丰田的问题解决法(培训版).ppt

丰田管理方式&丰田的问题解决法,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,如何学习丰田,1930年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机，直到1936年夏天，生产出A1型小客车。1937年成立了丰田汽车公司。1938年，丰田AA型轿车问世。丰田喜一郎实现了父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车,早在1925年，福特就在日本的横滨建立了年产8000辆汽车的组装厂。通用也在1927年投资建立了大阪工厂，每年生产10000辆汽车。,1924年,丰田佐吉发明了“不停止自动换梭丰田自动织机”，并成立了丰田纺织有限公司，拥有1000台织布机和1000名工人。1929年把专利卖给英国公司，所得的10万英磅成为种子基金，为丰田汽车公司的建立打下了良好的基础。,内部使用,如何学习丰田,日本国内,内部使用,从一个造木制织布机的乡下小厂,从一个自然资源贫乏的岛国上,从二次大战的废墟上,世界一流的汽车制造企业,到2007年一季度,丰田汽车在全球的销量235万辆,超过通用同期的226万辆,一举成为全球季度汽车销量冠军.2006年,丰田全年产量901万辆,增长10%,而通用则是918万辆.,如何学习丰田,经营状况（2006年3月）员工总数 285,977人 营业收入 210,369亿日元经常利润 20,873亿日元 纯 利 润 13,721亿日元,通用福特戴克之和,内部使用,在发展的过程中,丰田创造了很多让人赞叹并竞相模仿的管理概念和方法:,精益生产法Just in Time,一件流,零库存,看板,如何学习丰田,古泽嘉平(28年在丰田工作)说道:我加入丰田时,丰田在通用面前只不过是只小蚂蚁,对通用我们都是仰视的.没想到今天我们竟然超过了通用.,但是,这些方法真的适合我们吗?能解决我们的问题吗?,内部使用,David Meier-学丰田，但别教条.学习丰田的方法并非努力成为另一个丰田，应该借用丰田的哲学、概念和工具达到与丰田一样的成果,如何学习丰田,丰田汽车精益模式的实践一书的作者David Meier曾为丰田服务多年，针对很多中国企业盲目学习丰田的现状，提出了自己的看法。在精益生产方面，我被问到的第一个问题往往是：“精益生产能在中国文化中发扬光大吗？”我碰到的每一个人都认为，精益理念只能落实于日本公司。事实上，丰田的精益方法也并非完全根植于日本文化，不少好的工作方法从其它文化中移植而来。任何文化都有先进的一面，也有面临挑战的一面，问题在于如何融合。中层经理在推广精益生产过程中会碰到的现实困惑是，高层领导具有权威，但却因为缺乏认识，对工厂不够重视。“从高处领导”也传染给中层经理，他们不善于聆听来自基层的声音。等级森严造成工人惯于遵从发号施令，而非主动根据实际情况提出工作创想。这种困境，只能靠长时间的不断教育与培训，形成有活力的基层与善于聆听的高层，才能收获真正的精益文化。如果凡事皆以丰田为标杆，就是教条主义的做法。比如说有的公司看到丰田存货很低，就定下目标，要在两年内达到丰田水平，但却忘记丰田是用了几十年不断修正才达到目前水准。这就如同冰山一角，看到的是结果，看不到的是多年的积累。每个公司面临挑战各不相同，因此必须清楚自己下力气要解决的问题是什么。客户的多与少。产品线的多寡。市场在国内还是海外，问题不同，方案也大相径庭。因此公司领导必须清楚现状与问题之间的距离，制订出计划，按照顺序，解决问题。,内部使用,如何学习丰田,内部使用,如何学习丰田,2001年4月,丰田公司发布了“丰田管理方式2001”,即Toyota Way 2001.在致辞中,丰田汽车的社长张富士夫这样说到:,创业以来,丰田伴随着“生产更好的产品,为社会做贡献”的理念的形成而发展壮大起来的.在此过程中,丰田树立了独特的经营理念和价值观,并且,在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法,并作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来.,经营理念价值观,方法,精益生产法Just in Time,一件流,零库存,看板,内部使用,奇瑞如何学习丰田?,如何学习丰田,学习-丰田的经营理念和价值观TOYOTA WAY 2001,借鉴-丰田的具体的管理方法TPS,奇瑞的:*经营理念和价值观*市场环境*自身的具备条件*奇瑞人的智慧和勇气,奇瑞管理方式CPS,内部使用,取人鱼,学人渔!,内部使用,如何学习丰田,过快增长带来的烦恼-丰田汽车质量下滑销量下降 美国市场遭重挫打算取代通用汽车成为世界第一的丰田汽车正在遭遇“成长的烦恼”。丰田公司7月份在美国这个世界第一汽车市场的销量出现3年来的最大滑坡。与去年同期相比，2007年7月份的销量跌幅为7.4%，轿车的销量更是下跌了11.8%。其中，其Corolla车型的销量减少了29%，Yaris的销售数字也狂跌20%。美国市场调研公司最近对汽车购买体验的消费者满意度调查中，丰田经销商的满意度依旧不高，并且汽车客户群的年龄趋大，别克、奥兹莫比尔这些苦苦挣扎的汽车品牌也都有过同样的经历。在公司2006年对消费者全面体验的排名中，丰田汽车在36家汽车品牌中列第28位。在日本市场，丰田同样状态欠佳。尽管在今年的前6个月，丰田在日本市场投放的全新和改款车型多达7款，但上半年在日本市场的销量仍减少了10%。这一系列的数据表明，丰田汽车在问鼎全球汽车市场之路面临更多变数。质量下滑销量下降而丰田在美国市场的7月份销量之所以出现颓相，则与其车型质量下滑息息相关。于6月6日公布的调查结果显示，在北美新车初始质量调查中，丰田4款新车的得分排名已被福特反超，而在去年同期的调查中，丰田的11款新车得分一度雄踞榜首。作为丰田在北美市场的豪华车主打产品，雷克萨斯在今年的调查中也是表现平平。丰田在今年的PP100(Problem Per 100 Vehicles，指每一百台车发生的问题总数)也从2006年的106下滑至112。在过去3年里，丰田汽车因为质量问题或隐患召回的汽车数量增长了3倍。丰田总裁渡边捷昭在近期表示，丰田将对研发设计、生产和销售环节的质量控制进行升级，以期减少不断增长的车辆召回事故。希望使不断下滑的市场销量有所改善。,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,丰田管理方式,“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景,对日常工作中经常使用的常识,手段进行系统的理论的总结Fundamental DNA,随着丰田事业的全球拓展,越来越多不同价值观的人员加入丰田,丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式Toyota Way2001,丰田的问题解决法Problem Solving,社长张富士夫在致辞中还提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去;在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.,丰田管理方式,丰田的基本理念,丰田的基本理念-表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴 和社会提供一种什么样的价值。TOYOTA WAY 2001 从如何将 丰田的基本理念运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 丰田的基本理念的基本支柱。,员工的自觉意识 健全而有活力的经营活动,丰田的基本理念-Added Value,Toyota Way 2001,永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来,全体丰田员工共同的追求:,丰田管理方式,丰田管理方式Toyota Way2001,智慧与改善,尊重人性,Challenge 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战 以生产优质产品为中心创造附加值 挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断性,Kaizen 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善 追求改善和革新学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习,Genchi Genbutsu 通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施 现地现物主义 达成有效的一致 实践主义,达到目的,Respect 尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,相互负责 尊重客户等相关者 公司与员工之间互相信赖和互相负责 诚实的思想交流,Teamwork 培养人材,集合每个人的力量 重视人材培养 尊重个人的权力,发挥集体的综合能力,内部使用,Challenge-面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战,以生产优质产品为中心创造附加值,挑战的精神 追求梦想的热情和进取精神 为了实现自己的梦想,充满热情和勇气,用自己的创造力长期坚持挑战的意愿才是创造价值的源泉 尊严,独立自尊及自尊心 自己的命运由自己来掌握,自己的城墙由自己来守卫,通过自己的力量独立完成任务 竞争的接受能力 接受竞争的挑战,不断向别人学习,永远以做第一为目标,不懈地努力,使组织更加强大,长期的方向性 先见之明和长期的预见性 将复杂的现象作为一个整体来考虑,不要被眼前的状况左右,放眼未来把握本质和动向 正视现实,制定长期计划 把长期的成功时刻记在脑海里,制定与现实对应的计划,制定零活的计划进行开展,丰田管理方式,内部使用,丰田管理方式,深思熟虑和果断性 重视事实,领会必要性 充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的方案,在应用到实际中去.对风险的警觉 必须在充分把握和认识风险,制定出回避风险的方法后,再做出决定 重点指向,适合全体 明确先后顺序,集中有限的资源进行有重点的投入.对部门间错综复杂的关系,要通盘考虑,选择适合全体的方案,Kaizen 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善,追求改善和革新 永无止境地改善 不满足于暂时的成功,不断树立更高的挑战目标进行永无止境地改善.勇于创意,善于对比 善于经常思考研究,不拘泥于是谁的思想,在公司内外广泛追求,探索和比较,突破难关,排除禁忌 不拘泥于前例和禁忌,不去顾虑是否有可能性,要通过有创造性的设想去突破难关,内部使用,学习体系的构筑 降低成本,追求利润 在市场竞争的条件下,丰田以最高的质量和效率来构筑自己的组织,以获取最大的利润.成本控制和降低的努力是永无止境的.杜绝勉强,浪费和不良 彻底杜绝任何浪费,消灭一切无附加价值的活动.Muda:No Value Added Mura:Unevenness Muri:Beyond Capability 尊重后道工序,及时生产方式(Just in Time)在整个工序中,后道工序被视为顾客.要在恰当的时刻,提供所需数量和品质的产品和服务.问题的明显化和自动化 及时诚实地揭示问题,快速采取措施,找到解决问题的办法.授予在一线工作的人员发现和纠正错误的权力.(Alex Warren,Former SVP,TMMK:人们已经习惯了因发现问题而遭到批评,他们担心会因此受 到责备.但他们很快就会看到每个人都在发现问题,而且班长和组长们都希望看到问题.),丰田管理方式,内部使用,贯彻彻底地组织学习 对现状的共识 利用可视的方法,达成对现实情况的共同理解（看板，问题的可视化）从错误中学习 把错误当作学习的机会.不要只是责怪个人的失误,由组织出面纠正错误,并把经验教训告诉所有的人.从错误中学习是在全公司范围内上级激励和教育下级的持续的任务.作为团队的成员,所有的员工,不论在什么级别上,都应分享彼此的知识和经验.成功的标准化及横向发展 总结成功的经验,使之标准化并加以采用.还应在组织内部宣传和推广,让大家来学习.,丰田管理方式,内部使用,Genchi Genbutsu(现地现物)通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施,现地现物主义 抓住问题,分析真正原因 第一手的调查,从现状和理想目标之间的差距入手,看清本质,寻找导致问题的真正的原因.(大野耐一:避免先入为主,要以全新的目光观察生产现场.对观察对象要问五个“为什么”.)彻底确认事实 要到现场收集所有相关的定性的和定量的数据资料,深入地研究,深刻地理解所要解决的问题.早期研究 对尚不能确定的事情,应尽早开始探索研究.对所有能想到的可能的解决方案,都要进行早期研究.,丰田管理方式,内部使用,丰田管理方式,达成有效的一致 意见的一致 要与团队成员以及其他丰田组织充分的沟通,达成共识,为问题解决方案的顺利有效实施排除障碍.目标的一致 要达成一致的目标,对目标和现状之间的差距要作充分的说明以避免误解.过程的一致 在共识的基础上达成一致目标后,对实现目标的过程和方法也应意见一致.,实践主义,达到目的 排除愚直及空泛的理论 要做周全的实际业务人员,应果断地,及时地,稳健而细致周到地作出决策;既不要草率的冲动,仓促地作出决定,也不应在无休止的讨论上浪费时间;一气呵成 一旦决定下来,要上下一心,按预定的步骤全力贯彻执行,按期完成.要有韧劲地工作,持续地致力于问题的解决 要按照丰田的问题解决法,有韧劲地排除障碍,克服困难,达到目标,内部使用,丰田管理方式,Respect 尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,互相负责,尊重客户及相关者公司的生存取决于客户、股东、员工、商业伙伴和全社会的支持和满意，公司的持续发展取决于不断地为他们提供更大的附加值和更高的满意度。客户满意第一。,公司和员工之间互相信赖,互相负责 公司必须信任员工,并给他们提供成长和发挥才能的机会,根据公司的业绩和个人的贡献，给予公 正的回报，改进工作条件，提高职业满意度;作为公司的员工,有责任竭尽全力地为公司作出优秀的业绩,为公司的发展作出贡献;每位员工都应注重个人职业能力和创造力的发展，确定自己的职业发展方向，自己选择课题并出 成果。通过持续的学习和改善，不断地提高自己的职业素质和工作能力。,内部使用,丰田管理方式,案例:“持续改善”+“自己选择课题并出成果”-将TPS理念引入销售体系,在销售环节创建类似TPS的体系 2003年，丰田欧洲公司负责售后服务的副总裁安德里亚福米卡和产品规划部门负责人亚瑟凯帕菲勒到日本参加一个关于TPS的论坛，会议期间，二人萌生了一个想法：为什么不在销售体系中创建一套类似于TPS的操作规则？2004年4月，丰田欧洲公司开始进行有关TRS的客户研究。亚瑟自告奋勇负责TRS项目，并推荐首先在捷克和斯洛伐克的经销店试行TRS。选择这两个地区作为试点，是因为当时丰田产品在当地的销量并不理想，而且经销商中没有一套系统的销售标准和业务规则。标准很快建立起来，2006年TRS项目进入了第二阶段。当年9月，捷克的两家经销商开始正式执行TRS，效果很快显现，3个月后，其中一家经销商对于客户具体信息的搜集率由原来的56提升到99；到展厅里看车的参观者中有25的人最后买了车，原来这一比例是18；参观者的满意度由原来的72提升至88。,把“持续改进”引入销售体系 据了解，TRS的主要目标是吸引更多的客户并提升服务质量。具体方法是，在经销商中成立“改善任务”小组，每个小组由销售主管、展厅经理、1名客户满意度专家、2名销售顾问和1名前台工作人员组成。小组主要着力于以下三方面的改善：记录所有进入展厅的顾客的资料，并按照规定格式输入经销商管理系统；采取一系列措施改善销售过程，包括前台人员要问候所有进店的顾客，销售人员要询问顾客的详细资料，顾客详细资料全部被输入经销商管理系统，3天内完成对顾客的电话回访；最后，要进行更深层次的销售训练以做好顾客的跟进回访。福米卡表示，TRS主要是为了在销售服务过程中融入更多的解决问题的训练，从而提升服务水平。丰田通商株式会社的一位经理说：“销售人员能意识到问题，但往往不知道解决的方法。之前，经销商的不同部门都是独立面对问题，现在则是把不同部门的人员联系到一起，按照PDCA（丰田的问题解决法:计划-执行-评价-巩固成果）的方式解决问题；不再是个人单兵作战，而是靠团队的力量解决问题。”丰田欧洲公司市场经理大卫库赛尔说：“TRS最大的优势是自下而上地持续改进。经销商们似乎更愿意听取同行的经验和建议，而不是汽车制造商的要求。TRS为丰田在欧洲的3000多家经销店提供了很好的执行和总结的平台。”,丰田管理方式,在欧洲广泛推广 现在，丰田欧洲公司总裁荒岛正（Tadashi Arashima）经常被问到TRS的问题，他的解释是：“这是我们致力于为用户提供优质服务的重要方式，我们将花几年时间，在销售网络中全面推行TRS。”今年2月，又有两家捷克经销商开始执行TRS。负责丰田捷克和斯洛伐克业务的亚瑟表示，到年底，丰田在捷克的其他几家经销商，也要开始执行TRS。从2007年中期到2008年年底，丰田在斯洛伐克的13家经销商也将加入执行TRS的队伍。另据了解，2008年，丰田还将在德国、英国和西班牙开始推广TRS。到2010年时，将这一体系推广至整个欧洲地区。像TPS一样，致力于改善经销系统的TRS并非是一蹴而就的。当初丰田花了20多年时间才形成TPS，即使在今天，TPS也依然在改进、完善中。,丰田管理方式,丰田管理方式,诚实的思想交流 对不同性质的事物持开放和接受的态度 要时刻抱有对外开放的态度,遵守世界各国的法律制度,尊重各种文化,民族以及个人的多样性.公平合理,善于听取意见的文化 无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直.无论是谁的意见,只要是合理的意见,都要真诚 的侧耳倾听.自我表现,自信,主动工作 真诚的希望能为他人做一些贡献.无论什么场合,都要尽可能让对方理解,展开一惯的主张,以真诚 的心去说服他人共同努力.言行一致,说到做到 以自主,自律和全力以赴的态度做好本职工作,以履行自己的职责为荣.,丰田管理方式,内部使用,Teamwork 培养人材,机遇共享,最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量,丰田管理方式,人材培养 员工的成长 学习是持续的,全公司范围的。上级鼓励和培养下级，前辈启发和教育晚辈。团队里的所有人都应 相互学习，分享彼此的经验（上级也可从下级那里学到东西）。深思熟虑的领导（Thoughtfull Leadership)要给予下属恰当的课题、成就感和成长的机会。要督促团队及成员的工作，熟知他们的业绩，为 他们的工作承担责任。相信他人的能力，委以权力 要相信每个人的创造力和解决问题的能力。在对其能力综合评价的基础上委以权力。,尊重人性，发挥集体的综合实力 尊重员工的创造力 每个人都具有创造性地独立完成本职工作的能力。我们尊重他们的价值、能力和思维方式，并给 予鼓励。团队协作，优势互补 富有创造性的个人组成互补的团队，通过相互协力和配合，创造出大于个人业绩总和的成就。,内部使用,丰田管理方式,丰田管理方式Toyota Way2001,智慧与改善,尊重人性,Challenge 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战 以生产优质产品为中心创造附加值 挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断性,Kaizen 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善 追求改善和革新学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习,Genchi Genbutsu 通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施 现地现物主义 达成有效的一致 实践主义,达到目的,Respect 尊重他人,努力做到诚实待人,相互理解,相互负责 尊重客户等相关者 公司与员工之间互相信赖和互相负责 诚实的思想交流,Teamwork 培养人材,集合每个人的力量 重视人材培养 尊重个人的权力,发挥集体的综合能力,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,取人鱼,学人渔!,内部使用,如何学习丰田,平等、尊重，主张全员参与?美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。(摘自第二十期“丰田战胜通用的背后”),内部使用,文章选读,几十万丰田人,几十年如一日孜孜不倦的,细小的改善活动,丰田的问题解决法(渔),最佳经验的总结和归纳,丰田管理方式 Toyota Way 2001,智慧与改善,尊重人性,挑战,改善,现地现物,尊重人,团队精神,内部使用,丰田工作方式 人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。,丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧 2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来,什么是丰田的问题解决法?,丰田的问题解决法,客户至上经常自问自答“为什么?”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度.时机诚实.正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事)实现彻底地沟通全员参予,10个基本意识,步骤.具体行动,D,1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果,C,A,P,其他技能,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,什么是丰田的问题解决法?,内部使用,丰田管理/工作方式,丰田的问题解决法,什么是丰田的问题解决法?,内部使用,Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(巩固,改善),计划的重要性,A项目计划(计划时间短),P D C A,工时,什么是丰田的问题解决法?,工时多,工时少,内部使用,计划(Plan)是关键-充分而周到的计划事半而功倍!,C项目计划(计划时间长),什么是丰田的问题解决法?,丰田问题解决法的重要性,公司的一员,实际工作,问题解决,每个人都是公司的组成部分必须遵守公司共同的价值观,互相尊重,互相配合,团队合作按最佳的共同方式开展工作,问题的解决带来公司的发展员工个人职业能力的提高,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,日常工作中的基本意识,客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”,经常自问自答为什么?,不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”,当事者意识,只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”,“我一定要达成这个!”,可视化,根据现场和事实判断,将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现.对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.,不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.,内部使用,日常工作中的基本意识,彻底地思考和执行,再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.,速度.时机,迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机,诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事),坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.,实现彻底地沟通,全员参与,诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.,动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.,内部使用,日常工作中的基本意识,内部使用,练习.阅读丰田问题解决追加讲义 设问1.“设计工作”的案例,对照10个基本意识,指出案例中的“我”没有做到/没有意识到的地方.(1)个人阅读思考10分钟.(2)小组讨论20分钟.(3)按照10个基本意识分别列出做到和没有做到的地方.每小组推选代表向大家陈述.,客户至上,经常自问自答为什么?,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,没有做到的 做到的/意识到的,日常工作中的基本意识,内部使用,没有做到的 做到的/意识到的,彻底地思考和执行,速度.时机,诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事),实现彻底地沟通,全员参与,日常工作中的基本意识,内部使用,没有做到的 做到的/意识到的,日常工作中的基本意识,内部使用,没有做到的 做到的/意识到的,日常工作中的基本意识,内部使用,进一步的分析:,彻底地思考和执行,没有做到的地方,4.5厘米已经是极限了,我就到此为止吧,为取得更好的结果应该坚持不懈地努力,但却放弃了,从丰田管理方式来说,这是缺少什么精神呢?,日常工作中的基本意识,内部使用,没有做到的地方,速度.时机,没有感上交货期,“我”为了达到4.5厘米以下的设计,而不断的思考和改进,但结果却没赶上交货期.“速度.时机”与“彻底的思考和执行”是矛盾的吗?,我们要努力做到“速度.时机”与“彻底的思考和执行”的和谐统一.这是我们挑战的目标,“全员参与”,相互协作,“集合大家的智慧”,为了这一点,我们需要实现彻底地沟通,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,什么是丰田的“问题”?,丰田的“问题”.,理想状态,现 状,差距,差距=问题,内部使用,有问题吗,？,什么是丰田的“问题”?,内部使用,有问题吗,？,什么是丰田的“问题”?,内部使用,两种“问题”,现 状,目前的“理想状态”,差距,发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距,什么是丰田的“问题”?,内部使用,什么是丰田的“问题”?,如何发现“问题”.,要发现问题,需要经常保持高度的问题意识,不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考:“这样真的行吗?能不能做得更好?”,自己工作的基本功要扎实 要站在客户的角度考虑问题 对变化敏感把握时代的动向了解竞争对手的状况水平,大野耐一:没有问题才是最大的问题,内部使用,保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。刚开始K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门工作的时自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那么不是就可以避免这样的问题发生了吗？.,案例,什么是丰田的“问题”?,内部使用,1.什么是丰田的问题解决法?,2.日常工作中的10个基本意识,内容:,3.什么是丰田的“问题”?,4.问题解决的步骤.具体行动,内部使用,一.如何学习丰田,二.丰田管理方式 Toyota Way 2001,三.丰田问题解决法 Toyota Business Practices,5.A3资料制作,问题解决的步骤.具体行动,D,C,A,P,步骤1.明确问题,步骤2.分解问题,步骤3.设定目标,步骤4.把握真因,步骤5.制定对策,步骤6.贯彻实施,步骤7.评价结果 和过程,步骤8.巩固成果,(1)思考工作的真正目的(2)思考工作的“理想状态”(3)把握现状(4)将差距“可视化”,(1)将问题分层次化(2)选定要着手解决的问题(3)“现地现物”地观察问题,(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量,具体且富有挑战性的目标,(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考愿因(2)现地现物地确认事实,反复追问“为什么?”(3)把握根本原因,(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划,(1)齐心协力,迅速贯彻(2)通过及时地汇报.联络.商谈,共享进展信息(3)决不放弃,迅速实施下一对策,(1)对目标的达成结果及过程进行评价,并同相关人员共享信息(2)站在客户.TOYOTA.自身的立场上重新审视整个过程(3)学习成功和失败的经验,(1)将成果制度化并巩固(标准化)(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”出发,带着强烈 的问题意识,主动地发现问题.(不只做上级吩咐下来的工作,)任何时候都不满足于现状.首先在脑海里描绘“理想状态”,将其与现状的差距 可视化,从而将问题明确.,内部使用,步骤1.明确问题,(1)思考工作的“真正目的”例.,部门 开发 生产技术 采购 生产管理 销售 财会,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值和意义 只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化,大而模糊的目的 卖A1车 更具体的目的 经销店的销售员向来店的顾客生动有效 地推介A1的魅力,谁Who,向谁WHom,怎样做How,做什么What,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,(2)思考工作的“理想状态”工作的“理想状态”=目的具体化 5W 2H 例.,模糊的“理想状态”面向顾客,展开A1的促销活动 具体的“理想状态”经销店的销售员在样车展出期间,使来店客户的80%能够理解A1的特征,Who,When,Where,Whom,How much,How,What,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,“理想状态”Who WhomWhatHowWhen Where How much,“目的”Who WhomWhat How,“目的”和,“理想状态”之间的区别,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,避免纸上谈兵,凭借自己的记忆或主观想象,应现地现物地确认情况,向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节 对照理想状态把握现状 谁-向谁-何时-何地-做什么-什么程度-怎么样,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,(4)使差距“可视化”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易可视化了 使差距“可视化”,可以采用多种方法:制作销售计划,对照销售实际业绩,将差距用数字“可视化”将计划的进展情况图表化,对照实际的推进状况,将延迟的 状况“可视化”,(3)把握现状,理想状态08年售后服务顾 客满意度达到90%08年零件供应在维修服务站库存的需求满足 率不低于99%,从中心库调货6小时内送达.,现状 顾客投诉三大类中,售后服务占51%;04年度对维修延期的原因调查中50%是因为没有零部件。,问题：没能及时地供应零部件，延长了维修时间，导致售后服务质量下降。,例:明确问题-CS存在问题的可视化,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,销售日报的改善 练习1,小A在XX汽车销售公司负责销售计划的制订和实际销售业绩的管理.具体的工作就是制订销售计划,总结每天的销售业绩,向总经理报告.然而今年以来销售任务一直完成不了,每个月都被领导训斥:“你就不能分析分析原因,想出点对策来吗?等到每个月结束以后再来想该如何不就晚了吗?”听到这样的训斥,小A开始重新审视自己的工作.“每天反馈给领导的情况能不能加以改善,给销售工作和领导有参考作用呢?”,每天报告:销售辆数的每日业绩变化情况,与上年同期相比 每月报告:总销售辆数,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率,“问题”在哪里?,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,练习,小A工作的目的?,总结每天销售业绩向领导进行反馈,业绩管理的目的:及时反馈销售业绩,帮助领导及早发现问题,及时采取对策,从而提高销售业绩,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,练习,销售业绩管理的问题:现有的反馈内容,没有为及早发现销售中存在的问题,及时采取对策提供有用的信息,问题解决的步骤.具体行动-步骤1.明确问题,内部使用,1.思考工作的真正目的(1)追溯目的的目的(2)将目的具体到“对象”,“内容”,“怎么做”2.思考工作的“理想状态”(1)将理想状态具体到“对象”,“时间”,“内容”,“程度”,“怎么做”(2)确认是否能为“真正的目的”的实现作出贡献(3)把握现状(4)将差距“可视化”,“明确问题”小结,步骤2.分解问题,将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充 分分解，才能有效地找到真因。.决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场“现地现物”地去观察生产问题的具体 环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,(1)将问题分层次，具体化,问题往往是由许多小问题复扎组合而成的，呈现大而模糊的状态，要分解成一个个 具体的问题 找出尽可能多的切入点（what,where.when,who)针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？”试着寻找合适的切入点,例：问题-“未完成销售计划”的切入点 What:按车型 Where:按地域和经销店 When:按月，周，平日或周末 Who:按相关的销售部门。,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,内部使用,A店 B店 C店 D店,畅销车,滞销车,此阶段注意事项：不追问为什么，仅分解 将问题充分分解，不要跳跃到制订对策阶段,问题解决的步骤.具体行动-步骤2.分解问题,头脑风暴Brain Storm!,内部使用,(2)决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,再分解,决定优先顺序,时间,劳力,经费.是有限的,不可能同时解决所有问题 首先决