管理咨询028麦肯锡昆明本地网BPR项目方案.ppt

1k,重要资料敬请保密看后删除,1k,机密,昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报,二OO二年二月二十五日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1k,2,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1k,3,昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况,1、昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局，业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差；2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量105.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%;3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理；4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人，到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；,1k,4,1.项目实施成果回顾,昆明本地网流程重组试点项目，从今年2月8日起进入实施阶段，截止6月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：,优化完善内部组织关系和职责；人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后 端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度；组织架构调整达到评估要求；KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责；业绩合同分层次签定到岗位；启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部 门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构；KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力；大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入；建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升；配合流程推进，出台了配套管理办法；大客户流程按进度达到评估要求；完善市场预测工作机制；开通服务和排障服务时限达到T1值；资源利用率提高到T1值；开展了SLA的评估工作；网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求；投资响应时间缩短；单位建设成本下降；试点项目的T1值均已达到；运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元；滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；,1k,5,2.BPR项目经过5个月的拼搏，顺利达到评估指标T1值,16.3天8.86天,本地网调度开通时间加快,34天12.3天,DDN业务最长开通时间DDN业务平均开通时间,本地网DDN业务开通时间,9,4.46天,装移机平均历时下降,5.02天,装移机平均开通时间,装移机开通时间,8,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN专线故障平均历时时间,DDN故障历时,6,126分钟,百门电话障碍历时保持稳定,130分钟,百门电话故障平均历时时间,电话故障历时,资源调配,5,17.3%,大客户收入比例提高，收入达到半年目标,13%,21、22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通),大客户运营商消费结构,大客户流程,4,60:4052:4850:50,薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布,20:8027:7322:78,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例,奖惩机制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超过人员比例,26:52:22,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,薪酬结构,业绩考核和薪酬激励机制,2,人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2,期望值,基准值,37.5:50.5:12,T1实测值（02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撑人员的数量比例,评估内容,人员结构,指标项目,组织架构,相关流程,1,序号,。,1k,6,3.1分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长,7.亿,7.64亿,22年1至6月,21年1至6月,9.14,6月,1月,3月,4月,2月,5月,本地网61.72%,长途业务19.03%,数据业务6.62%,网间结算2.76%,本地网61.51%,长途业务20.79%,数据业务,网间结算,电话卡及其他业务8.79%,电话卡及其他业务9.87%,21年1-6月收入结构,22年1-6月收入结构(数据业务发展较快),22年1-6月收入累计比21年同期增9.14%,22年1-6月收入各月变化情况,单位：万元,13527,15791,21年,22年,1k,7,3.2在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制,-13.76,22年1-6月成本费用比21年同期下降13.76%,折旧费,修理费,业务费,管理费,工资福利,财务费,单位：万元,21年1至6月,22年1至6月,1k,8,交换端口,缆线端口,传输端口,数据端口,动力平均,网络资源利用率,53.75%,22年,21年,固定资产投资比去年下降35.29%,投资收入比,31.61%,3.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资 效益,-35.29%,1k,9,4随着大客户流程的推进，“以点带面”使前端各部门结合BPR理念建立了行之有效的营销模式，商客、公客的各项推进工作有序开展,前端客户部门 客户群体定义 客户数量 负责归口管理业务,前端部门 销售渠道 市场责任,大客户部,商业客户部,公众客户部,10号,直接销售、大客户热线、网上营业厅 客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失,高端客户直接销售、信函关怀、商业客户热线、网上营业厅受理,代理商、综合业务渠道开发,客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失,客户群体业务收入、归口业务收入和新市场发展防止新建小区、大楼的流失,前端客户部门 销售渠道的建立 市场责任,详见：前端业务归口管理办法、前端市场预测流程说明、前端营销渠道管理办法、收入划分原则和方法等文件.(WOR),例,1k,10,.随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统,世界杯有奖竞开心热线昆明旅游节热线电话收发邮件便民热线,引导用户电话消费挖掘电话消费市场,发展电话销售模式，探索低成本的营销方法,柜台服务向电话服务转变电话营销变被动为主动营销建立完善的电话营业模式,完善新业务障碍受理系统,建立用户回访制度、完善用户满意度调查机制按SLA时限严格执行服务质量标准完善新业务障碍受理系统建立运营商业务资料库,“10”业务明显增长,以客户服务部作为电话销售中心,1k,11,6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更好的响应了市场,+,取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性,公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证该业务管控部门的权威性,公司考核委员会,网络中心内部考核,网络管理调度部内部考核,各二级部门内部考核,问题,新组织架构解决方案,结论,原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善,不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权,1k,12,7.在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口（SLA）以保证项目顺利实施,营销服务中心,资源调配建设部,市场需求情况,资源状况，建设成本,前后端接口,1k,13,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,14,1.组织架构调整流程已经按计划完成,实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程4月27日-6月39日,实施第二阶段进程3月26日-4月26日,工作重点,组织架构调整,人员结构调整,组织架构调整到位，部门从47个调整为29个，实现了组织架构的扁平化，初步界定清楚部门职责人员按照人随事走原则划拨到位，前端、后端、控制支撑部门人员比例为：33.5：54.5：12在流程重组中，麦肯锡公司没有涉及到岗位平台的搭建和评价，留下空白点，各部门内设岗位与现有职责存在不匹配现象,进一步细化部门职责，根据项目实施的情况对部分部门的职责进行微调，提出客户响应中心的定位问题;人员比例采取行政调配和公开招聘的方式得到优化，基本实现人员的合理配置，前端、后端、控制支撑部门人员比例达到37.5：50.5：12省公司人力资源管理项目组进驻分公司，开始前期的调研访谈，指导分公司进行职位说明书的编写和岗位平台的规范化，共拟订职位说明书658份，搭建岗位平台535个,部门职责得到清晰界定，基本建立起以市场为导向的业务和管理流程，实现组织架构扁平化，加快了市场反应速度,达到验收要求;人员比例趋于合理，并加强培训，提升全体员工，特别是中层管理者适应前后端型新组织架构下的运作方式为进一步完善人力资源管理体系，在省公司项目组指导下，职位说明书基本拟订，岗位平台基本建成，“人岗匹配”基本实现，在以上工作的基础上开展岗位评价，定薪到岗，从而完善分公司人力资源管理体系，把人力资源“五个创新”推向新高度,岗位平台搭建和评价,1k,15,1.1组织架构调整全部到位，市场响应速度明显加快,总经理,市场经营部,客户服务中心,服务质量督察中心,大客户部,数据多媒体通信局,公话磁卡局,新业务拓展中心,营销中心,网络管理部,网管中心,GIS项目组,业务调度中心,传输中心,接入网中心,动力中心,长途线路站,电报业务中心,市话区局,策划发展部,人力资源部,基建办公室,综合办公室,党群/工会/安全/纪检/审计,计划财务部,工程质量监督站,帐务结算中心,外部设施管理部,营销中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,网络中心,总经理,资源调配建设部,网络管理调度部,发展规划部,人力资源部,计划财务部,综合管理部,党群/纪检/审计/工会,主要的变化是：1、管理层次扁平化：由原来的决策层、管理层、支撑层和实施层四个层次调整为现在的前后端型组织架构，实现管理扁平化；2、部门精简：由原来的47个部门调整为现在的29个部门3、满足客户需求：有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务；4、市场响应速度加快有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度,12个郊县局,组织架构调整前,组织架构调整后,1k,16,1.2组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化,通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量，同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体综合素质水平得到提高,营销中心,网络中心,控制支撑,合同制员工 含聘用工 合同制员工 含聘用工,1356人 1649人 1346人 1639人,人员结构%,营销中心人员学历对比图,T0 T1,TO T1,1k,17,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,18,2.业绩考核和激励奖惩机制流程按计划顺利实施，薪酬结构得到优化，薪酬直接与绩效考核结果挂钩,实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程4月26日-6月30日,实施第二阶段进程3月26日-4月26日,工作重点,组织架构流程,KPI分解落实到了班组和关键岗位，签定班组长及关键岗位业绩合同358份，使KPI指标成为指导部门和员工工作方向的标杆前后端及职能部门所占工资比例趋于合理，为43：46.3：10.7；（人员比例为：37.5：50.5：12）浮动工资比例显著加大；启动对业绩合同的月、季、半年度的滚动性考核，业绩考核暂行办法不断完善，人力资源管理体系的设计工作进展顺利，在省公司和人民大学联合项目组的直接组织下开展岗位评价，为下一步建立新的薪酬体系奠定坚实的基础，达到了验收评估要求,2.1 KPI层层分解并加以落实,2.3 薪酬与绩效直接挂钩,2.2 薪酬结构得到了优化,KPI指标分解到班组和关键岗位，通过签定29个一级部门的业绩合同，保证了总经理业绩指标的有效传递,启动新的业绩考核暂行办法，按照正态分布、差距拉开原则，保证薪酬与部门业绩考核结果直接挂钩，部门内薪酬分配按业绩优先原则拉开差距进行分配,前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为40.2:48.8:11；（人员比例为：37.5：50.5：12）,KPI指标分解到各个部门，签定了11个重要岗位的业绩合同,拟定绩效考核暂行办法，薪酬与业绩考核挂钩，,前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为36.7：52.6：10.7（人员比例为33.5：54.5：12）,1k,19,2.1实现指标体系的转换,并进一步将指标分解到具体岗位,职位,原有考核指标,新的考核指标,考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价、等25项考核指标,业务收入、发展量、服务满意率、大客户流失率、业务流失率、首问负责制、客户关系管理、防火安全、综合管理等23项考核指标,全局业务收入、收支差额、全局业务发展、工资分配管理准确及时率、绩效考核分配管理准确及时率、各类保险台帐准确及时率等15项考核指标,业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标,考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标,考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标,业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标,业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标,业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标,业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标,1k,20,营销中心,网络中心,控制支撑,单位：%,T0 T1（现状）,2.2人员比例与工资结构关系得到了进一步优化，奖惩机制调整加大了浮动工资的比例,人员比例 工资比例 人员比例 工资比例,前端,后端,职能,前端,后端,职能,浮动工资,固定工资,T0 T1,各部门工资比例（%）,薪酬分配向业绩优异的部门倾斜,按照责任和贡献大小,拉开了部门间浮动工资的分配差距,1k,21,2.3新的业绩考核办法拉大了部门之间的绩效分配差距,考核要素,KPI得分业务收入权重收入完成率,月绩效工资,与业绩合同联系紧密业绩评估客观公正分配更加透明化、合理化效绩优先、兼顾公平部门收入风险与效益成正比按业绩优先拉开部门及员工之间的差距,1k,22,20%最优秀的员工可获得30%的绩效工资,业绩只为合格的10%员工则只可得5%的绩效工资,.绩效工资分配在员工之间基本实现了正态分布,大客户部六月份绩效工资分配,1k,23,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,24,3.大客户流程按实施进度完成,并取得了较好的成果,实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程4月26日-6月30日,实施第二阶段进程3月26日-4月26日,工作重点,客户规划流程试点计划顺利推进（已完成99%），在试点客户获得销售机会，其中6家已经签约 试点客户档案得到充实完善,已签约客户消费结构变化 部门收入指标超T1目标4.5个百分点，达到年计划1/2,大客户服务热线试运行 虚拟团队机制得到完善，提供解决方案的能力明显提升,部门各项制度得到进一步完善，日常工作规范基本建立 业绩指标与薪酬挂钩，新的考核机制开始发挥作用各项指标均达到验收标准,试点客户高层关系逐步建立 客户规划流程试点计划顺利推进（已完成90%），在试点客户获得销售机会，其中5家已经签约,已签约客户收入开始变化 部门收入形势好转，追上前期所欠进度5.5个百分点,大客户服务热线方案已拟定 一点结算流程开始实施,业绩指标分解到个人，部门业绩考核管理办法等制度已经完成 人员配备加强，部门内管理机制逐步完善,建立了通信及行政等二级部门的主要客户关系 客户规划流程试点计划顺利推进（已完成40%），试点客户中2家已经签约,制定竞争策略，保住收入存量；挖掘客户需求，开发业务增量,根据满意度调查的单项情况，有针对性的制定服务改善计划,项目组与大客户部融合，深入到部门内部推进管理流程的重组工作 在部门内部逐步建立激励机制和业绩指标体系，逐步改善工作环境,1k,25,3.1建立了以客户经理为中心的虚拟团队机制，客户关系向纵深发展，客户经理逐步掌握了新的规范，营销能力得到增强，形成了完整的客户关系和营销计划档案,客户关键人信息,客户业务网络图,客户财务状况,客户决策流程,客户自定计划,客户需求分析,专案基础信息,客户拜访计划,专案进度 月 日,专案进度 月 日,客户关系档案,营销计划档案,1k,26,试点计划取得良好进展，已经成功地与6家试点客户按计划签订了协议，为客户提供了个性化的解决方案,试点客户,主要举措,预期结果,目前进度,数据网络备份等14项举措分步骤实施,近期通过销售备份方案增收约 元/月，逐步改善和加固关系,DDN备份协议已签约，主要电路已经交付使用,推行CALL CENTER和网上银行方案，推广数据业务,增收约 元/月，并可带动一定的话务量,协议已签订，电路已经基本开通，进一步推进网上银行方案,整合销售本地、省内和省际长途FR及宽带电路,增收约万元/年,协议已签订，主要电路已经开通，继续了解客户后续需求,推行虚拟网和校园宽带方案，与铁通竞争,保留住关键客户，获得新的增长空间，同时也能有效遏制铁通在北市区的发展，稳固市场,协议已经签订，依靠强力的公关和果断的投资决策，从铁通手中夺回订单,销售长途组网解决方案，促进其与我方的合作，进而推进整合本地寻呼市场的计划,资费折扣后与原收入持平，但从其他运营商手中夺得业务量，加强了对市场的控制能力,长途协议已签，涉及电路已经开通，目前向客户提出话务量经营的新方案，与客户协商中,提供高品质的区间电路，与微波和广电竞争,增收约万元/月，巩固了客户关系，树立了品牌,协议已签订，电路建设中,该项目是与铁通展开激烈的战略竞争、并转败为胜的案例,1k,27,3.2制定拉动收入的举措，激发了客户的需求，促进收入增长，客户的消费结构已发生变化，可控程度与关系粘度增强,C证券举例,22年3月消费总额,22年4月消费增长,22年6月消费增长,22年5月消费增长,虚拟网解决方案促进话务量增长,FR组网方案中跨区电路陆续开通,FR组网方案中区内主要电路开通,20132,+10%,%,+%,22年3月-6月，收入增加了%,1k,28,试点客户贡献呈总体上升态势，并有效的锻炼了团队完善了管理机制，增强了竞争能力，大客户部总体收入现已实现任务过半,22年3月-6月，试点客户总收入增加%，试点客户贡献呈总体上升态势,1k,29,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,30,4.网络资源调配流程达到验收标准,实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程4月27日-6月30日,实施第二阶段进程3月26日-4月26日,缩短故障处理时间,工作重点,缩短资源调配时间,提高资源利用率,签定SLA协议,统计21年故障历时拟定新架构下的障碍处理流程,统计21年业务开通历时拟定新架构下的业务开通处理流程,开展资源普查工作明确可调配设备的种类和调配方式,收集有关材料，草拟SLA协议,确定障碍的T0值和T1值细化障碍修复服务时限至具体岗位跟踪和考核障碍处理过程,确定业务开通的T0和T1值细化业务开通服务时限至具体岗位跟踪和考核障碍处理过程,确定资源利用率的T0和T1值开展资源调配工作,前后端签定SLA协议，有确服务水平和成本开展市场预测工作,障碍查修分为三个等级各项业务的故障历时均有缩短，其中DDN故障平均历时94.2分钟（C级），已超过3分钟（C级）的T1期望值,开通服务分为三个等级各项业务开通时限均有缩短，其中单条DDN开通平均历时历时8.86天（C级），已超过14天（C级）的T1期望值,SLA已签定，建立了较为完善的运作机制SLA评估工作逐步完善各项指标达到验收标准,总体资源利用率提高至52.17，超过51.50的T1期望值各类资源利用率均有不同程度提高，特别是ISDN端口利用率已提高至53,ADSL端口占用率提高至45.75,1k,31,4.1发挥客户响应中心的管控作用，开通和排障服务水平明显改善,根据SLA服务水平，开通和排障时限落实到具体工位，客响中心对工单进行管控跟踪，统计出的数据作为各部门业绩考核的依据,确立客响中心为前后端统一接口，协调前后端的关系，及时向前端反馈服务开通信息,提高服务水平的主要举措,客户名称:某证券有限责任公司昆明证券交易所,业务种类:速率：64K,受理,受理,受理,配置资源,开通,用户需求,资源确认反馈,营业受理,配线,配测量端口,跳线,外线施工,配端口做数据,调测,4月1709：23,4月1717：,4月1809：54,4月1809.57,4月1814：18,4月2211：30,4月210：22,4月1809：46,4月1809：23,服务等级:B级,目前取得的进展（5月21日至6月20日统计结果）,312分,302分,324分,2M,分组,FR,DDN,94.2分,21年数据抽样统计,全程29.57天,局内平均14.57天，外线施工平均15天，总计29.57天,业务开通,故障排除,DDN现状举例C级,开通和排障响应时间明显加快,3分,平均,最长,现 状,T1值,平均,1k,32,4.2 通过资源调配的实施，存量资源得到了盘活，充分体现了效益为目的的流程理念主要设备的资源利用率达到T1值,主要设备的资源利用率均已达到了期望目标，总体资源利用率由50.93提高到52.17,1k,33,4.3预测机制已经建立，季度预测和月度预测报告如期完成,公众客户部,归口语音、PAS业务市场预测,大客户部,归口DDN、FR、2M市场预测,实业公司,片预测基础数据收集，,前端各部门预测机制归口明确，实业公司承担维护片区的预测责任，在时间上和人员上为预测提供了保证,营销中心2季度语音和DDN预测报告已提交,网络中心对151个预测项目进行了资源调配和建设,6月份业务预测月报对季报进行了进一步补充和调整,商业客户部,归口ISDN、ADSL、LAN场预测,1k,34,后端对前端的市场需求回复及时率达76.7%,市场预测推广至5个区域，ADSL下半年预测已经提出,协议中利用存量资源的导向作用得到明显体现,SLA协议的运作机制逐步完善，协议导向作用日渐明显,1k,35,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,36,5.滚动性投资流程定位准确可操作性强,达到验收标准,实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日,实施效果评估阶段进程4月27日-6月30日,实施第二阶段进程3月26日-4月26日,工作重点,网络投资对前端响应及时,单位容量建设成本下降,ABC分类建立,试点节资方法运用,完善ABC分区数据库,通过制定建设实施管理办法及相应的管控制度，对响应各环节时限已作出具体规定并纳入业绩考核。已设定单位建设成本的T1、T2目标及达标举措对ABC分区有初步结果已选定了6类节资方法的试点项目,后端对前端的响应严格按照SLA协议签订的时限要求和相应的计划建设管理办法执行贯彻。,ABC分区结果运用到滚动性投资预算及项目建设实际中。,单位容量建设成本比21年在交换，接入网，数据，PAS基站等方面均有下降，并初步总结了降低建设成本的举措。,后端对前端的响应达到了SLA协议签订的时限要求，即T1目标值。,试点项目基本完成，初显节资效益，平均节资比为。滚动性投资流程定位准确，可操作性强，达到了初验要求。,六个试点项目充分运用节资方法。,对本年度建设项目从项目实施各环节入手，落实节资责任，严格控制项目投资额。,1k,37,19,30,93,10,20,49,19,30,63,9,21,40,19,30,110,10,20,82,160,0(天),20,40,60,80,1,120,140,180,T0 T1,T0 T1,T0 T1,语音业务,PAS业务,DDN业务,142天,79天,112天,70天,159天,112天,5.1 在流程1.0版本基础上制定完善了本地网实施细则，分专业、分产品、分环节确定了投资建设响应时间的改善目标，并落实到SLA中,立项前,立项审批,项目实施,在滚动性投资流程实施细则中，在分设备、线路两大类的基础上，细化到交换、接入网、传输、数据等专业；同时，还针对不同的业务产品及投资建设实施不同环节规定了各自的响应时限，并纳入关键业绩指标-“市场响应“的考核中。,1k,38,5.2 ABC分类档案的建立指导了今年的投资预算，对投资结构和规模的控制，体现了公司不断追求效益最大化的目标,GROWTH,R O I,昆明本地网ABC模型共划分40个投资单元,T0：（21年12月31日）净运营资产贡献率,T2（22年12月31日）净运营资产贡献率,T1：（6月30日),1k,39,5.3 在试点项目上运用了六类节资方法预计节资数额约为41.76万元,试点项目,某接入网工程,22年2季度ADSL扩容,某县马路管道工程,某大学学生公寓工程,某学院小交退网工程,某小区接入网 配套电源工程,立项前,项 目 进 度,节 资 方 法 运 用,最高建设成本,容量预留规划,谈判降低成本,最佳技术方案,冗余及可利旧,框架采购协议,立项审批,项目实施,节资比,投资单元类型,B,B,A,C,B,C,2万元,17.16万元,7.7万元,3.2万元,9.7万元,2万元,10.,7.,13.,39.,49.,24.,全面完成尚未启动,1k,40,通过框架采购协议的签定，通信设备和器材的采购价格较往年有明显降低,先后与55个通信设备制造商就光缆交接箱等10类80多种器材和8类50余种材料进行了框架采购谈判先后与12个通信设备制造商就交换、接入网、数据、电源电源等设备进行了框架采购谈判,通信器材的降价幅度最低5，最高30，平均达到了10通信设备的降幅平均达到6,今年计划管线、光缆和配线架的投资亿，按主材和设备占7580计，预计较去年节约资金多万元按今年计划，通信设备投资约万元，预计可节约资金多万元以上两项预计节约资金余万元,框架谈判,节资效果,1k,41,在解决lz 花园片区用户需求项目中对“最佳技术方案选择”节资方法的运用实例：（1/2）,项目简介：根据前端提出的需求，在该花园内新建一接入点，解决花园内住户及附近铺面用户的通信问题。资源调配建设部通过现勘后，针对具体情况，制定了解决该片区用户需求的技术方案。现状：新建该花园内住户及附近铺面近11户，在该花园旁，又有两个新建小区，共6 户，在距该花园不到2米远处，有另一个接入点，百容量为：608L，内有住户460户，目前已装43L，空余设备565L。,对比考虑新建接入点和就网上主干资源进行调配的建设成本，从节资的角度考虑方案的确定。新建10L接入点，投资估算为：58元利用铜缆方式解决，投资估算为：15元,考虑发展片区的地理位置，周边环境，用户发展量，以满足用户需求为原则，制定建设方案。绿洲花园位于市区内，吴井路，附近有百安园接入点，加另外两个小区住户共20户，片区按20L用户考虑其需求量,考虑网络安全性和能提供的新业务功能。由于绿洲花园位于市区内，主干电缆未超过3公里，用铜缆方式同样能提供各种运营商新业务，满足用户需求,结合线路专业，就周边主干电缆资源使用情况，考虑是否可用铜缆的方法满足用户需求，制定具体的技术方案。现绿洲花园段主干电缆仍有富余度，可考虑用铜缆的方式尽量解决部分用户,充分利用现有资源来满足发展的用户需求，减少维护工作量，提高资源利用率现绿洲花园旁的百安园接入点共有容量608L，空余565L，周边发展的部分用户可纳入此接入网点,方案确定的基本原则,案例,1k,42,方案A：在花园内新建10L的接入点，解决花园内住宅用户及附近铺面的用户。此方案的优缺点：1.此部分用户集中，新建接入网点节省了主干电缆的投资。2.增加了新建设备的投资费用，提高了建设成本。3.新建接入网点，增加了维护工作量。4.加大了工程建设周期，在本区内已有待装用户的情况下，不能及时提供用户需求。5.不能充分利用主干电缆资源。,方案B：充分利用网上资源，通过调配来满足用户需求。花园内住户及附近铺面用户，在花园内设置一个交接箱，从周边的交接箱调4对主干电缆到花园内的交接箱上解决，今后发展用户同样用铜缆方式解决。花园旁新建两个小区，距离另一个接入点较近，可考虑对该接入点进行448L扩容，将该接入点容量扩展为10L，解决这两个小区内住户的通信。此方案的优缺点：1.充分利用了主干电缆资源，盘活主干，提高了主干电缆资源利用率。2.节约了新建接入点的设备投资费用，利用已有的接入网点进行扩容，只需在原有机柜上增加两个机框和电路板，同时在MDF架上增加3块横列，5块直列端子板。3.充分利用了百安园接入点的设备资源，提高了此接入网点的设备资源利用率。4.缩短了建设周期，能及时满足用户需求。5.减少了同一区域内接入网点的建设，降低维护工作量。,在解决lz花园片区用户需求项目中对“最佳技术方案选择”节资方法的运用实例：（2/2）,可供选择的技术方案,我们最终选择了方案B，预 计节约投资四十万元，同时还提高了资源利用率。,1k,43,5.4初步建立投资分析模型，把市场预测与投资回报结合起来，将管控责任落实到部门业绩指标中,单位投资回报系数,单位投资获取的实占用户数,大客部,商客部,公客部,官 渡,西 山,东 川,安 宁,呈 贡,宜 良,晋 宁,石 林,寻 甸,禄 劝,富 民,嵩 明,：为考核责任部门,注：,：现为模拟结果,图例解释：纵轴表示 X 考核部门一定时期内的单位投资回报系数，愈向上，回报愈高；横轴表示 X 考核部门一定时期与之对应的投资获取的用户数，一方面考核用户发展力度，另一 方面在贯彻以市场为源的滚动性投资流程活动中，其市场预测准确度也得以反映:愈向右，表明 市场预测的准确，单位投资带来的实有用户数愈多。虚线象限内的部门表明有较准的市场预测，投资效益较高。,：为参照线,1k,44,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑,1k,BPR需求,提出七项IT举措,大客户管理,网络资源管理,计费,业绩考核,滚动性网络投资,1,2,3,4,5,6,服务开通,客户支持,CRM,计费,资产投资管理,KPI,办公自动化系统改造“九七”大客户管理PAS增值业务开发112系统用户等级,新业务障碍受理及派单系统网络资源管理系统,大客户CRM系统的升级项目立项工作商业客户部CRM应急项目立项工作,本地网计费系统改造,资产管理系统,升级原有的人力资源系统,确定项目,项目完成情况,改造办公自动化系统，保证新的组织架构的正常运行，并对前后端间业务需求和资源确认工作流支撑。改造97系统,支撑客户分等级服务,支撑新业务营销举措及新业务的推出。改造97系统,提供SLA业务开通执行情况，部门和各工位管控的统计报表。改造112系统，按SLA服务等级提供排障服务。改造10号系统，实现统一归口新业务障碍申告、派修处理和统计管理。投产地理信息管线资源管理系统，实现了市内管线资源及实物资产的统一管理。投产新的本地网计费系统，开发预付费收费方式；初步建立了用户黑名单管理，杜绝黑公话；提供按新组织架构前端各营销部门收入完成月报表。,项目实施的效果,支持了组织架构调整后公司管理信息的流转和前后端履行SLA协议、资源确认及工作传递流程。不同客户在97系统中有标志，可以据此为客户提供不同开通服务。按周期提供SLA业务开通执行情况报表,据此可以进行评估开通流程绩效情况。初步实现排障按流程手册要求的IT支撑,提供排障SLA执行情况的跟踪,据此可以进行评估排障流程绩效情况。提供市区平方公里管道、铜缆、光缆资源地理分布和实物管理手段；对管线资源的管理、工程建设和资产管理起到有力支撑，在系统中已实施项目48个。黑公话欠费状况有明显好转，可为前端各营销部门的收入完成情况，提供绩效评价依据。,6.1配合项目的推进，IT系统进行了因地制宜的调整和改进（1/2）,财务,7,1k,46,BPR需求,提出七项IT需求,大客户管理,网络资源管理,计费,业绩考核,滚动性网络投资,正在实施项目,预期实施效果,实现对业务开通流程的有力管控实现对业务开通流程的有力管控支撑物理资源确认、调度、调配工作和提供2M、155M数字、数据电路、LAN等业务开通，资源数据库的支撑。实现对大客户和商业客户用户资料的管理和共享。实现PAS业务的实时计费，支持灵活营销手段，控制用户欠费。,配合项目的推进，IT系统进行了因地制宜的调整和改（2/2）,1,2,3,4,5,6,服务开通,客户支持,CRM,计费,资产投资管理,KPI,财务,7,1k,47,项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益,今日汇报议题,1k,48,1k,49,集团公司的“五项集中管理”和“人力资源五项机制创新”取得了落实和细化(1/2),五项集中管理财务集中管理设备采购集中管理计费帐务集中管理网络资源集中管理网络维护集中管理,主要举措：全面启动财务预算管理；实现地市 核算“一体化”；郊县实行报帐制；区分投资界面（战略性、滚动性投资）；综合运用 六类节资办法节约建设资金；对全网本地网帐务实现集中出帐、实现 计费集中管理；对全本地网的网络资源进行普查;综合运用调度、调 配、建设等方式，提升资源利用率；集中监控、集中维护、集中管理；,阶段性成果：,1k,50,集团公司“五项集中管理”和“人力资源五项机制创新”取得了落实和细化(2/2),五项机制创新竞争上岗机制创新绩效考核机制创新薪酬激励机制创新员工培训机制创新职业发展机制创新,主要举措：双向选择，择优聘用与行政调拨相结合；建立KPI指标体系：实行层层分解；全部指标落实到岗位；形成岗位工资为主、绩效工资为辅的分 配方式；按正态分布规律，合理拉开收入分配差 距；加大浮动工资的比例；加大员工培训力度,提升员工综合能力；形成管理和技术“H型”的员工职业发展 通道；,阶段性成果：,。,1k,51,2.在实施推进过程中要注重“五个结合”,BPR项目实施推进工作必须注重“五项结合”必须与发挥党组织的政治核心作用 党支部的战斗堡垒作用、党员的模 范先锋作用相结合；必须与集团公司人力资源五项机制 创新相结合；必须与集团公司全面预算、财务体 系、计划体制的改革相结合；必须与集团IT战略发展规划相结合；必须与集团公司的本地网五项集中 管理