满怀激情、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人提高企业的生产效率,杰克韦尔奇如是说：,是否拥有这种激情，是类员工与类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助类员工成为类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力类员工：不能胜任自己工作的人、他们更多是打击别人而不是激励、使目标落空而不是使目标实现，作为管理者，不能在类员工身上浪费时间,杰克韦尔奇如是说：,“活力曲线”需要奖励制度来支持。类员工可以得到大部分股权和利润，失去类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不要失去他们，每一次失去类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人,杰克韦尔奇如是说：,有些人认为将员工从底部的10清除出去是无情的行为。事实并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长、进步的环境才是真正的无情行为。因为在公司内部被淘汰，他还有机会去寻找新的机会；如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是更可怕的,杰克韦尔奇如是说：,“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理系统整合了其他的管理思想和办法，可以在此过程中培育好的企业文化,