黄同圳-绩效评估与管理.ppt

第七單元 績效考核與績效面談,壹、績效管理概述,一、定義 績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。策略性企業經營目標與願景 整合性垂直整合 功能整合 人力資源整合 個別員工需求與組織目標整合 績效改善獲致組織、團隊、及個人之效益 發展性組織的核心競爭力與團隊及個人能力 的發展,貳、績效管理的歷史發展,(一)19世紀初 顏色等級評等制(二)19世紀末 任務導向的生產與管理(三)1930年代 任務/關係導向(四)1950年代 特徵評核(五)1954年 主要事件法(六)1960年代 目標管理(七)1970年代初期 評核中心(八)1970年代中期 行為錨定評等量表(九)1980年代 整合結果與行為導向評估法,貳、績效管理的歷史發展(續),(十)1990年代 績效管理 更公開化 更多員工參與 結果導向的評核方式愈來愈受重視 綜合式評估制度愈來愈多被採用 直線部門負起更多的職責 適用於更廣泛的對象,參、績效管理的目的與功能,一、績效評估的目標：管理的目標 資訊的目標 激勵的目標二、效益 就被評估者而言：更加了解組織對績效的要求 對過去的績效能有建設性的回饋 更加知悉自己的優缺點 發展一套能強化優勢的發展計畫 有機會向上溝通自己對工作的感受與觀點 經由了解主管對工作的期望，以及單位目標的優先,參、績效管理的目的與功能(續),二、效益(續)就評估者而言：衡量與認知部屬的績效表現 更進一步了解部屬，包括他們所擔憂的事項、他們的意願與希望 更進一步釐清評估者自己的目標與期望 增強部屬的動機 發展部屬的績效 確認調整與改變部屬工作的時機 就組織而言：改善組織內部溝通的方式 普遍地加強員工的動機 增進組織目標的一致性 最主要的，是改善組織的整體績效,肆、績效管理的過程,一、員工績效考核在管理體系中之角色與定位,二、績效管理流程,肆、績效管理的過程(續),三、界定目標與績效衡量(一)何謂目標 界定組織、部門、團隊或個人所要達成的目的或方向(二)目標類型 工作目標工作成果或貢獻 發展目標個人所應做或所應學習用以改善績效 或其本身特性與競爭能力之方向(三)公司層次的目標 1.量化的目標營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率 2.完成期限 3.質化的目標品質、客戶服務、團隊、創新、績 效導向、員工動機、承諾與發展,肆、績效管理的過程(續),四、績效評估的時點五、績效評估者 主管 上一級主管 評議會 同事 客戶 部屬 360回饋,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(一)特性評核法 排列法 配對比較法 強制分配法(二)行為評估法 座標式評等法 重要事件法 行為錨定評等量表 行為觀察量表,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(三)結果評估法 目標管理法 步驟一：目標設定 步驟二：工作晤談 步驟三：績效晤談 步驟四：年度考核 直接指標評估法 成就表現紀錄,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(四)績效評核方法之比較,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(五)績效評核方法之比較,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(六)強制分配(Forced Distribution)強制分配是指預先設定各績效等級(Performance level)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normal distribution)如：例一：10%Level 1 例二：15%Level 1 40%Level 2 20%Level 2 40%Level 3 30%Level 3 10%Level 4 20%Level 4 15%Level 5,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(七)強制分配的必要 1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整 及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以 鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主 義而造成部門間之不公平。,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(八)績效評核方法的應用,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(九)間接員工的績效評核表 1.一體適用的評核表 所有間接員工都適用的評核表，評核表上的特性是所 有職位都共通的評核因素，如：工作品質、工作量、工作效率、團隊合作、創新構想等 2.特定職位專用的評核表 每一類職位都有專用的評核表，評核表上的特性是根據該 類職位之主要工作內容(參考工作說明書)而獲得。,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(十)直接員工的績效評核表 1.通常採用表列評核表 2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等為 評核特性。3.每一特性之評核標準均非常明確(1)工作量IE標準(2)工作品質QA標準(3)出勤記錄出勤卡/刷卡記錄(4)工作態度主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎勵。,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(十一)間接員工的績效評核程序 1.期初與員工溝通績效評核表上特性及標準 2.期中觀察及記錄員工的績效(行為及結果)3.考量強制分配，期末就每一特性比較員工間的績效，然後決定員工在每一特性之績效等級 4.考量強制分配並統計每一特性之績效等級，決定總評 之績效等級 5.將總評結果告知第二層主管並取得同意 6.與員工績效面談，完成績效改善或員工發展單元，並 要求員工簽名 7.呈第二層主管核准 8.交人力資源部門,肆、績效管理的過程(續),六、績效評估方法(續)(十二)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果)1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特別好及特別 差之處，記在本子上或輸入電腦存檔 2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄 4.檢視員工的工作時間應用(Time sheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)6.徵詢內部顧客的滿意程度,肆、績效管理的過程(續),七、績效評估可能的偏誤 以偏概全效果(Halo and Horn)過寬偏誤(Leniency)過嚴偏誤(Strictness)趨中傾向(Central Tendency)最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤 對比效果(Contrast Effects),肆、績效管理的過程(續),八、績效評估面談(一)基本概念 績效面談會議乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即 貢獻、能力及繼續發展。(二)績效面談的目的 提供一討論動機、績效與發展的機會 藉由對過去與現在的來加以思考未來之發展 其目的有：(1)動機鼓勵部屬改善績效與發展技巧(2)發展發展並充實特性與能力(3)溝通提供有關角色、目標、關係、工作問題及志 向等雙向溝通的管道,肆、績效管理的過程(續),八、績效評估面談(續)(三)績效面談的準備 1.決定最恰當的日期時間 2.決定最理想的地點 3.發出面談通知 4.場地安排 5.主管應準備事項：(1)部屬工作內容的認識(2)部屬績效表現情形的瞭解 你認為部屬在面談期間為達成目標所做的表現有多好？針對上次面談所協定的任何改善、發展或訓練計畫，其效果有多好？你會同意在下次面談期間何種有關部屬主要任務的目 標？部屬在執行工作時有無任何問題？若然！是何種 問題？可以做些什麼？,肆、績效管理的過程(續),肆、績效管理的過程(續),八、績效評估面談(續)(三)績效面談的準備(續)5.主管應準備事項：(續)(2)部屬績效表現情形的瞭解(續)你對於給予部屬所期盼的充分的指導或協助，是 否滿意？若否！你能提供何種額外的指導與協助？部屬的技術與才能是否得到最佳的發揮？若否！應 如何改進？部屬是否準備好在現有工作上承擔更多的責任？若 然！是什麼？如果給予部屬更進一步的其他工作領域的經驗，你 認為部屬與組織是否均蒙其利？你認為部屬在組織內的生涯規劃應朝向何方？部屬對於工作上的發展與訓練需要何種的協助？且能與組織共同促進生涯發展？(3)部屬特性的掌握,八、績效評估面談(續)(三)績效面談的準備(續)6.部屬應準備事項：(1)閱讀工作職位說明書(2)面談時段內之工作代理(3)填寫自我評估表(4)核對相關問題的檢核表,肆、績效管理的過程(續),八、績效評估面談(續)(四)績效面談的流程,肆、績效管理的過程(續),(四)績效面談的流程(續),肆、績效管理的過程(續),(四)績效面談的流程(續),肆、績效管理的過程(續),資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。,八、績效評估面談(續)(五)績效面談十大金科玉律 1.要有事先準備 2.創造適當的氣氛 3.清楚的討論結構安排 4.稱讚 5.用開放式問題讓部屬多談論 6.請部屬自我評核 7.討論績效而非人格事實而非意見 8.鼓勵分析績效良窳之原因 9.不要有不可預期的批評 10.協定新的目標與行動計畫,肆、績效管理的過程(續),伍、績效管理的稽核與檢查,一、績效管理工作之稽核項目1.績效協定內容 2.目標之設定3.績效標準 4.績效衡量5.回饋 6.績效面談7.動機 8.發展9.評等 10.績效付薪11.文件檔案 12.簡介與訓練,二、績效稽核的方法 1.NHS Wales之作法：紀錄及分析績效評核結果 抽樣了解績效面談文件 與主管一對一面談 員工態度調查與焦點團隊討論 檢視組織績效改善情形 欲達成高績效管理品質，應採行訓練、一對 一教導、主管研習會分享心得,伍、績效管理的稽核與檢查(續),二、績效稽核的方法(續)2.一般作法(1)績效面談後的問卷調查(2)態度調查(3)焦點團隊討論 深入討論某一議題，經由互動增進對績效管 理的了解、接受、甚至提出增進管理績效的 新觀點,伍、績效管理的稽核與檢查(續),台積電(TSMC)之績效管理制度,一、經營理念 堅持高度職業道德 專注於專業積體電路製造服務本業 放眼世界市場，國際化經營 注意長期策略，追求永續經營 客戶是我們的伙伴 品質是我們工作與服務的原則 鼓勵在個方面的創新，確保高度企業活力 營造具挑戰性、有樂趣的工作環境 建立開放型管理模式 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會,二、TSMC績效管理制度精神 績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。三、績效管理理念的演進,員工是公司最重要資產,績效評估,績效管理與發展,ManagerDevelopment,EmployeeDevelopment,培養主管培養人才的能力,了解工作優缺點及改進方式,Performance Management and Development(PMD),四、PMD四大關鍵步驟、五大原則,五、PMD作業流程圖時間,六、台積電績效評比分布的原則：傑出10%優良25%45%良好50%70%需改進、不合格5%七、溝通與訓練(一)溝通 3場經理級溝通會，105人 45場員工溝通會，2227人(二)訓練 21場經理級 70場一般員工(含作業員),八、The Advantages of PMD Clear Management Philosophy Top Management Support Ensure Employee On the Right Track Training to All Level of Stakeholders Varity Sources Been Provided Cut Fat But Not Cut Muscle九、Issues?Does Not Provide a Top-Down Business Goal Cascade Mechanism HRMs Facilitate Role Need To Be Emphasized During Review Process Ensure T&D Follow Up Program 5 Level Rating Cut To 3 Tolerance 3%to 5%Unacceptable Level,惠普科技公司簡介,一.全球惠普概況 成立:1939年(美國加州矽谷)分公司概況:全世界120餘個國家設立600家分公司 提供行銷支援服務,全球共有59座製 造工廠及研發中心 員工人數:124,600人 產品種類:36,000,涵蓋電腦設備，電子量測儀器、醫學儀器化學分析儀器及電子元件五大類 1998年營業額:471億美元 知名度:名列全球五百大企業。在製造電腦系統通訊器材,測量儀器方面，居全球領先地位，服務各品質廣獲肯定。,二.台灣惠普科技分公司概況 成立:1970年 產品:高科技電腦系統產品,精密儀器設備銷售(88年11月1 日 分成二家公司 惠普科技-電腦系統產品銷售(85%)台灣安捷倫科技-高科技精密儀器設備銷 售(15%)資本額:3.95 億 1998年員工人數:814人,(台北472人,中壢219人,台中19人,高雄 48人)1998 營業額:155億,惠普科技公司簡介,企業價值觀:.信任並尊重個人.追求卓越的成就與貢獻.僅守誠信原則.強調團隊精神.鼓勵變通與創新企業目標:.利潤.顧客.專業領域.成長.員工.管理.企業公民策略與執行:走動式管理 目標管理 開放式管理 全體品管,惠普風範(HP WAY),目的 透過事前規劃、不定期回饋、持續改善以 發展員工，俾提昇組織整體之績效基本哲學 主管和部屬雙向溝通作員工發展計劃最好機會對過去一年目標達成檢討 設定下年度的目標,現行目標管理式績效制度簡介,現行目標管理式績效制度簡介,內容 職位主要職責敘述過去一年成就及重大改進事項考核項目評定及敘述績效說明績效總評員工發展計劃下年度目標員工意見,在設定年度目標加入以顧客為中心精神 及顧客需求之因素考量設定工作目標,以提昇 顧客滿意度應發展公司競爭及員工核心能力導向之績效 評核項目,透過強調員工核心能力,以保持組 織短、中、市場核心競爭能力發展經理人員360評核向度,以提昇評核系 統多元性及客觀性。發展一次給付績效獎金,更能激勵員工,並降 低人力長期成本。,改善建議,