项目管理实践案例一讲义.ppt

乐 云 教授 博导SCCA-TONGJI-RICS 学习中心,项 目 管 理 实 践 案 例(1),第 五 讲,、启动阶段、可行性研究阶段、战略策划阶段、施工前准备阶段、施工阶段、工程设备试运行阶段、竣工、移交与使用阶段、竣工后评估/项目结束报告阶段,CIOB:项目管理和项目建设与开发的实施规范,目 录,1 项目启动阶段,2 可行性研究阶段,3 战略策划阶段,1、项目启动阶段,介绍业主目标业主内部班子项目经理项目经理的目标项目经理的职责项目经理的任命人员管理人员：最重要的资源建立目标,1、项目启动阶段重点：,（）对项目现状的分析（）项目管理组织模式设计（）项目管理班子的人员构成,案例:无锡科技交流中心,项目管理建议书,1、对项目的总体分析和建议,2、项目实施的总体部署,（1）总进度规划,2、项目实施的总体部署,2、项目实施的总体部署,（2）总体组织协调将是影响目标的决定性因素,无锡经发集团与上级政府主管部门的协调；经发集团内部各部门及与项目管理方之间；业主方与中外设计单位的组织与协调；设计单位相互之间的协调；设计单位与施工单位之间的配合与协调；土建施工单位与钢结构、幕墙单位、精装修单位等之间的协调。,1、对项目的总体分析和建议,（3）设计管理将是影响项目目标的关键环节,设计还非常粗浅:,影响项目目标实现的各种关系：,方案设计、扩初设计和施工图设计之间的关系；主设计和专项细部设计之间的关系；设计进度与招标进度、施工进度之间的关系；设计进度与供货期较长的材料设备采购之间的关系；设计内部各专业工种之间的关系。,例如：基础形式尚未确定、地下结构部分的面积和层数尚有矛盾、上部结构尚有7个问题待解决、钢结构屋架系统设计太粗略、等等。,1、对项目的总体分析和建议,设计深度不够而影响后续深化设计、采购和施工的进行；设计变更不能及时得到解决与确认，耽误工期；因设计质量问题造成设计返工，影响工期；设计方案可施工性不足，与施工脱节；设计出图计划与施工进度计划、采购计划不协调；设计单位投入力量不足，不能做到现场设计。,设计的作用:,1、在施工前确定项目的功能、内容、标准、要求和目标,2、在施工过程中提供技术文件,可能会影响施工进度的风险：,(1)总体设计设计方应提供交通流线及消防车道及扑救面的分析图.因建筑物超过24米,应归类于高层建筑,消防问题尤应引起注意.总平面中应表达绿化景观设计的基本思路,便于计算绿地率等指标.总图中应明确埸地的座标及标高.,(2)设计说明设计依据中缺少政府的批复及业主的委托意见等.建筑与结构设计缺少屋面的描述,屋面是整个外形设计的焦点.建筑设计缺少材料选用表.结构设计过于简单.应增加无障碍设计专篇在节能专篇中应对外墙,屋面的保温隔热提出具体的要求.应对剧埸的声学设计提出具体的构思.,(3)设计图纸地下室一层平面中观演大厅舞台与后台侧台中不应有结构柱,其他的功能布局有待优化.地下车库中人员疏散距离超过60米,应增加疏散楼梯.一三层平面图中太厅的人流较多,应注意人流的合理分配与组织,且要注意声学聚焦的现象.建议三层个别大厅取消中间的柱子.建议提供屋面构造的示意图,提供一些关健技术问题的解决方案,如雨水的排放,结构的支撑等问题.建议增加幕墙的设计专篇.应深入研究剧埸的平剖面关系及技术上的要点如:灯光,声学,观众视线分析等.应说明人防的设计问题.应增加防火分区,疏散距离的分析图.,设计文件（包括初步设计说明及图纸）深度不够，基础及钢屋盖设计内容缺，设计说明无简要计算分析结果及结构材料使用说明。此设计文件不能作为初步设计阶段概算依据。结构二层及三层局部楼板缺失较多，计算分析中应采用能模拟楼板实际刚度的计算模型；结构层间位移不足，应分析其原因，如钢屋盖是否参与整体结构受力，不能简单靠加柱或加大柱截面解决，建议进一步优化框架结构布置及框架梁柱截面。舞台区框架柱无支承长度20多米，应验算其整体稳定性；二层看台悬挑跨度超过6米，应验算悬挑梁的挠度及裂缝，如有必要，可采用预应力混凝土大梁；三层舞台后走廊悬挑长度超过6米，且为框架柱外单边悬挑，应验算边梁抗扭和框架柱弯承载力。,地下室顶板范围较大，应采取措施解决施工阶段混凝土收缩及温度应力问题；钢座盖对温度变化敏感，应验算温差变化下对钢网架以及下部框架支承结构的影响。对钢网架的支承框架柱布置应进一步优化，不需要所有的框架柱伸至屋顶，应充分利用网架的经济合理跨度，以及考虑钢网架制作安装的可行性。基础设计应根据地质勘察报告内容、结合上部结构的荷载状况、场地地下水位以及建筑物沉降要求等，作进一步深化和优化。,项目实施组织架构方案,2、项目实施的总体部署,案例:上海世博会大型群体项目管理,项目经理 黄苏生,指令关系,世博村项目管理班子组织结构图,项目负责人何清华,标段3 施工管理（7人）负责人：施工质量（土建）：2人施工质量（安装）：2人进度：兼安全文明管理：1人配套协调：1人,标段4 施工管理（6人）负责人：施工质量（土建）：1人施工质量（安装）：1人施工质量（内外装修）：1人进度：兼安全文明管理：1人配套协调：1人,标段2 施工管理（8人）负责人：王彪施工质量（土建）：周锡庚 董留群施工质量（安装）：徐 堃 陈 旭施工质量（内外装修）：陈伟奇进度：王彪兼安全文明管理：1人配套协调：1人,项目管理办公室（5人）经理助理：李修华专业软件支持：（李永奎）信息文档管理：黄仲嘉 文秘：沈 燕后勤：史小林司机：赵勇强,发包与合同管理支持（2人）副经理：黄苏生（兼）发包与合同管理支持：陆兆球造价管理支持：甘喜炎设备采购管理支持：于元申（兼）,公司支持小组组长：乐云副组长：董泰运,施工管理副经理：张兴度,2、可行性研究阶段,业主目标草拟项目纲要场地的选择及获得详细的项目纲要详细的设计纲要方案设计融资及投资评估项目/市场适应性立项决策项目执行计划,2、可行性研究阶段重点：,（）环境调查和分析（）项目定义和论证（）功能分析与面积分配,项目策划的任务,?功能,标准,?资金,投资,效益,?组织,?设计,?施工,?供货,?管理,项目策划系列报告,专题报告之一：环境调查分析报告专题报告之二：产业策划报告专题报告之三：项目定义与功能分析策划报告专题报告之四：项目经济策划报告专题报告之五：项目实施策划报告专题报告之六：项目开发与运营政策专题研究专题报告之七：规划设计任务书,环境调查和分析,环境调查和分析,(1)同济德国医院环境调查与市场预测,同济德国医院环境调查与市场预测,1 供应情况调查及预测,2 需求情况调查及与预测,3 价格现状与预测,4 政策环境,市十所综合医院2001年主要经济指标,(2)同济德国医院项目定义和功能分析,1 项目总体构思,2 建设规模和医疗能力,5 项目选址,3 科室设置,4 人力资源规划,(3)同济德国医院项目经济策划,1 项目总投资估算2 项目融资策划3 项目经济评价,（4）建安工程投资预测,不同类型项目开发融资模式,融资方案,项目策划的方法,坚持开放型的工作原则,策划是一个创新求增值的过程,重视类同项目的经验和教训分析,策划是一个动态过程-重视论证和调整,策划是一个知识管理的过程,3、战略策划阶段,业主的目标 与可行性阶段的内在联系 项目班子的结构 项目班子的选择 战略纲要及发展 项目组织和控制 采购 项目班子的任命 合作伙伴关系,信息技术项目策划成本策划成本控制,传统承包模式项目总承包模式 主要合同的发包 公共部门和私人部门合作方式 私人融资计划 框架协议施工总承包管理模式CM模式相关事项其他采购方式的特征,3、战略策划阶段重点：,（）项目组织结构策划（）项目合同结构策划（）项目信息沟通策划,项目参与各方之间的关系,合同结构策划,组织结构策划,信息流程策划,2010年上海世博村项目组织设计,2006年12月11日,世博村建设项目管理策划,4.1 世博村建设大纲,4.2 世博村建设项目管理手册,4.3 世博村现场总体管理方案,4.4 世博村工程廉政建设制度,4.5 世博村工程现场安全文明 管理制度,4.6 世博村工程进度管理办法,4.7 世博村工程质量管理办法,4.8 世博村工程检测管理办法,4.8 世博村精装修管理办法,4.9 世博村工程专业分包和主 要材料设备管理办法,4.10 世博村工程技术核定单 管理办法,4.11 世博村工程用款申请办法,4.12 世博村工程审价、工程结算 的管理办法,4.13 世博村立功竞赛管理办法,项目建设大纲是项目实施的“立法文件”，是项目各相关部门开展工作必须遵守的指导性文件。国内外无数大型项目建设的成功经验证明，规范化、科学化的项目管理模式和制度是项目建设成功的前提。本建设大纲的根本目的是：确定如何实施和建设世博村项目。最核心的内容是：（）明确项目建设目标，特别是项目建设基本程序和各项具体工作内容及安排，做到统筹安排，运筹帷幄，提高项目建设管理水平。（）明确组织分工与协作，理顺项目实施过程中的指令关系、协调关系和管理职能分工，明确相关部门和岗位的责任和权力，确保项目目标最优化的实现。,1、项目建设指导原则2、世博村项目建设总目标3、项目筹建工作的组织3.1 组织结构3.2 领导小组组长职责3.3 各职能组织则3.4 支撑单位职责4 项目建设过程管理4.1 项目前期管理4.2 设计管理4.3 招投标与采购管理4.4 施工管理4.5 竣工验收及试运营管理,世博村建设大纲主要内容,1竞赛活动目标2竞赛活动参与对象和内容3竞赛活动的阶段划分4竞赛活动的组织领导5竞赛活动的评比流程6竞赛活动的监督保障,立功竞赛管理办法主要内容,投资控制工作流程清单（1）投资控制整体流程（2）投资计划、分析、控制流程（3）工程合同进度款付款流程（4）变更投资控制流程（5）建筑安装工程结算流程,进度控制工作流程清单（1）里程碑节点、总进度规划编制与审批流程（2）项目实施计划编制与审批流程（3）月度计划编制与审批流程（4）周计划编制与审批流程（5）项目计划的实施、检查与分析控制流程（6）月度计划的实施、检查与分析控制流程（7）周计划的实施、检查与分析控制流程,质量控制工作流程清单（1）施工质量控制流程（2）变更处理流程（3）施工工艺流程（4）竣工验收流程,合同与招投标管理工作流程清单（1）标段划分和审定流程（2）招标公告的拟定、审批和发布流程（3）资格审查、考察及入围确定流程（4）招标书编制审定流程（5）招标答疑流程（6）评标流程（7）特殊条款谈判流程（8）合同签订流程,各项工作流程,1项目概况1.1项目基本数据1.2项目管理总目标1.3项目实施有关单位分类及编码2 项目组织结构2.1 项目组织结构图2.2 项目组织结构和编码对照3 管理的组织3.1 管理的组织结构和分工项目实施组织结构任务分工3.1.2.1 业主方任务3.1.2.2 项目管理方任务3.1.2.3 工程施工监理方任务3.1.3 管理职能分工,3.2 项目管理班子的组织3.2.1 项目管理班子组织结构3.2.2 任务分工项目管理主任任务项目管理总顾问任务项目管理副主任任务设计管理组任务施工管理组任务设备材料采购组任务3.2.2.7 合同和投资管理组任务3.2.3 管理职能分工,一 组织篇,4 投资目标规划 5 进度目标规划 6 质量目标规划,二 规划篇,7 项目目标控制7.1 投资控制7.1.1 投资分解结构和编码体系不同阶段投资数据比较7.1.3 概算、预算审核7.1.4 资金规划和控制7.1.5 投资控制软件的应用7.2 进度控制 7.2.1 进度分解结构和编码体系7.2.2 进度计划审核7.2.3 进度数据比较进度控制软件的应用,7.3 质量控制7.3.1 设计质量控制7.3.2 招投标质量控制7.3.3 设备、材料采购质量控制7.3.4 施工质量控制8 合同管理8.1 合同分解结构和编码体系8.2 招投标及合同文本管理和控制8.3 合同执行跟踪管理8.4 合同管理软件的应用,三 控制篇,11 信息管理11.1 信息分类及编码信息分类结构图信息分类和编码对照表11.2 信息处理工作制度11.2.1 信息采集制度11.2.2 会议制度信息处理制度11.3 标准文档格式11.3.1 函件格式11.3.2 会议纪要格式11.3.3 日志格式11.4 信息处理工作流程,9 项目建设过程的组织与协调9.1 设计过程的组织与协调9.2 招投标过程的组织与协调9.3 施工过程的组织与协调9.4 动用准备过程的组织与协调9.5 不同过程界面的组织与协调10 项目管理报告10.1 项目管理月度报告10.2 项目管理年度报告10.3 项目管理专题报告10.4 项目管理总结报告,谢 谢 大 家,Thanks for yourattention,乐 云同济大学建设管理与房地产系主任上海科瑞建设项目管理有限公司董事长地 址:上海四平路1239号邮 编:200092电 话:021-65979001-808传 真:021-65976002,