《管理学》第2章：管理伦理与组织文化.ppt

,第二章 管理伦理与组织文化,教学目标：要求学生掌握管理伦理的基本理论，理解组织文化的特性与分类、了解组织文化基本理论，并学会运用管理伦理与组织文化理论知识分析解决现实问题。教学要求：阐明管理伦理的基本知识以及组织文化的特性与分类、组织文化基本理论，运用其解释管理实践中的一些基本问题，并分析具体案例。教学内容：管理伦理基本知识；组织文化概述；组织文化理论；组织文化的培育；跨文化条件下的组织文化协同；以组织文化的特性与分类、组织文化基本理论等为重点。,第二章 管理伦理与组织文化,第一节 管理伦理第二节 组织文化概述第三节 组织文化理论第四节 组织文化塑造与变革,一、管理伦理概念（一）什么是伦理 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦：次序之谓也，“伦理”似乎便是指长幼尊卑的道理，比如中国有“天地君亲师”的古训。“伦理”二字连用最早见礼记.乐记一书：“乐者，通伦理者也”。东汉学者郑玄解释：“伦，犹类也；理，犹分也。”即分类条理的意思。说文解字：“伦，从人，仑声，辈也。”“理，从玉，里声，治玉也”。即，伦：区分；理，玉石内在的纹理。,第一节 管理伦理,亚里士多德构造了伦理学（s，ethnics)。西方最早以伦理学命名的书为尼各马可伦理学。据说这本书是亚里士多德的儿子尼各马可根据亚里士多德的讲稿和谈话整理而成的。（二）什么是道德 道德（morality）指以善恶评价的方式调整人与人、个人与社会之间相互关系的标准、原则和规范的总和，也指那些与此相应的行为、活动。或“人们共同生活及其行为的准则和规范”在英汉词典中，ethics和morality都可译为伦理或道德。伦理与道德都在一定程度上起到了调节社会成员之间相互关系的规则的作用。道德一词在汉文中最早是分开使用的。中国商朝的甲骨文中已有“德”字，但含义广泛。西周初年的大盂鼎铭文的“德”字，是按礼法行事有所得的意思（见彩图）。,在荀子劝学中“道”与“德”二字始连用，“故学至乎礼而止矣。夫是之谓道德之极”。既包含道德规范,也包含个人品性修养之义。在西方，道德一词源于拉丁文moralis，该词的复数mores指风俗习惯，单数mos指个人性格、品性。（三）伦理与道德的关系 黑格尔明确区分了伦理与道德。伦理：社会行为规范，包括风俗习惯等；道德：个人的内在操守；伦理内化为人的操守即是道德。伦理范畴侧重于反映人伦关系以及维持人伦关系所必须遵循的规则，道德范畴侧重在反映道德活动或道德活动主体自身行为之应当；伦理主要指客观法则，具有社会性和客观性；道德是客观见之于主观的法，主要指称个人的法则修养及其结果。,儿子打父亲 文革期间，17岁的薄某的父亲被定为走资派。一次，红卫兵召开批斗大会，薄某的父亲成为批斗对象。批斗过程中，薄某为了显示自己的革命精神，决意与父亲划清界限，于是上台批斗父亲。批斗过程中，薄某不但慷慨激昂，而且扇了父亲两个耳光。请问，薄某行为是否得当？并阐明这种行为是何种行为？,王某在小巷独行，拾得金表一块，其见四周无人，便将这块金表收入囊中，匆匆回到家中。请问王某的这种行为属于何种行为？,（四）管理伦理 管理伦理就是从伦理学的角度考察管理活动及其发展过程，强调管理要从对人的物理属性的研究转变为对人性之律和道德之律的研究，在对人的管理方面要把握住人性的特性和道德性。管理与伦理结合的内在机理在于管理系统本身就是一种伦理价值模式。“管理”与“伦理”具有可通约性管理本身内在地具有伦理性质。伦理是人类对自我内在管理的建构活动，在实质上是人类对自我的一种内在管理，是人类对自我的生存和发展的一种规范、设计和引导，因此，是一种特殊形式的管理。管理伦理学是研究人类各种管理活动中的道德现象的科学。,管理伦理：管理活动中的人性与道德规则。,孔子的学生子路问孔子：卫国的国君若要你去治理国家，您打算先干什么事情?孔子回答：“必也正名乎!”又说：“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。”(论语子路),二、有关伦理的几种观点：P149,功利主义伦理观 权利至上伦理观 公平原则伦理观 综合社会契约伦理观,11,五种相关的道德观,三鹿奶粉事件 在2008年8月2日到9月12日，三鹿并未停止生产销售含有三聚氰胺的产品。销售额达到了4756万元。,三、伦理管理的特征和影响伦理的因素：伦理管理的特征p154 合乎伦理点管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利 益的一种手段，更把其视作组织的一项责任 合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角 度看问题 合乎伦理的管理尊重企业所有者以外的利益相关者的 利益 合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的 合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓 越的成就 合乎伦理的管理具有自律的特征 合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向,影响管理伦理的因素p157 道德的发展阶段p157,个人特征p158 个人价值观、自我信念强度和行为控制中心 结构变量p159 组织结构设计方面的基本状况 组织文化p159 组织文化的内容与强度 问题强度p159 伦理问题本身有多高的道德含义：利益强度 社会影响强度 伤害强度 行为与后果之间的时间间隔 实施者与接受者之间的心理或感情距离 伦理行为影响的集中程度,16,影响管理道德的因素,改善企业道德行为的途径,四、改善企业道德行为的途径,根本途径：树立良好的价值观，建立良好的组织文化。,18,企业是现代社会的产物两种关于社会责任的观点：传统经济学观点：为股东实现组织利益的最大化是企业的天职，否则就不成其为企业.保护社会福利是政府和非赢利组织的责任社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利,五、企业伦理思考（一）企业与现代社会,19,价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同企业价值观发展的四个阶段：,（二）企业的价值观,20,(三)企业社会责任的体现,一、什么是组织文化（一）文化的定义“文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。”广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和;狭义的文化：即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。P382,第二节 组织文化概述,（二）组织文化 1、孔茨：“组织文化指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。”2、另一种看法：组织文化指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。它是我们这儿办事的方式，很像一个人的个性。,组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为组织塑造良好的整体形象。,这是什么文化？,对比,（三）组织文化的基本特征 1、组织文化核心：组织价值观 2、组织文化中心：以人为本 3、组织文化管理方式：柔性管理 4、组织文化任务：增强组织凝聚力,（四）组织文化的主要特征P383,二、组织文化的内容与结构P383（一）组织文化的内容 1、组织价值观 2、组织精神(人的意识、思维活动和一般心理状态)3、伦理规范（二）组织文化的结构 一种观点认为有 四个层次：1、指标：故事；仪式；语言；符号；等等。2、行为规范 3、基本组织价值观 4、核心假设,精神文化,制度文化,物质文化,教科书观点：由三大层次构成,罗宾斯的看法 组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征的程度来加以识别。1、成员的一致性 2、团体的重要性 3、对人的关注 4、单位的一体化 5、控制 6、风险承受度、鼓励革新和冒险程度 7、报酬标准 8、冲突的容忍度 9、手段结果倾向性 10、系统的开放性,三、组织文化的类别（一）组织文化类别的划分基础-组织文化的维度 在组织中存在一种变量，虽然难以对其准确地描述和定义，然而它确实存在着，我们称这种变量为组织文化维度。,组织文化的维度 1、创新 2、稳定性 3、人员导向 4、结果导向 5、轻松自在 6、注意细节 7、合作导向,美国总统布什出席美国驻华大使馆新馆揭幕仪式,美国FDA驻穗办揭牌剪彩仪式,（二）迪尔和肯尼迪对组织文化的分类 迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。形成四种文化：1、硬汉文化 2、“拼命干、尽情玩”文化 3、攻坚文化 4、过程文化,（三）索涅费尔德对组织文化的分类 1、学院式文化 2、俱乐部式文化 提倡忠诚感和归属感的价值观，年龄、资历和经验非常重要。政府、军队、大企业等 3、棒球队式文化 提倡冒险和创新。4、堡垒式文化 首先要维持生存、保护现有资产，对员工提供的保障少。大型零售店，旅馆业，能源开发业等,（四）我国对组织文化的一般分类 1、网络型组织文化 高度和睦交往，低度合作。2、利益型组织文化 低度和睦交往，高度团结。3、个人型组织文化 低度和睦交往，低度合作。4、俱乐部型组织文化 高度和睦交往，高度团结。,组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，它渗透在组织一切活动之中的灵魂。,华为：“狼性”文化,朗讯公司评论：“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”新员工如何接受“狼性”文化？1、新入职的员工在正式加入华为前需参加20天的公司文化培训。主要是学会做人。首先建立培训档案：内容，成绩，评语 培训主旋律：打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光。培训方法：一线员工与新人近距离交流；培训歌曲：真心英雄和华为之歌。,华为：“狼性”培训,2、技能培训（由狼性训练营 实施,强化文化）做市场的新员工进入培训一营；第一阶段：教授产品，不是教授销售；第二阶段：3个月后去用户服务前线；第三阶段：第六个月开始进入培训二营，主要是市场和客户服务；听、看、讲；岗位考验；时间 六个月。,一、组织文化模型理论（一）理论代表人物 1、沙因（Edgar H.Schein,1928-)2、观点 文化是一种独立的、稳定的社会单位的一种财富；组织文化就是一种群体经验发展的产物。（二）组织文化模型 三层次模型如下：,第三节 组织文化理论,可见的但常常不能破解,知觉的高级水平,理所当然、不可见的、潜意识的,中国企业家考察发现：日本企业高管一般挤在大办公室上班。中国企业高管喜欢高大的办公楼和单独办公室。为什么？,二、文化合宜理论（一）理论特色 1、代表人物：英国管理思想家汉迪（charles Handy)，代表作理解组织、管理之神。2、理论特色 注重不同管理文化的有机融合，以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重，利润与道义共存。即文化合宜。,（二）四种管理文化 1、霸权管理文化（宙斯式管理文化）决策快速异常，高速完成任务。2、角色管理文化（阿波罗式管理文化）假定人理性，无所不能，可进行逻辑分析。3、任务管理文化（雅典娜式管理文化）管理就是不断地成功地解决问题。4、个性管理文化（狄奥尼索斯管理文化）个性文化对个人行为影响很大。组织帮助个人实现梦想。,（三）“油炸圈饼”理论 追求事业在油饼的中间，外围是其他活动。组织：工作和员工是核心，与组织相关的外部世界是油饼的外延。,（四）未来的工作组织 1、三叶草式组织 组织由三种然不同的人所组成，三种人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并以不同的方式被组织起来。这三种人是：第一种人：具有专业素质的技术人员和管理人员；第二种人：组织以外，但能为组织服务的人；第三种人：灵活使用的兼职人员和临时工人。,2、联邦组织 不同单位成员在同一旗帜下结成联盟。中心部门行使协调、影响、忠告、建议职能，不制定短期条款，不作短期决定。（五）“3 I”组织 智慧(intelligence)、信息(information)、思想(ideas)。组织既要有智慧，还要处理有价值的信息，依靠有价值的思想。人才：个人，专家，CEO，领导；不能定义为经理或工人。,三、“Z”式管理型企业的“Z”型组织文化理论（一）代表人物 威廉大内：1981年Z理论-美国企业是怎样迎接日本的挑战。日本式的管理方式、经营观念（J式管理）与美国式的管理方式、经营观念（A式管理）的差别。优秀企业兼具J式管理和A式管理的某些特征。具有Z型组织文化模式的企业就是J式管理和A式管理相结合的企业。,（二）J式管理和A式管理的区别,J式管理 A式管理长期雇佣制 短期雇佣制缓慢评定和提升 快速评定和提升非专业化职业道路 专业化职业道路含蓄的控制 明确的控制集体决策 个人决策集体负责制 个人负责制整体关心 局部关心组织文化：组织文化：集体价值观主导 个体价值观主导,（三）Z式管理的特点,长期雇佣制缓慢评定和提升集体决策个人负责制适度的专业化职业道路含蓄的控制和明确的控制相结合整体关心，包括对员工家庭的关心。核心思想：组织文化是一个双向互动的过程。组织文化的核心：共同价值观。,海尔的文化培训机制,1、价值观念培训：主要是企业文化培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。”培训下级是上级的职责。2、实战技能培训：通过案例和现场进行即时培训。3、个人生涯培训：据“人人是人才，赛马不相马”的人力资源开发思路实施个人生涯培训；“海豚式”升迁 届满要轮流 实战方式 4、培训环境：软硬件条件好,第四节 组织文化塑造与变革,一、组织文化塑造的主要途径P387（一）选择文明的价值标准(二）逐步让员工自觉认同（三）不断提炼定格（四）不断巩固落实（五）不断改善发展,二、创建学习型组织文化 美国系统动力学专家圣吉博士第五项修炼。第五项修炼提出：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。创建学习型组织文化必须进行的五项修炼：（一）自我超越 突破极限，获得娴熟的技艺。这是学习型组织的精神基础。工作就是一种修行，企业则是修行的场所。,（二）改善心智模式 改进认识事物的方式；打破既成的思维定势。（三）构建共同愿景 Shared vision：大家共同分享的、共同愿望的景象。其含义：1、这种景象是企业未来成功发展的目标、任务、事业和使命。2、这种景象是企业全体成员发自内心的愿望或意愿 3、它能产生一种使全体成员紧紧联系在一起、淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。,共同愿景构成图,共同愿景的构成：,构建共同愿景的基本途径：培养共同语言 开展团队学习 进行深度汇谈 实现自我超越（四）团队学习 团队成员互相配合、整体搭配，实现整体目标的能力。学习形式：深度汇谈。（五）系统思考 五项修炼的核心。以系统的观点看待组织的生存与发展，将组织成员的智慧和活动融为一体。,（一）什么是“x低效率”1、“x低效率”含义 莱宾斯坦提出：在企业要素投入量给定的情况下，如果变动要素投入，企业某些产品的产出量增加，而没有其他产品的产出的减少，这说明企业存在“x低效率”；反之，则说明企业存在“x效率”。,二、创建能够有效克服“x低效率问题”的组织文化,2、例：某企业现有投入量及其结构：人员2000个（管理400，工人1600）；U型组织；固定资产10亿元（厂房5亿元，设备 5亿元）；流动资产2亿元（原材料1亿元，其它1亿元）；每月产出：A产品1000亿件，B产品1000亿件。现变动该企业现有投入量及其结构：人员2000个（管理300，工人1700）；M型组织;固定资产10亿元（厂房4亿元，设备 6亿元）；流动资产2亿元（原材料0.5亿元，其它1.5亿元）；每月产出：A产品1200亿件，B产品1100亿件。该企业内部存在“x低效率”。,(二)企业存在“x低效率”的原因 1、个人行为的双重性 一般情况下，个人承受较高或较低得的压力都不会精心计算决策，不会尽可能的做好工作；适度的压力才会使人采取极大化的行动，并达到最好的绩效。这种压力来自自身和组织内外部环境。这种压力和工作的关系可用图形表示：,压力工作表现之间的关系,2、个人努力具有不确定性3、个人行为具有惰性特征个人的努力区域是个惰性区域。如下图：,（三）企业怎样降低“x低效率”？进行组织文化的革新是根本途径：1、承认个人行为的双重性，努力调动人的理性的一面。2、掌握人的惰性区域，最大限度的发挥人的积极性。3、设计人性化的组织。4、营造适合本组织个性的组织文化氛围。,不同人格在不同压力情况下的行为表现,0-25H舒适区,紧张度,人格类型,25-40H紧张区,40-45H压力区,55-80H过压力区,控制型人格自持形象,告诉 别人干什么发号施令,命令别人干什么开始独裁,推诿不再下命令开始逃避,挫折感逃避决策,理智型人格现实形象,询问他人干什么认真调查,亲自掌握资讯开始逃避,命令别人干什么开始独裁,挫折感 独裁决策,不同人格在不同压力情况下的行为表现,0-25H舒适区,紧张度,人格类型,25-40H紧张区,40-45H压力区,55-80H过压力区,支持型人格忠诚形象,询问别人感受忠实沟通,忠实执行任务开始服从,怨天尤人开始攻击,挫折感愤怒抉择,包容型人格狂热形象,诉说自己的感受热情表白,怨天尤人开始攻击,合作、不再热情开始服从,挫折感 沉默服从抉择,参考文献：【1】郑小明.组织行为学M.北京：经济科学出版社，2002.【2】美史蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学精要M.北京：机械工业出版社，2000.【3】英理查德.向下廷格.掌握组织行为M（郑小明译）.南宁：广西师范大学出版社，2001.【4】谢茂拾.中国上市公司制度变迁与创新M.湖南师范大学出版社，2003.,