精益生产WorldClassManufacturing世界级制造精益生产.ppt

,Manfred ZhangJan，2004,World Class Manufacturing世界级制造,What Shall We Talk?内容安排,简介精益生产系统 LM现场管理及5S柔性生产单元看板拉动系统全员质量管理 TQM全员设备维护 TPM供应链管理 SCM团队建设/员工参与 EI 模拟演练 讨论,现场,World Class Manufacturing世界级制造,WCM=LM+TQM+TPM+SCM+EI,Operational Management System生产管理系统,投入,转换,产出,反馈,Operational Management Milestones生产管理 里程碑,r 产品品种多样,r 柔性生产体系,r 制造技术先进,现代生产管理的特征,r 以用户为中心,r 运用智能设备,r 追求国际标准,r 准时化生产(JIT),r 企业流程再造(BPR),现代生产管理的主要方法,r 制造资源计划(MRP-II),创造价值,接受价值,提供价值,价值链,用户,供应商,现代生产管理的任务,SQDC,现代生产管理者的职责,组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化,高层管理,中层管理,基层管理,作业人员,创新,改善,维持,Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介,1,制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？,Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统,精益生产的来历,2.美国工业的困惑,3.美国对丰田生产方式的研究,1.丰田生产方式的形成及其推广,4.精益生产方式的兴起,Manufacturing Evolution 制造系统演化史,Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,Key Points for Manufacturing System 制造系统要点,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产组织,Lean精益生产组织,Low volumeCustomized 低产量个性化,Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合,Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality,Productivity,and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与,Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline(supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂,大批量生产方式的致命弱点,1.库存量高,2.生产周期长,3.返修率高,4.员工工作单调、积极性低,5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢,6.阻碍知识和能力的发挥,三种生产方式的比较,Marketing Competition and Globalization市场竞争及全球化,Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain/improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”,What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则,精益思想：从增值比率看改善空间,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,精益生产的定义,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1.彼此尊重,2.重视培训,3.共同协作,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1.库存提高了经营的成本,2.库存掩盖了企业的问题,3.库存阻碍了改进的动力,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1.消除一切浪费,2.追求“零”目标,3.追求准时灵活,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1.崇尚“用户第一”,2.和供应商良好合作,精益生产追求的7个”零”极限目标,Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均,1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers,按时交货-98%交付周期时间-10 天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3 天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%,The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势,生产时间减少 90%库存减少 90%生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones,在三到五年的时间里,构筑精益企业之屋,以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始,在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器,制造业的机遇和挑战,现场管理及,企业现场中的浪费现象5S/6S/7S色标系统直观信号系统操作图表卡现场改善的思路及方法,2,Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当,现场浪费的七种类型,Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需,Waste of Overproduction 过量生产,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正/返工,Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动,Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运,Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程,Waste of Processing 过程不当,Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应,Waste of Inventory 库存浪费,Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,Waste of Waiting 等待,Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,Waste of Motion 多余动作,A。人(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。机(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按规定工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的方法,C。料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。方法(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后道工序衔接好吗？,寻找浪费的方法,Shorten The Lead Time缩短交付周期,交付周期和制造周期制造中的时间成批和流动,消除不增值环节，改善流程,企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,Time and Impact 时间与影响,Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动,练习：下列B/F中的?各为多少？,B,F,客户需求 8600 个,Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略,A,LOT=1000，9 箱多出 400 个,C,B,LOT=500，17 箱少了100 个,LOT=200，43 箱刚好,What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？,A time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,现场管理-5S,整理-SEIRI整顿-SEITON清扫-SEISO清洁-SETKETSU素养-SHITSUKE0因其古罗马发音均以“S”开头，简称为5S。,5S的定义与目的,1S整理 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间”腾出来活用 2S整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。目的：不用浪费“时间”找东西。3S清扫 定义：清除现场内的脏污，并防止 污染的发生。目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮。,4S清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。5S素养 定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的：改变“人质”，养成工作讲究 认真的习惯。,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S/6S/7S,Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu,+Safety+Save,整理 整顿 清洁 展开 保持+安全+节约,现场管理-5S,现场管理-5S,5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,现场管理-5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：,物品很容易找到并很容易拿到,我们可以知道物品放得太多或太少,第二步：Straighten 整顿,现场管理-5S,现场管理-5S,Step 3:Shine 清洁,现场管理-5S,Step 4:Standardize 展开,HabituallyPreventing,习惯预防,现场管理-5S,Always followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作,Step 5:Sustain or Discipline 保持/教养,将 5S 进行到底!！,Color Coding现场管理-色标管理,Address System现场管理-地址系统,Operational Sheet现场管理-操作图表卡,Quick Response Signal-Andon Board快速反应信号-Andon 板,Flow Cell and“U”Shape Layout柔性生产单元及U型布局,3,TAKT及生产速度“U”型布局和连续流,负荷平衡消除瓶颈和变差,TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度,TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线节拍时间,每天客户需求数量,258 件,TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度,Planning with a Workable Takt设计一个好的节拍时间,Takt Time(seconds),30 120,改善余地小 很难应付变动 紧张,太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散,合适区域,节拍时间,复杂度,Improve Process Flow改善生产流程,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流,Flexible Line Capacity One-Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地,Why?,U-Shape Cell-High Rate Status“U”型单元-高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-中速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-低速生产状态,1,2,3,4,5,6,Establish Operation Standard建立操作标准,Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集,Takt Time Line 节拍时间线,Scrap 生产废品时间,Changeover 换型时间,Downtime 停机时间,Cycle Time 加工合格品时间,Load/Unload 装/卸料时间,Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡,The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA+NVA）操作工数量=生产线节拍时间,How Many Operators Needed？需要多少操作工？,Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差,消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作,Elimination取消,对任何工作首先要问为什么干它？能否不干？取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和眼的动作）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械工作尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置取消笨拙或不自然、不流畅的动作尽量减少使用肌肉力量来将某一物件固定在某处，并减少一切肌肉力量的使用 减少对惯性、动量的克服，杜绝一切危险动作与隐患除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间,Simplification简化,指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的使用减少目光搜索范围与变焦次数使工作能在正常区域内完成而不必移动身体使动作变小使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助使用尽可能简单的动作结合（合并）减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作,Combination合并,如果工作不能取消，则考虑是否应与其它工作合并对于多个方向突变的动作并进合并，形成一个方向的连续动作固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内得以完成实现工具的合并、控制的合并、动作的合并,5W2H方法,Workstation Regularly Review对工位定期评审,组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪,工位评审卡,工位 日期 人员,Kanban Pull System 看板拉动系统,4,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-0010-002R,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,Pull System-Kanban Types拉动系统：看板之种类,In-Process(IPK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic,两箱式(多容器)卡片/容器式电子式,Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K,=满看板,=空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,Pull System Briefing 拉动系统运作原理,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,Lean Implementation 推行精益生产,5,Gap AssessmentKey Metrics Follow UpTime Frame for Lean Journey 差距评估 跟踪指标 精益进程时间表,Lean Gap Assessment精益系统差距评估,Total Quality Management全员质量管理,对待质量问题的心态QC工具6 西格玛零缺陷质量管理,6,The Attitude to Quality对待质量问题的心态,People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除,99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常,The Attitude to Quality对待质量问题的心态,Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量,下个工序是客户!,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量,To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策,DONT ACCETP 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!,QC Tools 质量工具,6 Sigma 6 西格玛,Shingo 森口体系的检验方法,判断式检验,信息式检验,溯源式检验,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,检验不能减少次品,只能发现次品!,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,判断式检验,信息式检验,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,溯源式检验,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,溯源式检验,Error Proofing 差错预防,Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础,健忘误解产生的错误识别错误新手错误,疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误,错误有八种不同的类型,Examples of Poka-yoke System防差错系统实例,改进前,改进后,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,Quality Management-Zero QC质量管理 零缺陷,溯源式检验;100%检验;即时反馈和纠正;防差错设施.,Total Preventive Maintenance全员设备维护,7,OEE-Overall Equipment EffectivenessTPM-Total Preventive MaintenanceQCO-Quick Change Over 设备总效能 全员设备维护 快速换型,-Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Down time 故障维修时间-Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间-Quality loss 质量损失-Speed loss 速度损失-Other lost time，people，material，etc 其他损失时间,Increase Overall Equipment Effectiveness提高设备总效能,OEE Calculation设备效能计算,Analyze The Machine Time机器时间分析,机器时间,加工时间,装卸时间,等待时间,快速设置,消除浪费,增值时间（优化操作）,Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动,Total Preventive Maintenance全员设备（预防）维护,Zero Defect Principle零缺陷法则,隐藏的异常现象Hidden abnormalities,缺陷只是露在水面上的冰山一角 A failure is the tip of the iceberg!,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures before they happen,FAILURES缺陷,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,deformation,adherence of raw materials,surface damage,cracking,overheating,vibration,noise,and other abnormalities,TPM:Owner/Operator Concept责任人/操作员 观念,The operator will be empowered to:monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,assure that housekeeping is maintained,perform minor repairsand aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员,TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变,“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”,“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”,“We are all responsible forour equipment，our plant，and our future”,“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,Zero accidentsZero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化,TPM Goals 目标,我们为什么达不到？,Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？,例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。,Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacity,QCO-Quick Change Over快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力,The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间,The Definition of Change Over Time换型时间定义,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,People doing the work know the operation best 从事工作的人员最了解其本职工作Decisions need to be made at all levels where the work is being done 在工作地点的所有层次上都需要作出决策Those people affected by a change(line design)need to participate in making that change 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,WHY？,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,Change is exciting when it is done by us,threatening when it is done to us.,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”,Who Moved My Cheese?,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,T TogetherE EverybodyA AchieveM More,“我们是老虎队！”,Team Performance Review班组考核体系,Focus on team,not individualSet-up key metrics systemKey metric points relate to team bonusRecognize and post the best team,考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,define training plan,based on training needs set up on-the-job training and certification program formalize training effectiveness evaluation process,Training,基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,All near misses are examined.Safety instructions are incorporated in all jobs.Tracking injury/illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”,绿十字日历,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工参与,Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上,Team Building and Employee Involvement团队建设/员工