项目部的成本管理与控制.ppt
项目部的成本管理与控制,曹建国第五项目部,项目部的成本管理与控制,我公司做为铁建有限公司的专业公司，已走过七年的发展历程，实现了跨越式 发展，正逐步得到社会及同行的认同。但随着建筑市场残酷竞争的日趋激烈，我们如何立于不败之地并去抢占市场，使我们真正在市场有一席之地，那么就必须使公司发展壮大，实现资本积累和利益最大化，而它的源泉是项目部，所以项目部的成本管理与控制显的尤为重要。下面结合我从事过的几个项目管理谈几点体会。,一、快速提高项目部的管理水平,项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低，最终由项目部 体现。项目部的组织结构和项目部的整体水平直接关系到项目部管理的好坏，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平，所以要加大执行公司各项管理办法规章制度的力度，建立完善成本控制体系。项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到管理层和劳务层，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并,实施奖罚。这是成本管理取得实效的重要保证。同时，成本控制体系应根据工程特点、发展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此还要注重管理人员的业务学习等，不断提高业务素质和管理水平。项目部成本控制是否有效，很大程度取决于各项管理制度执行力度上，要靠制度来规范操作，做到有据可依，有章可循。,二、人工费的成本管理,目前人工费约占工程总造价的15%，而我们目前的工费支出相对较高，主要是主体结构部分，我想主要有几个因素影响，一是真诚与我们合作而又有实力的外协队伍较少，没有实现真正意义上竞标压价。二是，工程创优增加工费，三是，零星用工数量，签证工的管理不规范，造成加大工费支出。下一步我想要针对签证工这一问题制订办法加以规范。其次是在劳务承包模式上将土建与安装分离，选择专业素质技术水平较高，价格合理的外协安装专业队伍。,三、材料费的成本管理,材料费占工程总造价的65%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，加强材料的管理、降低材料的消耗。在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目部降低工程成本的突破口。因此要严格执行公司的物资条约管理办法、实行招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格。另外还要严格材料验收入库制度，要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，物资保管是根据限额领料单进行发料，领料经严格手续，以明确责任。加强材料在预算计划采购运输签收保管领料使用监督回收的各个环节中的责任控制。采取核查、考核并与生产人的奖罚挂钩。,在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强控制，努力降低周转材料的租费及消耗，防止丢失浪费也是降低工程成本的措施之一。周转料要进行严格数量与规格验收，因支付租金是按时间支付。要注重合理的进场时间。应与劳务签订明确的损耗率责任奖，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转次数，并且在使用完成后，及时退还，以达到减低周转料成本的目的。加强在施工过程材料的使用管理，目前我们对材料浪费管理在逐步加强，但浪费现象依然存在，还需要我们采取措施落实管理层的责任人，并与劳务班组签订节奖超罚责任状且加以落实。经过尝试，还是有效果的。,四、机械费的成本管理,目前大型机具采用的是租赁，中小型机械是平米包干，以中小型机具为例，太钢平米包干总费用约13万，购置机具费约为16万元，如果采用购置中小型机具加折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、人工费等，从武警消防总队工地到太钢工地能节约支出近10万元,五、质量成本管理与控制,质量是企业的生命，质量好的建筑是无言的广告，是企业的无形资产。因而项目部要严格按照合同要求的质量目标在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量带来的损失。,健全组织结构，制定奖罚办法，转变观念，走出误区，由被动变主动。从市场实际需要出发将每道工序的目标成本逐层分解落实到操作层，将其与奖罚挂钩，使每个人都切实体会到市场的压力，树立市场观念。通过建立以质量为核心的任务经济责任制，明确每位员工在质量工作中的具体任务，职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。这样有益于调动员工的积极性，也能保证工程质量趋于更加完善的状态。,六、索赔的管理,随着我国基本建设制度与国际接轨，计划经济向市场经济的彻底转变。建设项目施工过程中，不可避免的工程索赔就变得尤为突出，通过管理求得效益最大化更具挑战性，如何面对索赔管理，特别是在建筑市场不景气，竞争激烈的情况下，项目索赔能力如何，是企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。索赔是业务性很强，基础工作很细的工作，细节决定成败。成功与否直接影响项目的工期和最终成本。,因此国外有的承包商不惜重金聘请索赔专家，专门处理索赔事宜。可见，索赔是工程项目管理中的一项重要内容，作为承包合同执行人的项目经理，必须给予足够重视。在太钢工程索赔工作中，从一开工，我们就把索赔工作给予高度重视，由总经牵头准备索赔意向书，再由相关责任人找业主或监理签认。并在项目部碰头会上汇报进展情况。工程自开工到竣工，涉及费用索赔的项目有：由于业主施组设计原因导致的索赔；工程设计变更索赔；合同外增加索赔；材差索赔；甲供材料保管费的索赔；不可预见导致的索赔。目前正在竣工决算中，经过努力我们一定能完成公司下达的索赔指标。另外在工期索赔中，由于甲方原因开工时间顺延和甲供材料的延误以及施工中的干扰等原因，已完成工期索赔86天。,虽然我们的索赔管理水平有所提高，但还缺乏系统性管理，在细节上把握不好，没有深刻认识索赔工作的管理程序，对可提可不提的索赔事项往往无法把握。对合同与来往文件理解不深，对实际存在的索赔项目没有充分理由；只注重索赔意向的提出，而不重视索赔工作中的证据收集和时间准确性；没有及时做最终索赔报告；欠考虑索赔和反索赔。总之，工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，在索赔工作中我们充分理解施工图纸技术规范，及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须以合同重证据、讲技巧、树信誉踏踏实实的做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容，是公司赢取利润的重要手段，才能取得效益最大化。,综上所述，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，项目部作为成本管理中心应严格按照成本计划坚持：“算了再干”，改变“干了再算”的习惯。项目部要参与投标工作，杜绝还未干就亏损的情况发生，要依靠群众强化管理、全员参与、指标到人我，做到人人有家可当，有财可理，切实强化项目成本控制，向科技管理要效益，使项目部的成本管理走上一个新台阶，为公司的持续快速健康发展和壮大提供源泉。,
