《建设项目策划与管理》讲义.ppt

建设项目策划与管理,课程要求,16学时，8次课点名+闭卷考试参考文献：1、项目管理建设项目管理项目策划与管理2、期刊文章3、网络资料,内 容,第一章 基本概念,项目项目管理项目管理发展历史项目策划,PMIPMBOKPMPMPM,项目,项目来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation），如企业的日常生产活动。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动。,项目,美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的：项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。A project is a temporary endeavor with a defined beginning and end(usually time-constrained,and often constrained by funding or deliverables),undertaken to meet unique goals and objectives,typically to bring about beneficial change or added value.一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成。,项目,注意：（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内完成任务；（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品。项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。项目需运用各种资源来执行任务。项目有具体的时间计划或有限的寿命。项目可能是独一无二的、一次性的努力。The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual(or operations),which are repetitive,permanent,or semi-permanent functional activities to produce products or services.,项目的例子,安排一个演出活动开发一种新产品设计并开发一个计算机系统建一幢房子举办奥运会研制航天飞机建水利工程高速公路铁路桥梁,讨论,试着举一个项目的例子,PMI,PMI（Project Management Institute）是“美国项目管理协会”的简称，是成立于1969年的一个国际性组织。它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有4万多会员。PMI的重要贡献是开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）。,PMBOK,PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理知识体系的缩写在这个知识体系中，把PM划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。PMBOK目前有1987年版、1997年版、2000年版和2008年版四个版本。,PMP,PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人士，它是由PMI组织认证的。PMI的资格认证制度从1984年开始，PMI的资格认证虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，要成为PMP必须参加并通过包括200个问题的考试。PM现在已经成为美国的优选职业，美国很多大学设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。中国从2000年开始引进PMP认证。,MPM,MPM（Master of Project Management）指项目管理硕士学位二战后，随着项目管理影响和应用领域的逐渐扩大，西方发达国家的大部分高校都开始开设项目管理课程，并培养项目管理硕士和博士。,项目管理,项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。Project management is the discipline of planning,organizing,securing,managing,leading,and controlling resources to achieve specific goals.,项目管理,对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：l 两个（组织）层次l 四个（寿命）阶段l 五个（基本）过程l 九大（功能）领域l 44个（知识）要素,两个（组织）层次l 企业层次的项目管理（EPM）l 项目层次的项目管理（PM）,项目管理,对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：l 两个（组织）层次l 四个（寿命）阶段l 五个（基本）过程l 九大（功能）领域l 44个（知识）要素,l 概念阶段（C）l 开发阶段（D）l 实施阶段（E）l 结束阶段（F）,项目管理,对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：l 两个（组织）层次l 四个（寿命）阶段l 五个（基本）过程l 九大（功能）领域l 44个（知识）要素,五个（基本）阶段l 开始过程l 计划过程 l 执行过程l 控制过程l 结束过程,项目管理,对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：l 两个（组织）层次l 四个（寿命）阶段l 五个（基本）过程l 九大（功能）领域l 44个（知识）要素,九大（功能）领域l 集成管理l 范围管理l 时间管理 l 费用管理l 质量管理l 人力资源管理l 风险管理l 沟通管理 l 采购管理,项目管理,对美国PMI学会的PMBOK进行总结，项目管理的主要内容可以概括为：l 两个（组织）层次l 四个（寿命）阶段l 五个（基本）过程l 九大（功能）领域l 44个（知识）要素,1.项目与项目管理 2.项目管理的运行3.通过项目进行管理4.系统方法与综合5.项目背景6.项目阶段与生命周期7.项目开发与评估8.项目目标与策略9.项目成功与失败的标准10.项目启动11.项目收尾12.项目结构13.范围与内容14.时间进度15.资源16.项目费用与融资17.技术状况与变化18.项目风险19.效果度量20.项目控制,20.项目控制21.信息、文档与报告22.项目组织23.团队工作24.领导25.沟通26.冲突与危机27.采购与合同28.项目质量管理29.项目信息学30.标准与规范31.问题解决32.项目后评估33.项目监理与监督34.业务流程35.人力资源开发36.组织的学习37.变化管理38.项目投资体制39.系统管理 40.安全、健康与环境41.法律与法规42.财务与会计43.项目知识管理44.项目创新管理,欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关、国际组织中运用，成为其运作的中心模式。如:AT&T,BELL,IBM,美国白宫行政办公室,美国能源部,世界银行等在其核心的部门都采用项目管理。中国:1980年后，项目管理模式在我国部分重点建设项目中运用，如：云南鲁布革水电站,三峡水利枢纽建设等。现在已逐渐应用在建筑、航天、国防等传统领域，及电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府机关等。,项目管理的发展历史,项目管理的发展历史,古代:中国的长城;埃及的金字塔;,20世纪:4050年代:国防和军工项目 如美国研制原子弹的曼哈顿计划 6080年代:建筑、国防、航天 如美国的阿波罗登月项目 90：成为企业管理的重要手段 事务的独特性取代了重复性,潜意识的项目管理,从远古20世纪30年代以前,人们是无意识地按照项目的形式运作如:埃及的金字塔,中国的都江堰和万里长城特征:没有形成行之有效的科学管理方法,凭经验,智慧,直觉,传统项目管理的形成,20世纪30年代50年代初期,主要应用于军事工程与建设项目特征:用横道图进行项目的规划与控制规模较大的工程项目和军事项目采用里程碑系统,项目管理的传播和现代化,从20世纪50年代初70年代末,主要应用于国防、航天、建设项目特征:开发和推广应用网络计划技术,利用系统管理的思想；项目管理有了科学的系统方法,但主要强调项目的执行问题：只注意三个约束；只注重常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具；对项目应考虑的问题的范围定义太窄,现代项目管理的发展,20世纪70年代末现在特征:项目管理范围的扩大,与其他学科的交叉渗透和相互促进 应用领域扩展到各行各业；与系统论组织理论经济学管理学行为科学心理学价值工程计算机技术交叉渗透.以让顾客满意为中心；压缩组织规模：管理职能分散；组织结构扁平化；增强员工能力/授权；利用外部资源。三个重要问题：必须更加面向顾客，力求让所有利益相关者满意；必须开发和利用新的管理工具；必须重新定义项目经理的作用，赋予其更多的权力以使项目运行更有效。,项目策划,项目策划是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的一揽子计划。项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。项目策划的阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作分解结构；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。,第二章 项目范围管理,制约一个项目的条件是项目“三约束条件”范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。,The triple constraint,Project objectives are equally important Actions in one project area usually affect other areas,很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。,“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。”,The triple constraint-changes,Priorities are set by customers and management,项目范围管理,项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。范围的概念包括两个方面的含义 产品范围(Project Scope)：产品或服务所包含的特征或功能；项目范围(Product Scope)：为付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。,沃尔特迪斯尼公司耗资440亿美元，兴建了位于欧洲的第一个迪斯尼乐园，巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，1992年初开始营业，总面积约4800英亩。,欧洲迪斯尼乐园项目是一个极为复杂的工程，其开发时间前后长达20年，在一个2000公顷的土地上不仅要建设迪斯尼乐园，而且还要开发饭店、办公楼、小区式公寓住宅、高尔夫球场、度假村等设施，与传统的项目不同，它没有一个清楚的项目边界的界定(如项目产品、生产和原材料供应)，并且与项目开发有关的各种参数、变量也是相对广义而非具体的，在这种条件下要实现成本控制，其难度是可以想像的。,为什么要进行范围管理？,保证项目一开始就有很明确地项目范围界定，有一套完善的变更控制管理流程，不能任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则一定要定好，才能保证整个项目不会成了一个烂摊子。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。Project scope management includes the processes involved in defining and controlling what is or is not included in the project.,范围管理过程 Project Scope Management Processes,1、项目启动 InitiationBeginning a project or continuing to the next phase2、范围计划编制 Scope planningDeveloping documents to provide the basis for future project decisions3、范围定义 Scope definitionSubdividing the major project deliverables into smaller,more manageable components4、范围核实 Scope verification Formalizing acceptance of the project scope5、范围变更控制 Scope change control Controlling changes to project scope,项目的启动,项目的启动过程包括分析项目的需求、研究项目的可行性、获得客户或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理等。,Methods for Selecting Projects,建立优先级,（1）购买一辆轿车（2）通过PMP考试（3）去欧洲旅游（4）写一本小说你如何选择？,Methods for Selecting Projects,SWOT Analysis综合分析在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，确定产品发展的战略计划。,工作分解结构（WBS）,范围定义是以范围规划的成果为依据，把项目的主要可交付产品和服务划分为更小的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。,Sample Family WBS,左边的WBS有什么问题？应怎样修改？,范围变更控制,一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。,工程变更,建设工程施工合同履约过程中，同样存在大量的工程变更。既有传统的以工程变更指令形式产生的工程变更，也包括由业主违约和不可抗力等因素被动形成的工程变更。国内的研究学者通常更习惯于将后一部分工程变更视为工程索赔的内容。FIDIC施工合同条件中的变更通常包括以下内容：1）合同中包括的任何工作内容的数量的改变；2）任何工作内容的质量或其他特性的改变；3）任何部分工程的标高、位置和(或)尺寸的改变；4）任何工作的删减，但要交他人实施的工作除外；5）永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务，包括任何有关的竣工试验，钻孔和其他试验和勘探工作；6）实施工程的顺序或时间安排的改变。,工程变更的分类,按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：,设计变更 设计变更是指建设工程施工合同履约过程中，由工程不同参与方提出，最终由设计单位以设计变更或设计补充文件形式发出的工程变更指令。设计变更包含的内容十分广泛，是工程变更的主体内容，约占工程变更总量的70%以上。常见的设计变更有:因设计计算错误或图示错误发出的设计变更通知书，因设计遗漏或设计深度不够而发出的设计补充通知书，以及应业主、承包商或监理方请求对设计所作的优化调整等。,1）设计变更；2）施工方案变更；3）计划变更；4）条件变更；5）新增工程。,工程变更的分类,按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：,施工方案变更 施工方案变更是指在施工过程中承包方因工程地质条件变化、施工环境或施工条件的改变等因素影响，向监理工程师和业主提出的改变原施工措施方案的过程。施工措施方案的变更应经监理工程师和业主审查同意后实施，否则引起的费用增加和工期延误将由承包方自行承担。重大施工措施方案的变更还应征询设计单位意见。在建设工程施工合同履约过程中，施工方案变更存在于工程施工的全过程，如人工挖孔桩桩孔开挖过程中出现地下流砂层或淤泥层，需采取特殊支护措施，方可继续施工;公路或市政道路工程路基开挖过程中发现地下文物，需停工采取特殊保护措施;建筑物主体施工过程中，因市场原因引起的不同的规格型号材料之间的代换等等。,1）设计变更；2）施工方案变更；3）计划变更；4）条件变更；5）新增工程。,工程变更的分类,按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：,计划变更计划变更是指施工过程中，业主因上级指令、技术因素或经营需要，调整原定施工进度计划，改变施工顺序和时间安排。如小区群体工程施工中，根据销售进展情况，部分房屋需提前竣工，另一部分房屋适当延迟交付，这类变更就是典型的计划变更。,1）设计变更；2）施工方案变更；3）计划变更；4）条件变更；5）新增工程。,工程变更的分类,按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：,条件变更 条件变更是指施工过程中，因业主未能按合同约定提供必须的施工条件以及不可抗力发生导致工程无法按预定计划实施。如业主承诺交付的工程后续施工图纸未到，致使工程中途停顿，业主提供的施工临时用电因社会电网紧张而断电导致施工生产无法正常进行；特大暴雨或山体滑坡导致工程停工。这类因业主原因或不可抗力所发生的工程变更统称为条件变更。,1）设计变更；2）施工方案变更；3）计划变更；4）条件变更；5）新增工程。,工程变更的分类,按照工程变更所包含的具体内容，可将其划分为如下5个类别：,新增工程 新增工程是指施工过程中，业主动用暂定金额，扩大建设规模，增加原招标工程量清单之外的建设内容。,1）设计变更；2）施工方案变更；3）计划变更；4）条件变更；5）新增工程。,工程变更的特征,根据大量工程实践中存在的工程变更所揭示的特征，各类常见工程变更可从可控性、技术性、所处阶段、频率和方等五个不同层面加以描述。设计变更和施工方案变更的可控性强，其余变更的可控性一般或较弱。从技术性角度而言，设计变更的技术性强，施工方案变更次之，其余变更则较弱。从所处阶段分析，一般房屋建筑工程设计变更和施工方案变更涵盖工程施工的全过程，其余变更则主要发生在工程主体施工阶段和装饰施工阶段。从发生频率来看，设计变更最高，施工方案变更次之，其余变更则较低。从变更的方即提出（或引起）变更的主体观察，设计变更范围最广，业主、承包方、监理方和设计方均可提出设计变更要求，而施工方案变更通常由承包方提出，计划变更和新增工程一般业主提出，条件变更则通常由业主或不可抗力引起。,从论述的工程变更特征可知，常见的五类工程变更中，设计变更和施工方案变更频率较高，对工程造价的影响亦较大，是合同控制的重点。而对设计变更而言，既有业主方对自身项目管理人员提出设计变更的控制，也有业主对承包方、监理方和设计方提出设计变更的控制。在现行建设工程工程量清单招标投标模式下，经评审的合理低价法是业主在工程招标阶段选择承包方的基本方法，承包方为谋求中标，一般只有选择低价中标的路线，而一旦中标，设计变更则成为承包方调整其工程量清单综合单价的重要途径。因此加强对承包方提出的变更控制则是合同控制的重中之重。,第三章 项目时间管理,项目时间管理(Project Time Management)“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。,注意！,时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。,时间管理五个阶段,时间管理的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,时间管理五个阶段,1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,活动定义是识别和确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。定义输入依据包括工作分解结构、项目范围界定、历史数据、约束条件和假设以及项目目标。活动（或称为任务）是项目实施期间所需要完成的工作包或工作包的集合。（活动分解后应具有以下特点：可管理、独立、可组合、检测和量度）,项目活动定义的主要工作,时间管理五个阶段,1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,在项目工作分解结构的基础上，通过判断各个活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出那些活动可以同时进行，那些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前那个或那些活动必须结束等逻辑关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。,工程活动逻辑关系的安排,在工作包中各工程活动之间以及工作包之间存在着时间上的相关性，即逻辑关系。工程活动的逻辑关系的安排是计划的一个重要方面。几种形式的逻辑关系常见的搭接关系有:1FS(结束到开始)2SS(开始到开始)3FF(结束到结束)4SF(开始到结束)5混合搭接关系,FS，结束-开始的搭接关系例如：在修堤坝时，一定要等土堤自然沉降后才能修护坡，筑土堤与修护坡之间的关系就属于这种搭接关系。FF，结束-结束的搭接关系 例如：有两个任务：“增加布线”和“检查电气”。只有完成“增加布线”后才能完成“检查电气”。,逻辑关系的安排的确定,工程活动逻辑关系的安排的确定是一项专业性很强的工作，它由项目的类型和工程活动性质决定。一般可从以下几个方面来考虑：1.按系统工作过程安排 2.专业活动之间的搭接关系 3.自然的规律 4.技术规范的要求 5.办事程序要求 6.施工计划的安排 7.其他情况,(1)施工顺序的安排要考虑到人力、物力的限制，资源的平衡和施工的均衡性要求，以求最有效的利用人力和物力(2)气候的影响(3)对承包商来说，有时还会考虑到资金的影响(4)对有些永久性建筑建成后可以服务于施工的，可考虑先建,项目活动排序的主要工作,时间管理五个阶段,1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。,工程活动持续时间的确定,工程活动持续时间的确定应由本活动的负责人完成，需要时，顾客和利益相关者也应参与该项工作。,单个工序的持续时间可由公式:持续时间(天)=工作量/(总投入人数*每天班次*8小时*产量效率)例如：某工程基础混凝土300m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0.375m3/小时，采用三班制连续作业。则：每班次(8小时)可浇捣混凝土=0.375m3/小时。0.375m3/小时8小时 8人=24m3 则混凝土浇捣的持续时间为：T=300m3/(24m3/班次 3班次/天)=4.2天,(一)能定量化的工程活动(二)非定量化的工作(三)持续时间不确定情况的分析(四)工程活动和持续时间都不能确定的情况,工程活动持续时间的确定,工程活动持续时间的确定应由本活动的负责人完成，需要时，顾客和利益相关者也应参与该项工作。,有些工程活动的持续时间无法定量计算得到，因为其工作量和生产效率无法定量化。对于这些可以考虑：1、按过去工程的经验或资料分析确定。2、充分的与任务承担者协商确定。,(一)能定量化的工程活动(二)非定量化的工作(三)持续时间不确定情况的分析(四)工程活动和持续时间都不能确定的情况,工程活动持续时间的确定,工程活动持续时间的确定应由本活动的负责人完成，需要时，顾客和利益相关者也应参与该项工作。,不能确定的原因通常有:1.工作量不确定；2.工作性质不确定；3.受其他方面的制约；4.环境的变化。通常可用以下方法确定工程活动持续时间：(1)蒙特卡罗模拟方法，即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。(2)德尔菲专家评议法，即请有实践经验的工程专家对持续时间进行评议。(3)用三种时间的估计办法，即对一个活动的持续时间分析各种影响因素，得出一个最乐观的值(OD)，最悲观的值(PD)，以及最大可能的值(HD)，则取持续时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6。这种方法在实际工作中用的较多,(一)能定量化的工程活动(二)非定量化的工作(三)持续时间不确定情况的分析(四)工程活动和持续时间都不能确定的情况,工程活动持续时间的确定,工程活动持续时间的确定应由本活动的负责人完成，需要时，顾客和利益相关者也应参与该项工作。,有时在计划阶段尚不能预见后面的实施过程，后期工作可能有多重选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态，安排时应注意:1.采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排。2.加强对中间决策工作和决策点的控制。,(一)能定量化的工程活动(二)非定量化的工作(三)持续时间不确定情况的分析(四)工程活动和持续时间都不能确定的情况,时间管理五个阶段,1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，,时间管理五个阶段,1)活动定义。2)活动排序。3)活动工期估算。4)进度安排。5)进度控制。,进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。,里程碑,设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常值一个主要可支付成果的完成。最明显的特征是达到此里程碑的标准毫无歧义。标志性可交付的事件。里程碑计划对于项目是目标导向，为项目的实施提供明确的进度指示标；提高项目进度估算的准确性；对项目进度进行更有效的监管和控制，避免前松后紧的情况发生；能尽早发现和避免项目的风险。,如何设立里程碑,如何设立里程碑？企业可以总结以往经验，在建设流程中预先设定里程碑，而不是光靠项目经理的个人经验和喜好设定。通常各阶段完成点可设为里程碑。在项目实践中，也有很多类似的情况。由于项目时间跨度长，比如一年以上，虽然目标定得很明确，并且有详细的计划，可是，由于目标要在一年以后才能实现，才能让人真正看得到，而在这漫长的十几个月中，却感觉不到在接近目标，这就容易让人沮丧。如果再加上计划不够合理，或者有突发事件需要处理，导致项目进度落后，那么整个项目团队就会情绪低落，进一步使工作效率降低，进度更加落后，最终导致项目处于失败的边缘。因此，设立里程碑，提高目标的过程可测性是非常重要的。,如何设立里程碑,设立里程碑，关键是有效分解目标，而不是简单地切割时间表，要保证分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付，时间间隔不超过二个月（微软公司的经验）。这样，由于里程碑的时间间隔较短，项目成员始终能清楚地看到目标，容易产生紧迫感和牵引力，通过努力每到达一个里程碑，团队成员都能切实感觉到项目的进展，从而提升整个团队的成就感和工作热情，使团队始终保持高昂的士气，最终顺利实现整体项目目标。,里程碑,对里程碑的管理，不仅是项目经理要高度关注，公司层面如项目管理部、高层领导都要定期关注，可以通过双周报表、月度报表等进行监控，以便提前发现问题，提前解决。不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前阶段工作进行小结，经验教训要用于下一阶段的工作改进。当然，项目团队也可以进行适当的庆祝活动，以活跃气氛，提升士气。,里程碑总结应包括哪些内容,已完成的里程碑和交付件，以及进度偏差及原因；规模，给出实际值与估计值的偏差及其原因；本阶段的工作量，给出实际值与估计值的偏差及其原因；质量/缺陷情况，产品性能目标达成情况；人力资源现状，培训情况；,费用细节（从项目开始累计到当前）；风险、应急计划以及风险发生过程，并更新风险管理表；需采取的纠正预防活动，包括交付的工作产品、采用的过程方法；过程问题回顾问，如：质量管理、进度管理、需求管理、配置管理、工作协调、资源需求、技术问题等各方面的问题及其解决情况；其他经验教训；,网络图,网络图(Network planning)是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。在工程管理中，经常使用到网络图的概念。网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法和单代号表示法。,单代号网络图,用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网络图。,双代号网络图,双代号网络图中，箭线表示工作及走向，节点表示工作的开始和结束。,双代号网络图,关键路径法,关键路径法(Critical Path Method,CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。,关键路径法,项目进度计划的时间参数,工期是完成活动所必需的时间最早开始时间(Earliest Start-time,ES)最早结束时间(Earliest Finish-time,EF)最迟结束时间（Latest Finish-time,LF)最迟开始时间(Latest Start-time,LS),EF=ES+工期估计,LS=LF-工期估计,自由时差(free float),自由时差是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。工作i-j的自由时差用FFi-j表示。该工作的自由时差=该工作的紧后工作最早开工时间-该工作最早完工时间 FFi,j=ESj,k-EFi,j,若该工作有多个紧后工作的话 取其中最早开工的工作的最早开工时间。,总时差(Total float),总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。总时差用TFi-j表示。工作的自由时差小于等于其总时差。,某工作的总时差=该工作最迟完工时间-该工作最早完工时间 TF=LF-EF 或者=该工作最迟开工时间-该工作最早开工时间 TF=LS-ES,压缩工期的措施,通过合理的劳动组织(1)将原来按先后顺序实施的活动改为平行实施(2)采用多班制施工,或延长工作时间(3)增加劳动力和设备的投入以缩短持续时间(4)采用流水作业方法(5)科学的安排(6)重新进行劳动组合,在允许的情况下，减少非关键路线活动的劳动力和资源投入强度，将它们向关键路线活动集中。技术措施,合理的选择压缩对象,只有直接压缩关键路线上活动的持续时间,才能压缩总工期 一般考虑如下因素:1.一般首先选择持续时间相对长的活动 2.选择压缩成本低的活动 3.压缩所引起的资源的变化,不要造成大型设备数量的变化,不要造成对计划过大的修改 4.可压缩性 5.考虑其他方面的影响,第四章 项目成本管理,项目成本管理(project cost management)，其作用是保证在规定预算内完成项目。项目费用（project cost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和。其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。包括项目管理过程有：1)资源计划。(Resource Planning)2)成本估计。(Cost Estimating)3)成本预算。(Cost Budgeting)4)成本控制。(Cost Controlling),项目成本管理过程,1)资源计划。2)成本估计。3)成本预算。4)成本控制。,项目资源指项目实施过程中的人力资源、材料、机械设备、技术和资金等。项目资源是保证项目顺利而有效实施的重要保证，是关系到项目的成本、质量和工期等项目目标实现的重要条件。项目资源计划是对项目实施过程中所需的各种资源事先所做的各种安排。即决策项目需要什么资源、需要多少、什么时间需要、需要什么质量的资源，是对项目所需要的资源进行的管理和控制活动。项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。,项目成本管理过程,1)资源计划。2)成本估计。3)成本预算。4)成本控制。,项目资源计划管理的意义为项目顺利实施提供资源保证；有助于提高项目的质量；有助于降低项目的成本；有利于保证项目按期完工；有利于提高项目的经济效益。,项目成本管理过程,1)资源计划。2)成本估计。3)成本预算。4)成本控制。,项目资源计划的主要工作,项目成本管理过程,1)资源计划。2)成本估计。3)成本预算。4)成本控制。,项目资源计划的主要工作,资源说