管理咨询007麦肯锡麦肯锡组织咨询手册.ppt

TCQ011129BJ(GB),重要资料敬请保密看后删除,TCQ011129BJ(GB),组 织,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJ(GB),组织：基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),关键影响因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJ(GB),组织工作的重要性在提高,发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJ(GB),一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变,从 到,“答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJ(GB),麦肯锡的演变 概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,变革板,变革三角形,设定方向形成结构自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的,TCQ011129BJ(GB),“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,TCQ011129BJ(GB),变革路径,EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF,3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正 在走这条路,大多数公司,BPFP&LWallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,远景,TCQ011129BJ(GB),麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广,质量服务清洁价格,便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值,TCQ011129BJ(GB),改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的价值观,新的或更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,TCQ011129BJ(GB),关键工作,它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如-设计产品-做产品-卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？靠近一线,TCQ011129BJ(GB),对比分析关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上-对影响利润的因素有直觉-领导质量,标杆,任务完成情况财务绩效,原有的标准加上格外重视-顾客服务-存货管理-店貌,TCQ011129BJ(GB),时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同招聘SM与药剂师训练,平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火,监控是否遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效,增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,TCQ011129BJ(GB),麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,TCQ011129BJ(GB),结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主”总部（15）地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,诊断,店员（30，000）,理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力,口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺,一般（Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）,过载：管理跨度=60-80,没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）,流失率提高：对全面服务来说工时太少了,TCQ011129BJ(GB),变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动承诺 的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主”总部（15）地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,店员（30，000）,1、锁定支持,4、关注现实的压力,2、创造进步的共同责任,3、建立一个自下而上的成功模型,5、重组一线的组织,TCQ011129BJ(GB),变革三角形,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等,3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息,TCQ011129BJ(GB),GE“WORKOUT!”,2、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计,1、自上而下地设定方向/形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班,3、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping,TCQ011129BJ(GB),三个维度的平衡是关键,要求激动人心的远景顾客/股东/员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统/结构流程,维度,过度依赖造成的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力,TCQ011129BJ(GB),5种业绩变革途径纵览,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限；业绩伦理和能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本40%（强迫的）,推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,TCQ011129BJ(GB),动力因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果,赢的模式赢的领导团队,执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive),新的心智模式新的技能、行为,系统与流程结构角色,达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro formaBest practice examples,Communications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examples,Core process redesignExample role description“7-S”checklist,Analytical tool kit frameworkAnalytical problem solving workshop“Data to chart”video and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examples,Framework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills(MFS),building high-performing teams,project management guide,designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs,time-usage logs,change-readiness surveys,signaling change tool kit,how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(value-based systems selling),业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,输入-客户计划Account plans-训练有数的人输出-价格-份额,获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强,客户团队全球客户管理客户计划,以客户为导向的“边学边做”计划,6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能,成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsor,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色,团队角色的传统观点,EM（Engagement Manager),助理顾问,助理顾问,ED/DCS,客户,客户团队,EM,助理顾问,助理顾问,ED/DCS,Sr.Client exec.,组织项目中的团队角色,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,TCQ011129BJ(GB),管理者角色,客户参与,解决问题,团队动力,教练及团队开发者,共识的创造者,首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者devils advocator,TCQ011129BJ(GB),团队基础的原则,团队基础,有意义的目的,清晰的业绩目标,界定清晰的工作途径,技能互补,小规模,相互负责,教练与团队开发者,TCQ011129BJ(GB),真正的变革领导者,“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感,TCQ011129BJ(GB),首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者devils advocator,解决问题,构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听,TCQ011129BJ(GB),舆论共识的制造者,制造舆论共识,尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料,TCQ011129BJ(GB),1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJ(GB),我们希望你从这本文件中得到什么,1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色,TCQ011129BJ(GB),如何向客户介绍HPO,第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导,