丰田汽车客户服务发展规划报告.ppt

丰田汽车客户服务发展规划报告,一、完成客户服务使命面临的问题 二、基本概念 三、中期目标 四、重点设想,目 录,一、完成客户服务使命面临的问题,1、过去的设想与现在的问题2、商业环境的变化3、应对这些变化面临的问题,1、过去的设想与现在的问题,使命一 及时提供可靠的、以客户为导向的服务。（Reliable,customer-oriented service in a timely manner.）,TSM认证的进程,主要经销商服务能力升级的进程,现在的问题在于服务能力与服务-配件业务之间的差距，以及雇佣/留住技术人才和服务顾问。,（%）,（1）关于加强服务能力的经销商计划已经制定并实施。（2）TSM认证已经被引进并运用于促进经销商的运营标准化。（3）配件物流网络的建立和改善，促使服务效率的提升和并库存的减少。,使命二 能快速反应质量问题并促进产品改进的高市场敏感度。（High market sensitivity that allows quick response to quality and contributes to better products.）,导致不能一次性修复的原因,一次性修复数量机速率的趋势,必须进一步改进和增强体制，从而确保在任何情况下都能做到一次性修复和提供优质的配件。,（1）分销商、经销商和丰田公司联合提倡一次性修复。（2）早期的检测技术根据每个分销商的实际情况得到了改进，这提高了一次性修复的数量、质量和速度。（3）地方基础配套设施的功能得到了加强。,千,使命三 发展终身客户增强价值链，从而提升业绩。（Creation of lifetime customers to strengthen the value chain,resulting in enhanced business performance.）,进厂维修台数、配件及附件销量趋势,附件销量,零配件的销量,进厂维修台数,尽管已经同时促进了服务和销售，但是保有量（过去11年的累计销量，UIO）的巨大增长潜力也是必须考虑的。,（百万）,（十亿美元）,服务市场份额,（1）在市场条件下，个别经销商已经开展了吸引服务客户的推进措施。（2）将日本原产配件和当地配件价格差最小化的同时，寻找最有竞争力的配件定价。,（%）,客户满意度（CS）提升,（1）一种客户满意度调查体制已经在部分分销商中建立起来。（2）客户满意度委员会和执行PDCA管理的体体制也已经开始在多个分销商中建立起来。,主要分销商的客户满意度排名（2007年调研）,尽管个别设想仍在继续扩张，但是具体的目标是必须要实现的。,PCDA循环=Plan（计划）+Do（执行）+Check（检查）+Action（行动）,2、商业环境的变化,市场,新车销售和保有量（UIO）的进一步增加,现有市场以及成熟的高端市场的快速成长,加速向经济车型的转换,新车销量和保有量（UIO）的趋势,经济车型比例的增长趋势（美国）,（%）,新车销量,UIO,技术/质量,汽车技术日益成熟，全球将会出现多种车型,新的环保和安全技术的发展，以及新材料的利用,客户对服务质量的要求不断提升,汽车全球化生产的趋势,ECU使用数量的趋势,客户/社会,丰田在全球业务的扩张,客户需求的多样化和复杂化,更多的环境问题（严格的环境法规）,3、应对这些变化面临的问题,全面加强服务体制来有效的应对日益增长的保有量（1）同时增加网络数量和服务能力提升经销商网络。（2）实现高效的运营管理来满足客户需求，并重新界定经销商员工的职责（例如：服务顾问）。（3）从客户的角度出发，加强零配件物流与服务之间的协作。,（1）培训和留住经销商的高技能人才，提高经销商的业务和设施/设备。（2）建立一个系统，这个系统能支持经销商、分销商和丰田公司之间信息和维修支持传递。（3）通过加强配件与服务部门之间的协作，保持并提升配件质量（包括装配质量）。,客户,维修,技术支持,信息收集和共享,质量提升,产品提升,服务能力提升,未修复,FIR,+,经销商,分销商,丰田公司,一次性修复（FIR）,进一步推广一次性修复/EDER活动，将组织中的所有层级都囊括在内,FIR-EDER关系图,EDER,提升客户忠诚度，增加销量和利润。（1）建立一种客户维系（CR）活动的机制，使客户再次购买。（2）提升产品竞争力，促进产品活跃性。（3）实行战略营销，寻找内销和外销平衡的同时将利润最大化。,建立完善体制，实施PDCA管理，确保客户满意度的持续提升。（1）培养一种客户服务文化，使其从分销商高层管理人员延伸到经销商的一线人员。（2）推广一些列的服务活动，增强客户服务能力，提升客户满意度。（3）将客户满意度调查（CSR）活动贯穿于组织各级中。,二、基本概念,1、中期政策2、重点3、六大客户服务要素,2、重点,重新建立丰田客户服务基本原则随着全球市场对质量的要求不断提高，丰田必须致力于持续提供高质量的服务以满足客户的需求，而这种服务应该回归到基础和经受时间考验的原则上。,1、中期政策,1、全方位客户服务的整合通过六大客户服务要素的系统化和增强2、全球客户服务标准六大客户服务要素的每一项基础措施均要在所有经销商和分销商中采用和落实。,3、六大客户服务要素,客户满意度的提升,技术服务与质量,服务能力与运营,零配件物流,分销商的基础,价值链,客户服务的提升（顶点）基于客户反馈的全方位改善行为客户满意度的推动（支持）实现客户满意的基本要素分销商的基础（基石）为提高整体客户服务能力，完善例如分销商的组织机构和管理/工作体系等方面的主要先决条件。,三、中期目标,1、最终目标2、当前目标,1、最终目标,2、当前目标,为达到最终目标，每一个分销商应该以“3R”概念为基础，将可衡量的目标与中期计划结合起来，为以客户为导向的行为提供指导。,从丰田基本原则出发实现最好的客户服务,分销商的改善程序（PDCA循环）第一步 通过设置六大服务要素中每一个要素的关键业绩指标（KPI）将现有的优点和缺点凸现出来。第二步 通过明确划分区域来加强和优化改进措施，从而促进PDCA循环的稳步实施。,丰田汽车公司通过年度“客户服务优秀奖”项目来支持分销商的措施,支持方法,分销商中期计划（2008年-2010年）,中期目标,目前水平,年度行动计划,年度行动计划,年度行动计划,分析整体客户的服务的完整性，并定期提供反馈,客户服务优秀奖六个核心评价板块的得分,客户服务中期计划（2008年-2010年）,四、重点设想,1、分销商基础2、客户满意度提升3、技术服务与质量：4、服务能力与运营：5、零配件物流6、价值链：,FIR（一次性修复）EDER（早发现&早解决）,服务能力 运营,服务与零配件市场配件开发与营销,1、通过制定客户服务的中期计划和对公司范围内的问题和重点任务所采取的行动表现领导能力。2、加强客户服务组织体系，并优化和培养人力资源。3、将跨职能的客户满意度调查（CSR）活动纳入公司政策，并实施。,1、建立政策管理系统、组织和工作机构来解决中期问题。（1）在明确优劣势的基础上制定并实施中期计划；同时建立一个进程管理系统。（2）建立组织体制，并指派最适宜的人员；培训核心人员以促进管理能力。（3）加强高层管理人员与相关部门的沟通和协作。（4）系统化管理经销商支持活动,建立一个规划和提升机制，加强整体客户服务的完整性，推广客户满意度调查（CSR）活动。,1、分销商的基础,对分销商高层管理的要求,首要任务,例如：组织结构与内部部门和经销商之间的协作,资源投资计划（人力、设备/材料、资金）跨职能活动与经销商之间的协作,加强经销商的服务能力，使之与网络政策保持一致客户满意提升活动客户关系维系（CR）活动改装&配件（C&A）产品计划,客户服务部门,公司内部相关部们（例如：销售部门和网络开发部门等等）,（3）协作,（1）制定中期计划，并且持续实施PCDA循环。（2）组织建立，并培育核心人员,配件,（4）经销商支持系统化,（1）（2）（3）（4）指代上文提到的任务。,高层管理,（3）沟通,经销商评估方案/培训方案区域活动标准化,服务,零件,2、建立客户满意度调查活动指导手册，并且在公司内部和经销商中深入贯彻（1）严格遵守严格遵守所有相关法律、法规（劳动法、公平贸易法规、交通法规等）确保工作场所的安全在车间 确保任何工作区和工作操作一直都是安全的。（例如：当起重车辆时，操作设备时及对高压进行检测时等。）利用经销商的车间及培训中心示范安全操作。在配件仓库加强分销物流区高风险的主动防御措施（特别是预计其发生碰撞或高空作业时发生的事故）。在其他区域不仅仅只是在车间或者配件仓库要保证安全，在办公室和其他区域同样也是。（2）环保措施推进经销商环境风险审核计划（）安排环保推广人员，宣传环保法规，并确保危险废弃物和污水得到妥善的处理。简化零件包装减少零件的包装材料，并且通过提高集装箱的利用率来减少运输的油耗以及排放。引进适合市场的环保产品使用水溶性涂料、机油来增加燃料的利用率。,1、开发并提供支援工具，从而建立政策管理体系。建立指标体系，全方位评价分销商的客户服务完善度。通过区域支持为中期计划的制定提供支持。修改分销商的奖励制度，响应客户服务中期计划。为经销商评估方案建立指标体系。2、为支持客户满意度调查活动的推动制定方针。为车间制定“工作场所安全手册”（2008年）。为配件物流制定“风险评估准则”（2008年3月）。为DERAP进行环保宣传活动（正在进行）。为配件物流促进优秀环保典范的交叉进行（正在进行中）。,丰田公司的支持及行动,制订准则、支援工具，并且加强区域支持，从而促进客户服务的完善。,1、改革核心组织，培育人才，从而达到客户满意度第一。2、持续系统的开展活动，确保客户满意的整体提升。,客户满意提升活动系统化,建立组织架构,培养/激励,建立组织架构,利用客户满意调查的结果,促进现场自愿活动,P,D,C,A,客户满意提升机构,总裁,客户服务委员会,销售部门,客户服务部门,客户满意调查部门,行政管理部,2、客户满意度的提升,首先明确建立客户满意度标准，系统促进客户满意提升活动。,对分销商高层管理的要求,首要任务,1、为客户服务措施的重大改革设立提升机构通过强有力的行政领导能力确保及时的决策能力。通过问题及信息的共享，增强部门之间的协作能力。2、树立“没有客户服务的提升就没有增长”的客户服务心态，使宣传活动统一标准化。高层管理人员要不断对所有分销商的员工强调客户服务的重要性。采取有效措施，以鼓励员工（例如培训和奖励制度）。3、建立基础设施，及时掌握顾客的反馈意见和期望。建立调研机制，并定期进行调研，以准确收集客户评价。推广改进措施，对收集的反馈评价及时有效的利用。,案例1：建立客户服务评价的关键指标（欧洲）设立评价指标的同时也希望能超出预期，实现客户完全满意（CCS）。制定关键措施和重点是为了提升客户满意。,案例2：管理客户反馈的评价（美国）实时管理客户服务的反馈结果，并对反馈及时作出回应。加强区域化管理，使下至经销商及其员工的水平透明化。,4.加强支持，促进经销商自愿参与的组织的稳固建立。通过分享高服务质量的经销商的经验，提升经销商的水平。建立体制，通过后续实地活动使以PDCA为基础的Kaizen思想和行为得到深入实施。,案例1：分享好的经验（台湾）通过经销商的活动报告分享秘诀。分销商利用经销商的奖励机制促进活动的参与性。,案例2：通过透明化管理客户服务活动的进展情况。在调研结果的基础上分辨出较差的区域。以PDCA为基础的kaizen方法在经销商中得到有效的贯彻。,客户满意度指标（CSI）行业调查、国内分销商调查,发展全球化，加速客户服务的提升。1、通过信息和诀窍的共享来支持具体的客户服务改进战略的制定。通过卫星OASIS的客户服务网站分享分销商的好的经验（2008年）。通过客户服务研究会讨论分销商之间共有的问题。2、制定政策，促进基础服务准则的深入实施计划并实施一项客户服务活动（4S、客户处理等等）（2008年）。3、建立系统，准确把握VOC信息。为客户服务评价提供机制，为共享信息提供模型。,丰田公司的支持及行动,KPI,确保服务站能在第一时间进行准确的修理，重视每位客户唯一车辆。,1、建立体制并加强系统化，提升经销商的维修能力。2、通过推动市场信息向丰田公司的反馈，确保易修车辆的增长。,背景：分销商/经销商和客户对一次性修复的理解有很大的差别。,分销商/经销商的观点,客户的观点,3、技术服务和质量：,对分销商高层管理的要求,首要任务,FIR（一次性修复）,1、掌握经销商的实际维修情况找准客户对维修不满意或者认为不是一次性修复的地方，确定根本原因。,掌握经销商的实际维修情况,进行客户调查,收集相关信息,与现场人员交流,确定问题,找准主要因素,确定根本原因,2、建立维修操作的标准并确保配件供应及时建立维修操作的标准，并第一时间提供一次性修复。,接待,维修操作,专业技术人员确认客户需求并对问题进行诊断,确认需求/诊断,维修,质量检测,车辆交付,由同一个技术人员对客户解释问题的解决以及细节,对经销商无法解决的问题给予支持,一次性修复率,确保适当的零件库存以及交付日的管理。,技术支持,(pts.),3、发展核心经销商的支持人员，并建立一个维修支持框架。为核心经销商的人员发展增强培训的课程及资源。添置维修必备的诊断工具。,4、增强与汽车诊断/维修相关的通信市场的系统能力。使用SKR及时沟通关于改进的要求。,通信系统,分销商/经销商,丰田公司,根据一次性修复登记系统的信息，采取改进措施。（1）开发易于修复的汽车（2）开发容易使用的工具并且提供服务信息,SKR,SKI,SKR：服务能力的改进要求SKI：服务能力的改进信息,一次性修复率,1、加强全球的维修支持活动提供有利于确保一次性修复的诀窍（推广一次性修复）（2008年4月）。通过使用一次性修复的登记系统（通过SKR）确保诊断/维修的改善有效性。增加为分销商提供技术支持的方法（增加丰田公司的人员来建立维修支持数据库）（正在进行）。研究利用IT技术建立的经销商网络的远程支持系统的建立。2、发展服务人员为各分销商提供支持定性和定量的加强维修人员的实际操作的培训以及复杂的维修项目的培训（正在进行）。成立维修支持人员的培训体制（计划在2010年）。3、开发和落实先进的服务技术促进车辆系统的发展，该系统设计为能够快速且精确的诊断和维修。开发并提供新一代的技术服务信息和诊断工具（计划2010年）。,远程支持图示,经销商位置,诊断状态/车辆数据,丰田公司/办事处,分销商/经销商,修复程序装置,网络摄像机,加强对各分销商的支持系统并且设计易于诊断和维修的车辆。,KPI,丰田公司的支持及行动,1、投资人力、设备以及用于统计早期的市场问题的系统。2、培训和保留能够为丰田公司的产品改进和分析解决技术难题提供建议和意见的人员。,1、改进经销商的体制，收集产品的质量和技术问题的信息。促进经销商安排“先进技术人员”为反馈技术信息和诊断维修提供支持。通过加强收集优秀经销商的技术报告的系统来迅速准确的收集市场信息。例如为优秀经销商的技术报告提供奖励机制，促进这类信息的收集。,技术引导主要角色（1）技术信息的整合管理（2）对诊断及疑难问题提供支持（3）支持客户关怀管理,客户,经销商,服务顾问,技术人员,分销商,技术引导,（3）,（2）,（1）,提高市场问题反映的敏感度和增加市场信息报告。,3、技术服务和质量：,对分销商高层管理的要求,首要任务,EDER（早发现&早解决）,2、增强信息报告系统，以便及时处理对市场有影响的紧急信息。对核心分销商的人员培训先进的技术服务知识（例如通过丰田公司与分销商之间的互动）。与丰田市场人员合作，建立按照对市场影响和引导的程度排序的经销商列表。在分销商中，提升技术领域的活动并建立信息收集系统。引进监测质量问题反馈的迅速性和彻底性的机制和系统。,案例1,通过genchi-genbutsu确认和讨论较紧急的问题。（中东和北美）,案例2,在呼叫中心进行技术支持和信息收集。（泰国）,TRIGGER根据基于维修单信息的数据分析，确定维修量是迅速增长还是逐步的增长。,分销商,经销商A,经销商B,经销商C,经销商D,自动分析,报警,TRIGGER,常规的“早发现（ED）”方式经销商技术报告客户投诉丰田保修申请等,丰田公司,R/O,R/O,现场技术报告,推进ER,技术信息服务快讯,提供支持,TRIGGER（技术报告&全球EDER信息收集系统）,根据评测结果自动发出报警,3、通过加强收集和报告车辆维修及运行状况的信息系统，做好问题的预防。通过GLOVE系统及时更新信息。,GLOVE（全球汽运行&维修信息系统）从2008年4月起,分销商,气候地形道路条件交通环境行车条件法规/认证,收集,更新,GLOVE系统,利用,丰田公司,利用,车辆规划与发展,现场技术报告的质量、数量及反馈速度。根据紧急清单，继续跟踪质量问题。,提高技术领域措施，以支持ED系统的建立从而适用于任何市场。增加丰田公司培训，培养分销商人员的技能（正在进行）。支持TRIGGER系统在分销商中的发展（2007年）。提高GLOVE系统的利用，从而改善在研发领域的利用。建立丰田体制和措施确保尽早解决质量问题。促进现场操作的管理方式，从而获得市场问题的真实反馈（正在进行中）。提高Nagoya Wharf中心分析质量问题的功能性（2008年）。通过分销商/丰田公司的工作团队促进紧急问题的解决（正在进行中）。,KPI,丰田公司的支持及行动,4、服务能力和运营：,1、在现状及对未来的预测的基础上，制定活动政策，并且加快在全公司范围内的执行。2、确保经销商的高层管理人员意识到服务能力的重要性，并对达到最优化作出坚实的承诺。,1、建立并推广一种活动机制，确保全方位的能力的提升。（1）基于准确的预测和标准估计其当的国际化能力提升的目标。基于新的车辆销售计划预测保有量和服务需求。根据中长期内服务市场占有率和生产的计划情况，估计服务能力需求。明确活动策划人及相关部门的职责；制定能力提升的总体规划。（2）为实现国际化能力的目标，找出问题并制定对策。制定一个与销售网络计划相关的服务网络策略。通过设立个别经销商的目标来显示能力情况，并且在主动要求加强的经销商中区分先后顺序。抓住由当地/区域市场环境引起的大规模的问题，例如在中心区域能力不足、在大修和B&P之间的能力的不均衡。,在保持数量与质量的平衡的同时，系统地扩大服务能力以满足不断增长的需求。,对分销商高层管理的要求,首要任务,服务能力,（3）促进经销商优先质量能力提升的措施。通过推动运营的改善来提高车间的生产力。基于对投资回报率的估计以及与经销商达成的协议，支持增产计划的优化。（4）深入实施PDCA循环，以确保能力计划稳步实施。定期开展实施经销商的后续进程，并通过实践活动给与支持。定期审查目标，以反映实际的销售成果/经营业绩，并使用这些信息不断更新能力增强计划。,提升服务能力的程序,分销商,经销商,制定经销商能力计划,制定国际性的能力计划,达成目标,进度管理,提高车间生产力,追求更高品质,增加数量,消除浪费提高工作效率,改进/扩大现有厂房设施提高工作效率车位，技术人员和顾问服务切换系统，并延长运营时间迁移/建设卫星设备转移现有设备，并建设25家店,进度管理,丰田技术培训项目（T-TEP）概述,支持活动培训材料T-TEP指导培训公关活动,技术机构,培训T-TEP的学生,支持活动-OJT招聘活动,丰田公司,分销商,经销商,支持经销商的招聘活动,政府支持计划-服务培训材料,2、建立一种分销商体制和支持计划，确保必备人员（技术人员、服务顾问等）的招聘和快速培养。加强人才招聘计划（例如，引进或加强T-TEP），以满足各市场要求。迅速开始加强分销商的培训机制（例如，改进培训中心、聘请讲师等）以满足经销商人员的增长。,实用性（技术人员、服务顾问和车位等）生产力（技术人员和车位）,为各市场配置适当的服务能力。1、制定和安排能力提升活动的标准。发布活动方式，指导评估作业工具以及安排分销商最好的实践（2008年）。通过实践提升分销商的主动性（2008年）。2、支持技术人员的招聘和留用。修订T-TEP，提高招聘效率（2009年）。研究改善措施，以适应多个地区或国家（2008年）。,KPI,丰田公司的支持及行动,4、服务能力和运营：,1、设立并加强改善组织体系，建立系统和企业文化，以支持持续的改善。2、通过提升经销商的认识确保运营管理和支持方式标准化。,1、为运营管理的改善建立并增强组织体系。（1）成立组织确保改善活动和增强人员培训。通过调配计划提升改善执行人员的数量和素质。积极利用ICT（内部调遣）发展改善措施的领导者。（2）加强对经销商的支持改进培训内容和支持工具（例如，通过提供集体培训和现场改善指导等）积累和分享好的实践方法和诀窍。,分销商的改善促进机构,总裁,改善部门,推广活动,销售部门,客户服务部门,实践操作经理,确认经销商标准作业程序的建立情况,改善的组织结构示例,执行人员的层级,领导者（名称暂定）,讲师,提高生产率,根基,客户服务,新车及二手车,改善指导,执行/认证,经销商评价,丰田服务营销推动者,丰田服务营销评价者,进一步提升运营管理标准，同时满足客户满意和高身生产力。,对分销商高层管理的要求,首要任务,运营,2、促进运营标准化和维持标准流程（1）重新建立基本操作建立运营标准，反映当地市场的真实情况。规范工作流程（包括对有形和无形的客户），以确保准确的工作和客户的处理。加强包括定期调查和宣传的改善活动，从而达到维持的目的。（2）加强活动，保持高的生产力。建立快速维修模式，满足经销商需求，减少车辆交货时间。这种经销商的模式建立以后，通过分销商使用工具的提升对快速维修这种模式进行推广。,促进运营标准化的步骤,深入落实基础运营（例如，4S、公共设施/仪器设备）,消除浪费，提高工作效率,步骤1,步骤2,重建基础准确工作快捷的客户处理,获得客户信任,引进并建立高效生产的项目EM、MRS等,准时的车辆派送，较短的交车时间,客户满意度（CSI）（客户满意度和客户对服务时间及处理的个人评价）工作效率（技术员工或工位平均每天的服务量）按时交货的比例高效处理项目所占的比例,通过升级丰田服务营销来促进经销商运营的标准化；加强与改善相关人员的培训和发展。,KPI,丰田公司的支持及行动,新的丰田客户服务营销计划概述,关键概念,结构图,支持工具,人员培训,1、阐明理想的操作在全球运营指导的基础上建立当地的运营标准。2、重新界定基本操作基于客户需求和经销商的反馈确定优先任务。3、定义操作的基础为标准的作业概括要点，例如，4S和安全。4、创造各种工具，支持和维持项目的执行5、对执行人员加强培训,阐明理想的条件（操作标准）,重建基本操作,加强高效率的操作,深入落实操作基础（例如，4S，安全，公共设施/仪器设备）,全球操作指导,利用分销商发展EM扩展的工具,新的评价工具,开展维持丰田服务营销水平的活动,开展内部调遣的培训项目,评价执行人员的培训课程,评价服务顾问的培训,参考：全球操作指导和标准操作规范,制定并执行零配件供应的标准作业程序，并采取以零延迟为目的的持续改善措施。,1、通过经销商和分销商之间配件和服务的写作开展按期交付（DDD）的承诺，并保证100%的及时服务配送。2、建立供应网络以满足日益增长的车辆保有量和零配件销售的需求。,1、配件按期交付（DDD）承诺：建立一个能明确交付日期的DDD供应网络，以支持一次性修复（确保及时处理客户的维修单）。（1）开发零件储备的指导手册在链接到经销商环节的供应链中，使各环节的储备指导方针标准化。（2）提供并履行按期交付在分销商的服务操作环节，将按期交付透明化，并且建立一种模型显示分销商是如何利用DDD的。（3）加强缺货零件的后续供应全面跟踪和处理可视化信息，及时采取行动将供应延迟缩至最短，将客户抱怨最小化。,5、零配件物流,对分销商高层管理的要求,首要任务,影响零件能否按期交付的关键因素,分销商,无储备（3）,有储备（1）,经销商,零部件（1）,服务,丰田公司,网络终端,供应商/分销商,海外供应商/分销商,做到百分之百的配件储备，确保及时交付。,（2）,（2）,（2）,（2）,（2）,（2）,（1）（2）（3）：参照上述的任务,（3）,（2）,2、国内供应能力：在降低物流成本的同时，实现供应能力最大化以支持销量的增长。（1）对基础任务的进一步改善加强KPI管理，进一步提升物流效率。（2）在各地区将能力最优化准确的预测，确保能满足市场进一步增长的需求。（3）对配件物流制定标准作业流程建立一个高效的配件网络（从采购到供应）。,（%）,（月）,采购周期,服务率,服务率VS采购周期（除北美和欧洲外的九个主要分销商的平均值）,3、加强对当地配件资源的采购促进每日订单以减少需求时间，通过持续支持质量改进的活动，提升按时配送率并减少采购。,服务率（达到96.5%）采购周期,注意：与服务协作，确定和配置KPI（及其目标），务必消除服务配送的延迟（确保在承诺时间内完成配送率100%）,对供应链（终端网点、分销商、经销商）的各环节制定标准作业程序并且大力执行。1、配件按时交货承诺创建一种模式，对经销商和整个供应链中要求按时交货的承诺标准化（2008年中）。2、国内供应链将好的实践经验共享，并提升供应能力，以满足供应链的扩张（特别是在迅速扩张的市场）（正在进行中）。3、全球供应链引进并建立全球操作标准和终端网点/中心的网络（正在进行中）。规范分销商的进出口，并对一些当地有生产的国家提倡自己供应（正在进行中）。,KPI,丰田公司的支持及行动,6、价值链：,通过加强客户维系活动作为营销基础，以确保市场稳定的收入。,1、以所有活动为基础，为给客户指引更多准确的信息，建立并部署一个客户服务信息网络设想。2、建立一个全公司的体系，以促进客户忠诚度活动，并确保所有客户的定期联系。,服务与配件营销活动的关键因素,购车,再次购车,第一次服务访问,服务提醒,产品改进,首次保养,定期保养,定期保养,维修,定期保养,定期保养,对内销售,呼叫,准确的客户信息,客户信息,对所有客户的服务提醒,产品改进以满足客户需求,品牌CSR活动以清除CP,产品最具优势的配件定价,对外销售,对外配件网络,对分销商高层管理的要求,首要任务,服务与配件营销,1、提高客户信息的准确性培训经销商意识到客户信息的重要性。对客户信息维护（收集/储存/共享/利用/更新)提供指导。2、设立CR活动的规则，确保对所有客户的服务提醒。利用第一次服务访问对销售服务信息的共享和服务提醒建立标准作业程序。经产品改进和经销商的管理结合起来。3、将产品系统化，以满足客户需求，并提高竞争力。提供性价比最高的产品（高性价比的二手车等）。提供促进服务访问的产品（车身涂料等）。建立有竞争力的、能营利的配件定价体系。,确定必要的客户信息,对销售信息的共享设置指导,数据管理库系统,将销售信息转录到服务信息中的操作者及操作时间,销售、服务以及配件部门之间的协调图解。,销售,在标准操作程序中包括服务说明、销售-服务信息共享。,销售-服务,服务,通过销售信息的共享设定第一次服务回访的标准作业程序。在经销商的操作中包括产品的改进意见。,配件-服务,配件,改进产品和提升销量,新的车辆信息传递,第一次服务访问,客户信息维护,收集,储存并将销售与服务信息共享,利用,准确维护（更新信息）,目标客户名单,传递到数据库,打电话,接待,生产,交货,跟踪,定期服务提醒,利用,目标客户名单,数据库/打电话,建议延长保修期等,推荐产品,全身检查,其它相关,预约下次保养,推荐产品,销售,服务,CR活动的范围,第一次服务访问促进销售-服务之间的协作/制作服务提醒的标准作业流程,服务提醒,产品建议,配件,产品/定价,促销手段,PDCA,4、战略性地提升保外销售网络。学习有效的提升销量的方法（授权配件销售系统等）。避免与保内销量之间的竞争。5、进一步增强CSR活动，清除假冒配件。告知客户关于使用假冒配件的危险。收集信息以抓获得假冒配件的制造商和经销商。,服务市场占有率/至少每年一次服务访问的客户比例首次服务访问率服务销售配件销量和收益,开展服务与配件联合的提升项目为客户信息的维护提供指导。（2009年）支持客户关系维护的标准操作程序的建立。（2009年）加速有吸引力的新产品的开发与投放。（车身涂料等）加强品牌保护活动。指导保外配件的销售。（2009年),KPI,丰田公司的支持及行动,6、价值链：,1、设立最适合分销商的组织机构，通过了解配件的商业潜力，利用与车辆销售部门的协作来开发和销售配件。2、建立一个体系，确保适合实用和开发的配件的整体质量水平。,1、结合技术创新与市场需求，建立一个产品线。（加强与车辆销售部门之间的合作，提升整个汽车寿命周期的价值。）通过配件与OE之间的最佳结合或者通过增加小配件的搭配来进一步提升产品，增加客户的选择。与相关部门协作，从而及时推出特别版本的车辆。,同时致力于新车销售和高质量配件的利润。,对分销商高层管理的要求,首要任务,配件的发展与营销,车辆生命周期管理的案例,车辆更改,配件与OE说明的结合,特别版的车辆,全方位的改变,细小改变,小改变,细小改变,全方位的改变（下一代产品）,增加客户的选择,加入新产品,加入新产品,加入新产品,运动版,多媒体版,经济版,2、建立全面的质量管理系统支持自力更生的发展基础：建立设计和评价进程和标准，确保必备的资源（人员、仪器设备/公共设施）。利用全球化的C&A网络：为了更迅速的发展和更高的质量，共享技术信息（车辆/配件和设计技术）。与服务部门协作，提升装配质量：明确装配质量的标准，并建立评审体系。,全面质量提升的关键因素,配件的发展,技术信息（车辆/配件）,全面质量提升发展/装配质量质量信息的共享,加强协作,服务,分销商,分销商,分销商,分销商,培训关于装配质量的评审,TCI,TMS,TMCI,ALJ,TMCA,MST,TME,TSAM,TMAP,全球C&A网络,自力更生的发展基础,3、销量的提升：创造和建立销售快速增长的战略。为每个产品建立销售战略或方法。（例如，装配率/定价、进口装配的特别版、经销商定制装配等。）管理PDCA循环，以实现销售战略的定期更新。加强促销的基准，建立机制，以及实行促销。-优化分销商的内部配件的组织，建立和支持经销商的销售体系，并确保全面产品培训。-产品推广通知（例如，编制目录和增加网络信息)和销售奖励计划。,配件销售额质量指标（保修费用/销售收入）,促进全球化的计划、发展和销售活动。1、推出有吸引力的新产品，增加产品规格。采取与汽车和电气平台产品相关的战略性产品规划（例如，多媒体产品）。2、通过提升技术支持体系，促进配件质量的发展。与设计部门共享发展进程：-获得精确的车辆设备。（2008年中期）-同时发展车辆和电气平台。（2008年底）支持数据库能力的提升。-引进全球CA系统来共享技术信息。（2009年）-实施工程培训计划。（2008年底）,KPI,丰田公司的支持及行动,3、通过加强技术支持体系，提高数据库的配件装配质量。第一步：建立标准和评审体系。（2008年年中）第二部：与服务部门协作，对分销商引进规范和评审体系。（2008年年底）4、创建促销方针，并与分销商就战略进行协商。为促销关键点和与个别经销商的商议创建指导方针。（2008年年中）收集全球最好的实践信息，并采取跨区部署（信息共享）。,