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第七章 项目风险管理,主要内容(一)项目风险管理概述(二)项目风险识别(三)项目风险度量(四)项目风险应对措施(五)项目风险监控,（一）项目风险管理概述,一、风险的定义定义一：风险是损失发生的不确定性定义二：不良后果或损失、灾难发生的危险和机会。定义三：在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之就越小。,每个事件的风险可定义为不确定性和后果的函数。风险=f(不确定性，后果）,二、项目风险及其特征 1、项目风险的概念 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。,在项目的生命期间里，风险因素包括物质风险因素看得见、影响损失概率和程度的环境条件。例如建筑环境、建筑材料等人为风险因素与人们心理和行为有关的一种无形因素。,2、项目风险的特征 项目风险存在的客观性项目风险存在的普遍性某一具体项目风险的发生具有偶然性大量项目风险的发生具有必然性项目风险的可变性,3、项目风险成本 项目风险成本是指由于项目风险的存在和项目风险事故发生后，人们必须支出的费用和预期项目效益的减少。,三、项目风险管理的定义与过程 1、项目风险管理的定义 项目风险管理是指由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。,2、项目风险管理的过程 项目风险的识别项目风险的度量项目风险应对措施的制定项目风险的控制,（二）项目风险的识别,一、项目风险识别的定义识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险影响项目的程度和可能带来的后果这样一项项目风险管理工作。有哪些风险事件可能发生？识别确定潜在风险风险事件发生的原因是什么？识别引起风险原因发生的概率以及影响程度怎样？识别风险可能的后果,风险的分类 1、按照后果的不同，风险可分为纯粹风险和投机风险。(1)纯粹风险不能带来机会、无获利可能的风险叫纯粹风险。有两种后果：造成损失和不造成损失。(2)投机风险既可能带来机会和获得利益，又隐含威胁和造成损失的风险。造成损失、不造成损失和获得利益。,2、按风险来源或损失产生的原因可将风险分为自然风险和人为风险。(1)自然风险：由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险。(2)人为风险：由于人的活动带来的风险。行为风险 经济风险 技术风险 政治风险 组织风险,3、按风险是否可管理划分 可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险；反之，则为不可管理的风险。4、按风险影响范围划分局部风险总体风险,5、按风险后果的承担者划分 项目业主风险政府风险承包商风险 投资商风险,6、按项目的可预测性划分 已知风险可预测风险不可预测风险7、按风险的状态划分静态风险：自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险。动态风险：由于人们欲望的变化、生产方式和生产技术的变化，以及企业组织的变化导致的风险。,二、项目风险识别的基础,整个项目的风险识别应该规划与设计阶段之前完成。识别项目风险时应先识别涉及整体的风险，然后针对各个具体方面，进行分析。项目中的风险识别贯穿项目全过程。项目风险识别的思路项目的自身特点（项目种类、性质、相关利益者）外在环境分析（自然、政治、经济、法律、社会）项目生命周期分析（不同阶段可能的风险）,项目中不同阶段可能的风险,三、项目风险识别的方法,核对表核对表列出以前项目成功与失败的原因，可与自己参与的项目做对比,系统分解法该方法按照系统工程的分析方法，对一个系统进行科学分析基础上，找出各种可能存在的风险因素，然后以提问的方式将这些风险因素列成表格。,工作分解结构通过对工作进行分解，仔细识别各个环节的可能风险。,四、项目风险识别的结果,识别出各种项目风险项目风险清单：风险的性质和内容、风险发生的概率、可能时间范围、可能造成的损失、可能影响范围、可能带来的关联风险等潜在的项目风险不可预见风险各项项目风险的征兆指示项目风险发展变化的现象或标志风险征兆为项目风险控制服务,项目风险清单,（三）项目风险的度量,一、项目风险度量的定义项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程度和后果所进行的评价与估量。包括项目可能性的度量、项目风险后果的度量、项目风险影响范围的度量和项目风险发生时间的度量。定性分析，确定风险发生的可能性及其后果的严重性。定量分析，量化风险的出现概率及其影响，确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用或效益分析。,项目风险事件状态,二、项目风险度量的方法 定性分析方法：主观评分法定量分析方法：故障树风险法FTA、层次分析法AHP、蒙特卡罗模拟法、外推法、决策树法、模糊分析法、主观概率法、灰色系统理论等。,主观评分法,决策树法：决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图是一个典型的决策树图。,定量分析的方法,模拟仿真法：-该方法是用计算机模拟仿真模型分析去度量项目风险的方法。-蒙特卡罗模拟、三角模拟专家判断法：-邀请各方面专家，并运用自己的经验对项目范围、项目工期等各方面作出项目风险的度量。,（四）项目风险应对措施,一、项目风险应对措施的概念(P359),二、项目风险应对的主要措施,风险避免风险转移风险减缓风险接受,三、项目风险应对措施制定的结果,项目风险管理计划全过程风险管理的目标、任务、程序、责任、措施等一系列内容的全面说明项目应急计划针对重大项目风险事件的行动计划预备金用来应对不确定性事件发生的成本项目技术后备措施,(五）项目风险监控,一、项目风险监控的定义是指在整个项目过程中，根据风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种控制活动。进一步开展项目风险的识别与度量、监控项目风险的发展、辨识项目风险的发生征兆，采取各种风险防范措施、应对和处理已发生的风险事件、消除或缩小项目风险事件后果，管理和使用项目不可预见费，实施项目风险管理计划等,二、项目风险监控的流程,案例 项目管理的艺术：与风险博弈,承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。看王深如何处理风险。,需要处处设防吗应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展“头脑风暴”活动，讨论风险管理计划。前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结果后问大家：“分包设计图纸质量不高这种风险，你们如何应对呢？”张磊满怀信心地答道：“一是对分包设计人员进行基于我们公司的技术标准培训。二是派一名项目骨干到对方公司进行现场联合设计。三是要求设计院派两名人员常驻现场。”,“看起来万无一失。”王深笑笑，问道：“你就有这么五条枪，能有人做这么长时间的联合设计吗？另外，估计过费用吗？”张磊对此早有准备：“费用是不少，但这种风险在其他项目经常出现，损失很大，我们觉得这样做值。”矫枉过正，是人们对待过去错误的一种本能反应，但由此往往会造成不必要的花费。防范风险的有效办法不是大包大揽，处处设防。解决这种问题的关键是风险定义的细化。,风险如何描述王深并没有马上解释，而是问大家：“如果重新描述这项风险，这样是不是恰当：分包设计中电气、水工、暖通设计管线冲突；控制设备接口不明确。”张磊答道：“设计问题的确主要集中在你所提到的两方面，但与土建等其他专业也偶有冲突。”“这正是我想与大家讨论的。”王深看着大家：“对于小概率风险，你们提出的培训和现场服务已做出防范和应急，那些有着同等危害但发生频繁的风险才值得进一步防范。但只有明确细化风险究竟在哪里，我们的方案才经济有效。”王深建议到设计的最后阶段再派人去联合工作两个星期，而不是两个月。,“问题在于我们没有说清问题，模糊的输入只能是模糊的输出。”聪明的张磊领悟了，进一步问王深：“这些风险都是参考以前项目的教训大家集体得出的。那有没有一套完整的体系，来帮助我们系统地识别风险，而不是像现在这样大家苦思冥想?”“头脑风暴”是讨论风险的常用方式，但往往讨论的风险种类大而无当，像政局动荡和公司倒闭等风险也会出现在管理内容中。风险管理成了游戏，流于形式。,哪里找风险“非常好的问题，”王深对张磊说，“其实你们已经有了很好的基础。所谓风险就是危害项目成功的可能事件，再进一步分解，就是危害每一项分解工作的潜在因素。”没等王深说完，张磊说道：“从WBS(工作分解结构）中找，分析对每个阶段成果的潜在危害，来识别所有风险。”“正是。”王深进一步指出“首先要明确WBS各项工作的交付品，才能制定出明确有效的风险管理方案。”“我问大家一个问题，”王深说，“风险管理计划需要做几次？”一位组员答道：“我们这次争取一次到位，考虑所有方面。”王深摇摇头：“随着项目的进展，会出现预想不到的情况，新情况的出现就会导致新风险的产生。所以风险分析在每次项目会议上都应讨论。当然，不必像现在花这么长时间，但不要奢望一蹴而就，风险分析和管理大多是渐进的。”,持续不断的风险意识 在新加坡轻轨铁路的施工现场，日本承包公司对安全管理非常严格：要到水井开启阀门，需预先通知安全部门批准，在水井四周围好护栏，工人穿上防护衣帽并有专人在井上了望。这一切所花费的时间大约需30分钟，而入井、开阀门、上来所花时间不过5分钟。他们知道一旦有人员伤亡就意味着当地政府严格的制裁，这种风险防范花费是值得的，因为他们在这个方面输不起。同时他们尽量雇佣当地公司和劳工，减少昂贵的本公司人工，提高本公司人员劳动强度，由此带来的协调上的风险，通过严格的培训和督导来管理。,海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。,
