项目管理及实例分析清华数字迎.ppt

项目管理及实例分析清华数字迎新,清华大学计算机与信息管理中心佟秋利二五年七月,提 纲,项目管理基本概念项目定义项目特征项目成果的制约因素项目管理在高校信息化过程中的应用 项目生命周期项目计划与控制项目人力资源管理,项目定义,以一套独特而相互联系的任务为前提有效地利用资源为实现一个特定的目标所做的努力,项目特征,明确的目标相关的任务必要的资源独一无二&一次性客户不确定性,项目成果的制约因素,工作范围项目成本进度计划客户满意度,项目管理在高校信息化过程中的应用,信息软件的开发现场迎新的软件业务的信息化改造办公自动化实施数字迎新全校的数字校园建设按建设期设立项目,数字迎新项目,明确的目标：实现新生入学的数字化和一站式服务加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工作配合，使迎接新生的工作流程更为有序，提高了学校各相关部门工作效率。新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与新生在校学籍数据的无缝连接规范新生报到程序，为新生提供了方便、高效、一体的入学报到环境和服务,数字迎新项目（续）,相关的任务：录取通知书打印、下发，分班分学号迎新现场环境准备相关软件开发及现场实施迎新数据处理、下发给各部门和各院系打印密码封报到接站、接待新生照相新生检疫,现场收费助学贷款安排住宿户口迁入餐卡发放发放澡票组织关系转入回收录取通知书新生电子邮件帐号,数字迎新项目（续）,必要的资源：现场迎新环境各岗位工作人员现场发卡系统新生照相系统收费设备,数字迎新项目（续）,客户：新生校方（校办）*各部处、各院系计算中心、网络中心,数字迎新项目（续）,不确定性：数据是否及时多部门协调沟通是否顺畅迎新环境的稳定性新生报到的时间,提 纲,项目管理基本概念项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目 项目计划与控制项目人力资源管理,识别需求,识别需求,从客户角度识别需求项目的选择准备招标文件征集投标文件,识别需求（续）,关键的成功因素清楚地定义需求选出最大收益的项目考虑周详的评估和选择程序好的需求建议书能充分理解客户的期望公平竞争优势,识别需求（续）,招标文件工作陈述客户要求交付物客户提供物品客户审批内容合同类型,付款方式进度计划投标文件的格式和内容最后期限评价标准预算资金,识别需求实例分析,数字迎新对需求的识别新生入校前后数据无缝连接，省市招办数据至学校学籍数据的流动各部门新生数据的集中管理，在最大范围内实现数据的共享报到现场，能够方便、快捷的完成报到手续，缩短报到时间各部门明确了各自的责任，提高工作效率各部门迎新过程分为三个阶段：迎新前数据准备现场迎新迎新后部分数据处理,识别需求实例分析（续）,迎新前数据准备阶段 迎新前数据准备阶段主要是招办对招生数据处理，导入新生库，由学籍管理部门处理相应的学籍信息，进行分班分学号等。现场迎新现场迎新准备，开准备会议，确定参加部门，场地位置确认，会场布置等问题；现场迎新的现场迎新预演，让各个部门了解相应操作；现场迎新组织。迎新后数据处理 校医院 户口办公室 现场照相,提出解决方案,提出解决方案（续）,从投标方或客户内部的项目团队角度招标/投标前的营销策略是否投标决策提交能获胜的投标文件准备投标文件投标文件的内容*定价理由提交投标文件以及后续行动*客户评估投标方案合同类型及合同条款,提出解决方案（续）,投标文件内容技术部分理解问题*提出方法或解决方案*客户的收益管理部分工作任务描述*交付物项目进度计划*项目组织*相关经验设备和工具*,成本部分劳动力*原材料*分包商和顾问设备和设施租金差旅费,文档*一般管理费物价上涨意外开支准备金奖金或利润,提出解决方案（续）,关键成功因素招标/投标前的努力很重要；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程*；根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；简明扼要地书写投标文件；投标文件必须实事求是；建立精确的、完善的成本预算。,提出解决方案实例分析,数字迎新解决方案的技术部分理解问题：通过对数字迎新项目的分析，了解迎新过程涉及到的各个部门，明确各部门的工作内容，协调各部门有序的进行迎新活动，保证整个迎新的过程顺利的进行。解决方案：从项目管理的观点出发，将整个迎新过程，进行部门的划分，工作流程的划分，有效的配置各种资源，根据多年来的迎新相关经验，制定相应的项目进度计划，使得数字迎新项目应用最少的人力物力资源，再最短的时间内顺利完成迎新任务的准备工作、现场迎新以及迎新后的数据处理等工作。,提出解决方案实例分析（续）,数字迎新解决方案的管理部分工作任务描述迎新前数据准备现场迎新迎新后部分数据处理 项目进度计划迎新前数据准备（7月上旬开始现场迎新）现场迎新（新生报到时间）迎新后部分数据处理（新生报到后到正式开学）项目组织：根据不同部门划分工作任务，建立矩阵型的项目组织结构设备和工具：计算机，迎新系统，相关的人员,提出解决方案实例分析（续）,数字迎新解决方案的成本问题劳动力按照工作内容分配的各个部门的人员设备计算机准备迎新系统开发和维护文档新生入学通知书交费收据学生证制作等等,执行项目,执行项目（续）,项目计划定义项目目标工作分解结构界定具体活动绘制网络图时间估计成本估算项目进度计划及预算执行项目控制项目定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。,执行项目（续）,关键成功因素制定周详的计划；项目执行人参与项目计划的制定工作；经常与客户交流；经常询问客户对项目进度的满意度；及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题；及时对比实际进度并同计划；项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。,结束项目,结束项目（续）,结束项目目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效组织和存档项目文件处理应收应付帐款项目团队成员的绩效评估承约商及客户组织内部举行项目后评估会议内部的项目后评估客户反馈提前结束项目,结束项目（续）,内部的项目后评估会议团队成员之间的个人会议个人对项目工作绩效的认识未来项目的改进工作成员合作工作情况项目团队的小组会议技术绩效（工作范围，质量，管理变更）成本绩效进度绩效项目计划与控制客户关系团队关系交流识别问题和解决问题对未来项目的建议,项目绩效和建议方面的书面总结,结束项目（续）,客户反馈目的确定项目是否为客户带来了预期的收益评估客户满意度获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息参与者项目经理关键的项目团队成员与项目有关的客户组织的主要代表反馈方法：项目后客户评估调查表,结束项目（续）,提前结束项目出现特殊情况，未完成而被迫结束由于客户不满意而终止*项目期间要持续不断地监控客户的满意度及时采取纠正措施,提 纲,项目管理基本概念项目生命周期项目计划与控制项目计划进度安排进度控制资源配置成本计划和绩效项目人力资源管理,项目计划,项目目标明确、可行、具体和可以度量，通常用工作范围、进度计划和成本来表示在一定期限和预算内完成这项工作。工作分解结构将项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素。责任矩阵用表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法，表明个人在整个项目中的角色和地位。界定活动由每个工作包的责任人或责任小组来界定。制定网络计划应用于计划、进度安排和控制工作中很有用的一项技术。,项目计划实例分析,项目计划实例分析（续）,项目目标顺利进行迎新活动，实现迎新过程的数字化，即留存数字化信息并为今后信息化管理提供基础数据。,项目计划实例分析（续）,工作分解结构,项目计划实例分析（续）,迎新前数据准备责任矩阵（P主要责任；S次要责任）,项目计划实例分析（续）,现场迎新责任矩阵,项目计划实例分析（续）,迎新后数据处理责任矩阵,项目计划实例分析（续）,1.8网络管理界定活动保证迎新现场（综体）跟其他业务部门的网络畅通备份数据的处理向迎新现场的业务系统分配IP地址实时监控网络带宽以检查机器中毒情况并进行及时处理确定迎新现场所需网口数量准备足够的系统安装盘,项目计划实例分析（续）,1.11确定提前入校新生名单界定活动获得新生基本数据确定提前入校新生名单将提前入校新生名单传递给社区服务中心协作，饮食服务中心，户口管理中心等部门,项目计划实例分析（续）,1.13场地安排界定活动确定迎新各系、各部门具体位置，制定好场地安排图，下发给各个部门要求各部门统计所需设备进行上报，校办进行统计，下发给相关部门进行准备工作要求各部门按时到达指定地点提前发放工作卡，保证每个工作人员都有,项目计划实例分析（续）,2.1新生检疫界定活动读取新生通知书号 确定是否需要检疫 进行检疫 操作迎新系统记录检疫结果,项目计划实例分析（续）,1.9.3学生宿舍信息处理界定活动获得新生基本数据按系分配学生宿舍总数宿舍数据下发给各系 回收各系为每个新生分配的宿舍信息将新生的宿舍地址和电话号码上报给注册中心 获得提前入校新生名单预先分配宿舍并发放生活用品 接收新生行李信息将已收到的行李单录入迎新系统,项目计划实例分析（续）,甘特图绘制项目计划由于迎新是一个非常复杂的活动，我们选用其中的迎新前的准备活动作为一个子项目进行分析。,项目计划实例分析（续）,1.9.3学生宿舍信息处理干特图,项目计划实例分析（续）,迎新准备活动网络图,进度安排,活动工期估计项目的开始和结束时间进度计算,进度安排,活动工期估计,进度安排(续),项目开始时间每年的7月上旬开始项目结束时间9月初迎新结束为止,进度安排(续),最早开始和结束时间,进度安排(续),最迟开始和结束时间,进度安排(续),项目进度,进度安排(续),总时差（浮动量）最迟结束时间最早结束时间最迟开始时间最早结束时间总时差为负值，表明完成这个项目缺少时间余量；总时差为正值，表明这条特定路径上的各项活动所花费时间的总量可以延长，而不必担心会出现在规定时间内无法完成任务的现象。,进度安排(续),关键路径总时差为0或负值的路径被称作关键路径；具有正的总时差的路径被成为非关键路径。自由时差指某项活动在不影响其紧随活动最早开始情况下可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。,进度安排(续),关键路径1467,项目进度,进度安排(续),关键成功要素执行活动的负责人应制定出工期估计，并使人们就这个工期估计达成共识*活动的工期估计必须以活动期望的资源数量为基础活动的工期估计应该使积极而可靠的实际过程中存在着回顾和比较的时间间隙，工期估计不应长于这个时间间隙,进度控制,项目控制过程实际进度完成情况的影响项目变更纳入进度更新项目进度进度控制方法,进度控制(续),项目控制过程,进度控制(续),实际完成情况的影响：最早开始时间最早结束时间总时差,进度控制(续),项目变更纳入进度项目范围进度计划成本关键：变更时间早期变更影响较小晚期变更影响较大,进度控制(续),更新项目进度已完成活动未完成活动的开始和结束时间（由网络图得出）项目变更,进度控制(续),进度控制(续),进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果根据情况重复以上步骤,进度控制(续),加快进度的重点：负时差的路径时差数值决定优先级找出消除负时差的纠正措施分析负时差近期内的活动工期估计长的活动缩短活动的工期估计投入更多的资源指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成活动缩小活动范围或降低活动要求改进方法或技术来提高生产率,进度控制(续),关键成功要素采取一些前期控制活动，以确保在出现与计划不相符的情况项目目标也可以实现通过检测实际过程来确保每件事情与计划相符提高项目控制的关键是检测实际过程，按时间与进度进行比较，必要时采取纠正措施提高时间管理的关键：辨认每条关键路径，明确负时差和破坏性时差关注与整个期间关系密切和估计工期较长的活动及早确定计划进度的问题将使消极的成本和范围影响降到最低定期进行项目进度报告，适当确定报告期及时搜集实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动等信息，进行时间表和预算的更新,资源配置,资源约束计划计划资源的利用资源平衡资源约束进度安排,资源配置(续),资源约束计划绘制网络图中各项活动之间的逻辑关系时考虑资源约束。对于迎新项目：数据资源约束新生基本数据，宿舍分配数据等等；人力资源约束各部门人员数量的约束；网络资源约束网络流量、网口数量的约束；设备资源约束计算机数量等。,资源配置(续),设备资源的约束,资源配置(续),计划资源的利用尽早开始原则尽晚开始原则,资源配置(续),资源平衡在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划为了保持资源需求均衡水平而推迟那些非关键活动(即时差为正值)的最早开工时间,原始资源组合,平衡资源组合,资源配置(续),资源约束进度安排方法在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的方法。适用于项目可得资源有限，且不能超过该资源约束的情况在几个活动同时需要同一有限资源的情况下,拥有最小时差的活动将拥有资源配置的优先权,资源配置(续),关键成功要素有限性的资源会阻碍项目工期的完成估计执行每个活动所需资源的数量和种类保证资源充足，满足活动要求资源的平衡和均衡，尽可能平均地使用资源,成本计划和绩效,项目成本估计项目预算确定实际成本确定工作绩效价值成本绩效分析成本预测成本控制控制现金流,成本计划和绩效(续),项目成本估计制定成本计划劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费由工作负责人估计成本进行积极并且切合实际的成本估计,成本计划和绩效(续),项目预算分摊总预算成本按各成本要素分摊到工作分解结构中建立总预算成本自上而下自下而上生成累计预算成本直到某期为止按进度完成的工作预算值,成本计划和绩效(续),确定实际成本实际成本承付款项实际成本与预算成本的比较确定工作绩效的价值赢余量完工比率成本绩效分析总预算成本（TBC）累计预算成本（CBC）累计实际成本（CAC）累计赢余量（CEV）,成本绩效指数（CPI）CEV/CAV,成本差异（CV）CEVCAC,成本计划和绩效(续),成本预测方法假设项目或工程的未完成部分将按照到目前为止已完工工程的效率进行项目或工作包的剩余工作按预算来进行重估所有要进行的剩余工作的成本，把重估成本与累计实际成本相加,成本计划和绩效(续),成本控制关键：定期、及时地分析成本绩效具体内容分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施决定要采取哪些具体的纠正措施修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施成本降低对象近期就要进行的活动具有较大的估计成本的活动降低工作成本的方法采用符合规范而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家协助减少工作包或特殊活动的作业范围或要求,成本计划和绩效(续),控制现金流关键：保证现金的流入比流程快支付条款要求项目开工时预付定金根据项目的期望工期每月支付等量现金提供经常的支付,成本计划和绩效(续),关键成功要素在项目地建议阶段制定成本计划由从事与成本相关的工作人员制定成本估计实时监督实际成本和绩效及时建立系统搜集时间成本花费和允许成本花费、工作效率赢余量的数据及时采取纠正措施采用累计预算成本作为与累计实际成本比较的标准从工作负责人处得到完工比率的数据提高成本控制效率的关键是经常及时地分析成本绩效有效控制成本的关键是，发现负成本差异和无效率，确定具体的工作包和活动及早确定成本问题，建设对范围和进度的影响管理现金流的关键是保证现金的流入快于流出，尽可能从顾客那里得到付款（现金流入），尽可能推迟供应商和合作者的付款（现金流出）,提 纲,项目管理基本概念项目生命周期项目计划与控制项目人力资源管理项目经理项目团队建设项目沟通及文件记录项目组织的类型,项目经理,项目经理的职责项目经理的技能培养项目经理所需要的能力授权应变能力,项目经理(续),项目经理的职责计划明确项目目标取得客户一致意见与项目团队沟通评价计划建立项目管理信息系统使项目团队理解、掌握系统组织为开展活动，合理地配置资源决定组织内部完成工作承约商或顾问完成工作分配职责，授予权力营造工作环境控制对项目进行监控，一套项目管理信息系统,项目经理(续),项目经理的技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力化解压力能力解决问题能力管理时间能力,项目经理(续),培养项目经理所需要的能力获取经验寻求别人的反应自我批评总结，改正错误与一些具有你想学习技能的项目经理进行探讨参加培训项目加入一些组织团体阅读参加自愿活动,项目经理(续),授权为实现项目目标，使所有人在自己的职责范围内完成项目的预期任务。给项目团队赋予权力给团队成员赋予权力，有效授权的障碍项目经理的自以为是不信任团队成员的工作能力项目经理害怕失去控制权团队成员害怕出错而受到指责，缺乏自信心,项目经理(续),应变能力变化类型由客户引起由项目团队引起由项目执行过程中的无法预测的事件引起根据项目成果使用者的要求发生的管理和控制变化进行项目工作前，建立一个对变化进行文件记录及审批的工作规则进行有效的交流沟通根据客户要求对项目成本及进度计划进行评估讨论或召开会议，让团队成员表现自己的紧张情绪,项目经理(续),关键成功要素项目经理积极主动地计划、沟通，并领导项目团队完成项目目标鼓励员工取得成功，赢得客户的信赖积极主动解决问题有一套管理信息系统来识别有意义的和劳而无功的工作具有坚强的领导能力，培养员工能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，以及管理时间的能力采取参与和顾问式的领导方式运用认同或赞赏来鼓舞士气项目经理具有乐观态度，对自己和成员有较高期望鼓励成员进行创新沟通及时、真实和明确有效利用时间，自我约束,项目团队,项目团队的发展及有效性项目工作中的冲突解决问题管理时间,项目团队(续),项目团队的发展及有效性项目团队发展成长的阶段形成震荡正规表现有效的项目团队对项目目标的清晰理解对每位成员的角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任,项目团队(续),项目团队的发展及有效性团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目结构不健全工作缺乏投入缺乏沟通领导不力项目团队成员的流动不良行为,项目团队(续),项目团队的发展及有效性做一个有效的团队成员做好计划、控制并对他们各自的工作承担责任积极参与并能有效沟通营造一个没有争议、积极而又富有建设性的项目环境团队建设团队成员社会化增加团队成员接触的机会组织社交各种活动定期召开团队会议,项目团队(续),项目工作中的冲突冲突来源工作内容资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异,项目团队(续),项目工作中的冲突冲突处理回避或撤退调停或消除妥协合作、正视和解决问题,项目团队(续),解决问题九步骤法对问题做出说明找出问题的可能原因收集数据，确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以解决头脑风暴法,项目团队(续),有效地管理时间每个周末确定下周要完成的目标每天结束时，列出第二天要做的事情早晨首先查看需要做的事情控制干扰学会说“不”有效利用等待时间尽量一次处理大部分文件工作周末如完成目标，奖赏自己,项目团队(续),关键成功要素有效的项目团队对项目目标清晰理解，对每位成员角色和职责明确期望，目标导向，高度的合作互助以及高度信任每位成员协助营造并培养一个积极有效的项目环境成员做好计划、控制并相信各自的工作拥有开放、坦诚而又及时的沟通通过建设性、及时的反馈和积极地正视问题来解决冲突有效地管理时间,项目沟通,人员沟通有效聆听会议演讲报告项目文件及变更控制,项目沟通(续),人员沟通口头沟通书面沟通有效聆听聆听技巧集中精力听积极主动地聆听提问不要打断聆听障碍假装聆听偏见和固执不耐烦急于得出结论,项目沟通(续),会议项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议有效地召开会议会前会议期间会后,项目沟通(续),演讲为演讲做准备确定演讲目的了解听众准备一个演讲提纲使用听众听得懂的语言准备备用和参考的便条或提纲练习准备教具并测试演讲过程熟知开场白讲话清楚、自信逻辑性流出时间与听众交流,项目沟通(续),报告项目报告类型进展报告最后报告准备有用的报告报告要简明所写的与所讲的要保持一致突出重要论点用图形化的表达方式来说明问题注意格式,项目沟通(续),项目文件及变更控制由于客户和项目团队进行变更针对变更做出修改好习惯最近修改日期修改的顺序号变更人姓名的开头字母,项目沟通(续),关键成功要素有效和经常的人员沟通注意反映文化差异的身体语言和习惯交流沟通的核心是理解，聆听使沟通有效定期使客户和项目团队明晰项目情况及潜在问题定期召开项目评审会议报告应简明扼要对文件进行更改时，要注意立即让团队成员得到更新后的文件,项目组织的类型,项目管理中有效的组织原则建立有意义的组织目标把项目责任纳入对工作的说明采用建立在团队基础上的绩效评价建立职业生涯把任务划分成项目与子项目优先使用项目库存充分利用所有资源协调组群间的传递关系,项目组织的类型(续),职能型组织项目型组织矩阵型组织优缺点分析,项目组织的类型(续),迎新项目组织结构,项目组织的类型(续),职能型组织生产和销售标准产品的企业每个职能部门为支持公司的业务目标而全力执行自己的任务适合于公司的内部项目此类公司很少从事涉及外部客户的项目，没有专门的项目经理来管理客户出资的项目主要集中力量生产自己的产品,项目组织的类型(续),项目型组织为具体项目招聘人员完成每个项目目标所需的全部资源完全分配给这个项目，专门为项目服务专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应成本低效的需要制定详尽而准确的计划和一个有效的控制系统常见于一些涉及大型项目的公司，或非营利机构,项目组织的类型(续),矩阵型组织一种混和体，是职能型组织和项目型组织的混合每个项目和职能部门各司其职项目经理对项目结果负责，职能经理则负责为项目的成功提供所需资源能有效地利用公司资源使职能部门员工有机会参加各种项目获得职业上的发展关键明确团队成员的汇报对象项目经理是公司与客户的媒介职能经理的职责是决定如何完成分配的任务和负责人提供一种“检查与平衡”的工作环境具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道,项目组织的类型(续),优缺点分析,项目组织的类型(续),关键成功要素在矩阵型组织中，使项目经理与职能经理明确各自职责使很重要的应用矩阵型组织结构，一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡,总结,项目生命周期项目计划与控制数字迎新的工作总结,自强不息 厚德载物,