项目管理理论与实务.ppt
项目管理理论与实务,张进智 博士,本讲议是作者专门开发的课程体系，是作者本人的知识产权，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得借用。,第八讲 项目风险管理,3,企业（组织）,输入,输出,顾客需要及投入元素,满足顾客需要的产品,关键词：关于目标,目标是输出结果的预计实现程度,就是努力想要达到的状态、境界或目的。目标是行为的指向。,（一）风险的定义,一、项目风险管理基本内涵,对于个人而言，由于愿景的不同可以有多种目标。对于企业，有战略目标、经营目标 对于企业内部不同的专业部门或岗位来说，围绕企业总体要求，都与相应的目标。例如：财务管理要保证工作合规和报告真实准确；计划管理要保证完整、真实、准确、及时等。,一、项目风险管理基本内涵,5,企业（组织）,输入,输出,目标,关键词：不确定性,目标是输出结果的预计实现程度,企业（组织）,输入,输出,实际结果,不确定性,不确定：这一术语描述的是一种心理状态，它是存在于客观事物与人们认识之间的一种差距，反映了人们由于难以预测未来活动和事件的后果而产生的怀疑态度。,（一）风险的定义,一、项目风险管理基本内涵,风险就是指影响目标实现的各种潜在的不确定因素。风险是针对目标而言，没有目标就没有所谓的“风险”风险的三个特性：目标性；损失性；不确定性。,（一）风险的定义,一、项目风险管理基本内涵,风险的定量描述 风险是对人们从事生产或社会活动时可能发生的有害后果的定量描述，即风险是在一定时期产生有害事件的概率与有害事件后果的函数：其中，R 风险 p 出现该风险的概率 c 风险损失的严重程度,（二)风险的度量,一、项目风险管理基本内涵,（二）风险的度量,一般来说，损失概率和损失幅度是度量风险的两个指标。但最能代表风险的数学符合是风险结果的概率分布，如期望值和差异系数（标准差与均值之比）。,可能性,极低 低 中等 高 极高 影响程度,风险三要素,风险的本质/要素是指构成风险特征，影响风险的产生、存在和发展的因素，可归结为三个要素/因素。,（三）风险的本质/要素,风险因素,（三）风险的本质/要素,亦称风险条件，是指引发风险事故或在风险事故发生时致使损失扩大的条件。风险因素是风险事故发生的潜在原因。通常包括实质风险因素、道德风险因素和心理风险因素。,风险因素,（三）风险的本质/要素,有形风险因素：是指直接影响事物物理功能的物质性风险因素，又称实质风险因素（physical hazard)。如，建筑物的结构及灭火设施的分布等对于火灾来说就属于有形风险因素；无形风险因素：是指文化、习俗和生活态度等非物质的、影响损失发生可能性和受损程度的因素，又可进一步分为道德风险因素（moral hazard）和心理风险因素（morale hazard）。道德风险因素和心理风险因素均与人的行为有关，又合称人为风险因素。,风险事故,（三）风险的本质/要素,亦称风险事件，是指直接导致生命财产（人员伤亡、疾病、环境破坏、经济价值减少）损失发生的偶发事件。它是使风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介。,风险损失,（三）风险的本质/要素,是指非故意的、非计划的、非预期的经济价值的减少（人员伤亡、疾病/环境破坏）。人员伤亡、疾病甚至于环境破坏，这样的损失是无法用货币来衡量的，尽管如此，在衡量人身伤亡、疾病时（环境破坏），还是要从由此引起的对本人及家庭产生的经济困难或其对社会所创造经济价值的能力减少的角度读来给出一个货币衡量的评价,（四）项目风险管理,项目风险管理是指项目管理人员对可能影响项目的不确定性进行预测、识别、评估、分析和有效管理，以增加积极风险的概率和影响，降低消极风险风险影响的管理活动。项目风险管理是全过程的管理。,一、项目风险管理基本内涵,目录,二、项目风险管理过程,（一）项目风险管理规划,什么是项目风险管理规划风险管理规划是一个迭代过程，包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其工作成果计入风险管理计划和风险应对计划两个文件目的：尽可能消除风险隔离风险并使之尽量降低制定若干备选行动方案建立时间和经费储备以应对不可避免的风险成果风险管理计划,二、项目风险管理过程,风险管理计划主要内容,项目风险管理人员管理方法项目风险管理的时间周期风险的类型级别及说明管理基准项目风险报告的格式和内容项目风险的跟踪评估,二、项目风险管理过程,项目规划中所包含或涉及的有关内容。WBS 和网络计划能够提供这方面的详细资料。项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。决策者、责任方及授权情况。项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。可获取的数据及管理系统情况。,二、项目风险管理过程,（一）项目风险管理规划,输入,规划方法和工具,风险管理图表风险核对表风险管理表格风险数据库模式项目工作分解结构,二、项目风险管理过程,（一）项目风险管理规划,（二）风险识别,内容识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起项目风险的主要影响因素识别项目风险可能引起的后果输入：项目规划、风险管理计划、风险种类、历史资料、制约因素和假设条件，等等,二、项目风险管理过程,项目风险识别过程,风险识别机制（过程风险识别研究议题、过程风险识别排序表、WBS-RBS、T-RBS、RBS分析法、经验判断法）,过程描述WBS风险管理规划历史资料过程风险种类其他,明确识别目标,收集资料座谈,熟读资料列出调研议题,落实识别任务职责,估计风险趋势,过程资源风险表，风险分类与分组，风险症状,识别输入,识别输出,项目风险识别技术与工具,专家调查法德尔菲法头脑风暴法检查表法图解法故障树分析法流程图法情景分析法,（二）风险识别,二、项目风险管理过程,（三）项目风险评估,项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法都项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价。,二、项目风险管理过程,项目风险评估的流程,（1）系统地研究项目风险的背景信息；（2）详细研究已辨识项目中的关键风险；（3）使用风险估计方法和工具对项目可能存在的风险进行估计；（4）对估计出的风险进行分析，确定其发生的概率和后果；（5）根据以上分析作出主观判断；（6）将识别和估计的风险按照一定的标准排列优先顺序；（7）根据项目的目标、项目风险的特点和项目主体对每一种风险后果的可接受水平等确定进行项目风险评价的基准；（8）使用风险评价方法综合所有单个风险之后确定项目整体风险水平；（9）使用项目评价工具挖掘项目各个风险因素之间的因果联系，已确定影响风险的关键因素；（10）根据估计和评价的结果作出项目风险的综合评价，确定项目风险状态及风险管理的策略。,已识别的风险项目的进展情况项目的性质数据的准确性和可靠性风险的重要性水平,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,输入,1、风险概率和影响评价,风险概率是指风险发生的可能性大小，风险影响是指风险一旦发生对项目目标（包括时间、成本、范围和质量）产生的影响程度。通常情况下，可以通过面谈或会议的形式对已经识别的风险进行风险概率与影响评价，从事相关工作的是项目的组成成员或外部专家。需要借助现有信息、历史数据和经验，尤其是以前做过类似项目或相近项目发生的风险情况记录。另外，还需要依靠项目管理人员的经验判断和直觉。通过专家的主观评价对每一项风险发生的概率和可能的影响给出一个相对的评价结果，风险概率与风险影响可以用定性术语描述成极高、高、中、低、极低五个档次。,规划方法和工具,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,风险概率和影响矩阵,风险概率和影响矩阵是将综合风险概率和风险影响这两个标度综合起来，以此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级的矩阵，从而更有效的通过定性的方法对风险进行排序。风险概率和影响矩阵中包含两个值，一个是风险概率标度P，一个是风险影响标度I，这两个值可以是序数标度，也可以是基标度。组织必须确定在使用这两种标度方法时各自把概率与影响结果组合列为高风险（红灯状况）、中等风险（黄灯状况）或者低等风险（绿灯状况）。在这个矩阵中，组织对低、中、高风险的承受限度可用不同的颜色表示，反映出风险的严重程度。,I,P,风险和概率影响矩阵,2、统计法,虽然项目是一次性的，但是在类似的项目当中，它们的风险也具有很大的相似性，因此，针对类似项目的历史资料进行统计分析，可以推算出项目的风险。统计法应用大数法则和类推原理，主要指标有分布频率、平均数、众数、方差、正态分布、概率等。,（1）分布频率，可以退出该项目各种风险可能性的大小，采用直方图表示。（2）平均数和众数，分别表示风险发生的平均水平和最可能发生的水平。（3）方差，表征的是项目风险的离散程度。（4）正态分布，可以推出风险未来的状况。（5）概率分布，运用概率分布的原理和相关的数学原理可以推测出项目风险的范围。,规划方法和工具,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,3、敏感性分析,敏感性分析研究在项目寿命周期内，当项目产量、产品价格、变动成本等因素以及项目的各种前提和假设发生变化时，相应的项目现金流的净现值和内部收益率等性能的变化趋势和变化范围。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，它在所有其他不确定因素保持基准值的条件下，考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性分析是风险分析最简单的形式，在实践中，一般只用在那些对成本、时间和经济效益有较大影响以及项目比较敏感的变量上。,规划方法和工具,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,4、期望值法,期望值法是将目标变量设定为离散的随机变量，其取值是每种情况对应的损益值。项目风险损益值一般是将项目的风险概率与项目风险损益值相乘得到的。计算公式为：,其中，EMV是每种情况下的期望损益值，Pi为第i个状态发生的概率，Xi为该种情况在此状态下的损益值。,对上述公式得出的结果的判别标准是：期望损益值越大，项目的风险越小。,规划方法和工具,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,例：某企业要预测未来五年生产某产品的生产批量，并根据此安排生产前的各项工作。生产批量的规模依据市场的销路确定，目前有三种可能采用的方案，大、中、小三种方案对应于好、一般、差三种销路，三种状态的损益表如下：,方案A1：,方案A2：,方案A3：,根据判断准则可知：A2方案的风险最小。,5、决策树法,决策树法是一种有效进行风险评价的定量方法，它根据项目风险的基本特点，在反映风险背景环境的同时，描述项目风险发生的概率、后果以及项目风险的发展动态。决策树法先找出风险的状态、风险发生的概率、风险的后果等因素，然后根据这些因素绘制出一个从左到右展开的树状图，主要有方块节点、圆形节点以及状态节点后的损益值。,（1）方块节点是决策节点，并由此引出与方案数量相同的方案分支，在分支上要标注方案的名称。（2）圆形节点是状态节点，从状态节点可以引出状态分支，在每一个分支上要标注自然状态的名称及其出现的主观概率。（3）状态节点后的损益值。,规划方法和工具,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,例：某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资50万元和55万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研后，预测新产品上市后，畅销的概率为70%，滞销的概率为30%。甲乙两种产品在不同情况下的收益表如表：,情况,产品,甲乙产品的收益情况表,根据以上信息，可以运用决策树法进行分析。首先，画出该项目的决策树如下：,然后计算各状态节点的风险后果。结果如下：状态节点1=16070%+（-80）30%=88万元 状态节点2=18070%+（-120）30%=90万元 决策节点0=max88-50,90-55=38万元所以应该选择投产甲产品。,项目风险发生的概率大小项目风险可能影响的范围对项目风险预期发生时间的估算项目风险可能产生的后果项目风险等级的确定,项目风险评估的结果是得到一个量化的项目风险清单，项目风险清单包括以下内容：,输出,（三）项目风险评估,二、项目风险管理过程,（四）项目风险应对,项目风险应对就是提出处置意见和办法以应对项目风险的过程。通过对项目风险进行识别、估计和评价，然后综合考虑项目发生风险的概率、损失造成的严重程度以及其他因素，就可以得出项目发生风险的可能性及风险的危害程度。最后再将得到的信息与公认的安全指标相比较，就可确定项目的风险等级，从而决定采取什么样的措施加以应对并控制应对措施的实施程度。,二、项目风险管理过程,项目风险应对的流程,（四）项目风险应对,二、项目风险管理过程,项目风险应对的策略和技巧,（四）项目风险应对,二、项目风险管理过程,项目风险监控是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动。监控风险实际上是监视项目情况的变化，即项目的进展和项目环境。进行风险监控要达到以下两个目的：,（1）将风险管理策略和措施的实际实施效果与事先预想的进行核对，以评价管理策略和措施的有效性；（2）寻找改善和细化风险规避计划的机会，并获取反馈信息，以便将来的策略更符合实际。,（五）项目风险监控,二、项目风险管理过程,项目风险监控流程,
