项目管理与项目化运作.ppt

1,班级项目管理和领导能力的培养,主讲人：王健,2,内容安排,第一部分 什么是项目管理第二部分 启动项目-千里之行，始于足下第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里第四部分 执行项目-言必行，行必果第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰,3,什么是项目,项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、班级聚会,4,临时性,独特性,渐进明细,项目特点,5,什么是项目管理,“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”,6,项目管理发展新趋势,按项目管理（Management By Project）将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。例如：举行主题班团活动编写年度工作计划组织一次郊游,7,项目制约要素,质量,范围,进度,成本,8,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,获得批准,执行,移交,宣报、总结,项目生命期阶段特点,9,项目管理过程组,10,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,项目管理者知识领域,1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理,11,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,12,内容安排,第二部分 启动项目-千里之行，始于足下项目干系人分析确定项目目标完成SOW,13,大多数管理者面临的情形,需要做的事情太多了，可资源、时间有限很多事情匆匆发起，却半途而废每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意缺乏明确的标准对部属的工作进行考核,14,项目干系人分析,识别项目干系人分析各自需求分析对项目影响力平衡需求和影响,15,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目管理者,项目,项目干系人,16,正负力道分析图,赞助者态度,学生评价,团队成员反映,传媒反映,技术人员态度,领导支持力度,正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；,17,管理项目干系人,赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄,18,确定项目的目标,目标,正确,强,执行力,目标错误执行力强,目标正确执行力强,目标错误执行力弱,目标正确执行力弱,19,制定明确的目标,20,示例：郊游项目,范围：爬南山，预计5个景点，分别为进度：去南山预计1小时；游玩3小时；返回1小时，总计时间为5小时成本：本次活动费用不超过500元质量：确保安全、心情舒畅、体力不超支,21,制定活动策划书,描述具体成果成果具体内容成果需要达到的标准成果完成日期成果预计费用不包括为得到成果需要做的工作,22,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,23,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,24,确定项目范围-加法思维,防盗门,抽油烟机,抽水马桶,复合木地板,隐式储藏壁柜,密封窗,空调,装饰性吊灯,浴缸,成本约束,时间约束,质量约束,25,确定项目范围：减法思维,质量标准约束,资源总量约束,总时间约束,项目范围,26,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,27,如何安排项目进度,只做必要的事-定义活动最佳顺序做事-活动排序最佳资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径（CPM）,28,前导图PDM,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大,29,找出关键路径,最长的那条路径就是关键路径关注关键路径降低进度风险关键路径可能一条或多条,30,进度压缩,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,31,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,32,成本预算编订步骤,资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单质量,成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本价值,成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动金钱,33,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,34,质量管理三部曲,确立质量管理的目标确定产品质量的标准策划达到目标的过程,对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进,对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法,质量计划,质量保证,质量控制,35,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,36,如何编制项目人力资源计划,明确岗位职责说明确定人才需求获得人才,37,项目用人基本法则,要人才，不要人材学历不如学习力资历不如能力错误的经验比没有经验更可怕,38,人才的性价比取向,价值低,价值高,稀缺性,普遍性,组织目标,独特人才外部聘请，短期合作,核心人才内部选拔，锁定重用,骨干人才内部培养，稳定聘用,辅助人才外部招聘，临时雇佣,39,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,40,有效倾听的9个原则,不要打断讲话人,设身处地从对方角度着想,要努力做到不发火,针对听到的内容而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头,避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”,不急于下结论不先入为主,引导、提问,复述确认,41,沟通基本法则-简明扼要,结构清晰思维清楚逻辑性强简单明了一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。电梯测试如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料(你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构),42,沟通的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,43,沟通中的距离-近体学,例如：座位安排一对一的座位,面对面使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点,支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触,合作性彼此之间是合作关系表示观点相似,44,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,45,项目风险的定义,项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。,外因：不确定性不稳定性,内因：不能预见不能控制,结果：偏离预期造成损失,46,风险管理三阶段,管理内容：识别并量化风险规避或转移风险开发风险应预案开发危机处理预案,管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案权宜措施缓解风险补救措施抵消损失,管理内容选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档总结教训,潜伏阶段,发生阶段,后果阶段,47,风险应对主要措施,48,内容安排,第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围如何安排项目进度如何管理项目成本如何管理项目质量如何编写项目人力资源计划如何确定项目沟通计划如何确定项目风险计划如何让计划更可行,49,你可能需要做的事情,修改WBS修改进度计划修改成本计划修改质量计划修改人力资源计划,50,内容安排,第四部分 执行项目-言必行，行必果执行48字真经构建优秀团队管理项目团队,51,执行48真经,执行的8字方针认真第一，聪明第二执行的16字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行的24字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二,52,执行的24字战略,速度第一，完美第二追求完美的结果是00.1。速度第一的结果就是多个0.1就积累出1做-修改-做-完善。做-思考-完善。发展中的问题发展中解决。,53,执行的24字战略,结果第一，理由第二事情做完了，理由不重要，重要的是这个事情结果是什么？我们靠结果生存。执行的关键是先做出假设，做最坏的打算，争取最大的胜利不要只是享受过程，我们要享受成果,54,团队建设-小技巧,以个人发展作为基础花一点时间在一起（但不要太多）聚餐、爬山、旅游不过，太多的活动会给团队造成负担 给出积极评价的反馈提供优厚的回报,55,团队一般成长规律,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,56,团队不同阶段领导风格,57,团队成员的四个发展阶段,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,意愿,能力,58,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,59,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,60,激励机制四大要素,监督约束（控制力）,竞争淘汰（压力）,奖励惩罚（推力）,目标牵引（拉力）,61,内容安排,第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变如何评估项目状况管理项目团队项目偏差管理如何控制项目变更,62,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,63,冲突管理,64,冲突管理,强制Win-lose,解决问题Win-win,撤退Lose-leave,调和（求同存异）Yield-lose,妥协（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,65,内容安排,第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰如何验收成果总结经验教训表彰团队成员,66,验收成果,成功地结束来自于开始找到验收的准则（范围说明书、计划）找出项目成功地标准（范围说明书）定义验收的流程步骤分析项目干系人需求私下沟通是成功验收的必要前提移交成果，完成所有手续明确后续服务定义后期服务内容、期限寻找新合作机会,67,总结经验教训,学习的最佳方式Learning By Doing 做中学直接经验与间接经验项目文档分类项目档案项目模板项目风险数据库项目记录总结方式个人备忘录团队会议干系人发言,68,没有失败，只有暂时没有成功,在这个项目里面你做对了什么事情你做错了什么事情下一步该如何做,