项目管理5第四章项目时间管理.ppt

项目时间管理,本章重点,1、进度管理的管理过程2、单代号网络图和双代号网络图3、关键路径法4、总时差和自由时差5、计划评审技术PERT,项目时间管理,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,项目管理三角,项目时间管理整体过程,启动,计划,执行,控制,收尾,6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划,6.6控制进度here,解决“各项工作什么时候做？”的问题,项目时间管理，又称进度管理或工期管理。是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程,项目进度管理的位置,基本概念,检查点（CheckPoint）指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个 固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑（Mile Stone）指完成阶段性工作的标志，是项目生命周期时间轴上的一个时刻。通常指一个主要的可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。即项目中的重要时点或事件。基线（Base Line），指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些 重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。他们一起描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。,项目时间管理培训目录,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.1 定义活动,范围基准事业环境因素组织过程资产,输入,活动清单活动属性里程碑清单请求变更,输出,分解滚动式规划模板专家判断,工具与技术,定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算，编制进度计划基础。,活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。,工作包和活动的关系,采购需求软件需求说明书,需求调研,需求收集,需求文档编写,原型开发,工作包,活动,工作包强调结果，活动强调完成结果的过程工作包可以作为成本核算最小单位，活动不定义,6.1 定义活动-输出,活动清单：包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。活动属性：指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。里程碑清单：计划里程碑清单列出所有的里程碑请求变更：活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。,6.1 定义活动-输出,活动清单-对每一个活动的详细描述活动属性-注意活动属性随项目进度编制不断细化里程碑清单-项目中重要的时间点或事件,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.,活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：,活动清单-基本信息,项目时间管理培训目录,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.2 排列活动顺序,活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产,输入,项目进度网络图项目文件（更新）,输出,节点法（PDM）箭线图法（ADM）利用时间提前和滞后进度网络模板,工具与技术,排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。,6.2 排列活动顺序-活动逻辑关系表达,洗锅,炒菜,拖地板,刷油漆,批准整个设计,制定下一步计划,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,哨兵上岗,哨兵下岗,开始-完成（SF）,6.2 排列活动顺序-提前量和滞后量,提前量 虽然有明确依赖关系，但是上一活动没结束，下一个活动可提前开始滞后量 虽然上一活动结束，但是必须等待一定时间下一活动才能开始提前量和滞后量都不属于活动历时，但是影响项目工期,存在提前量的原因是活动粒度粗 进行活动细分后往往不存在提前量,提前量和滞后量,活动列表-顺序分析,“项目软件开发项目”工作列表,6.2 排列活动顺序-工具与技术,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,开始,结束,1、前导图法PDM(Precedence Diagramming Method)是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。也叫紧前关系绘图法、单代号网络图、活动节点表示法（AON Activity-On-Node）。,6.2 排列活动顺序-工具与技术,1、前导图法PDM-活动节点标识参数,6.2 排列活动顺序-工具与技术,1、前导图法PDM-实例,6.2 排列活动顺序-工具与技术,ES=MAX(紧前EF)EF=ES+DULF=Min(紧后LS)LS=LF-DUTF=LS-ES,1、前导图法PDM-实例,6.2 排列活动顺序-工具与技术,1、前导图法PDM-实例,ES和LS的理解,某项工作有两项紧后工作C、D，最迟完成时间:C=20天，D=15天，工作持续时间:C=7天，D=12天，则本工作的最迟完成时间是（）。A.13天 B.3天 C.8天 D.15天如果A、B两项工作的最早开始时间分别为6d和7d，它们的持续时间分别为4d和5d，则它们共同紧后工作C的最早开始时间 为（）。A.10d B.11d C.12d D.13d,6.2 排列活动顺序-工具与技术,2、箭线图法ADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。也叫双代号网络法、活动箭线表示法（AOA Activity-On-Activity）ADM只适用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。,1,2,4,3,5,6,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方,6.2 排列活动顺序-工具与技术,图中计划活动F，除了计划活动H之外，还依赖于计划活动A与K的完成。,2、箭线图法ADM,6.2 排列活动顺序-工具与技术,2、箭线图法ADM,6.2 排列活动顺序-工具与技术,2、箭线图法ADM,双代号网络的表示,5,5,6,13,9,6,4,2,案例：绘制网络图,6.2 排列活动顺序-工具与技术,2、前导图法PDM与箭线图法ADM的比较,在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。,进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引入虚线以保证这一规则不被破坏。,网络图中不能出现循环回路,常见问题,项目时间管理培训目录,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.3 估算活动资源,活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产,输入,活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）,输出,专家判断资源需求表自下而上估算资料统计法,工具与技术,估算活动资源是确定在相应实施项目活动时要使用何种资源（人力、设备或物资），每一种资源的使用数量，以及对何时用于项目计划活动的过程。估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关。什么时候使用多少数量的什么资源。,资源平衡的三大原则(1)不可储备的资源优先使用：劳动力(2)稀缺资源优先用在关键路径上(3)将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径,估算活动资源,人力、设备、材料用多少？何时用？如何有效使用？估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。,6.3 估算活动资源-活动资源需求样表,6.3 估算活动资源-自上而下估算法,资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括人力，材料，设备和用品。资源类型包括技能水平，等级水平或适用于项目的其他类型。,RBS,人力,材料,工具设备,需求,设计,编码,测试,开发类,测试类,架构设计岗,概要设计岗,详细设计岗,功能测试岗,性能测试岗,设计类工具,编码类工具,资料统计法意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际资源。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，说是专家判断的一种形式。这种方法对创新性很强的项目不适合。,6.3 估算活动资源-资料统计法,项目时间管理,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.4 估算活动持续时间,活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产,输入,1.活动持续时间估算2.项目文件(更新),输出,专家判断类推估算参数估算三点估算储备分析,工具与技术,根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需要的各种输入。,“项目软件开发项目”工作时间估计（1）,“项目软件开发项目”工作时间估计（2）,不确定性项目活动工期估算三点估算,一种概率方法，通常比单点估算准确期望值:PERT=(p+4ML+o)/6标准差:sigma=(p-o)/6,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间,回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,三点估算法,平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？,1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6,三点估算法,99.73%,Te,68.3%,95.5%,如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”,65分,80分,50%+68%/2=84%,3sigma,1sigma=68.3%2sigma=95.5%3sigma=99.7%,一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。,参数估算法,生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间,如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？,如果只是一个建筑公司，则需要30年,活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量,项目时间管理培训目录,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.5 制定进度计划,1.活动清单2.活动属性3.活动进度网络图4.活动资源需求5.资源日历6.活动持续时间估算7.项目范围说明书8.事业环境因素9.组织过程资产,输入,1.项目进度计划2.进度基准3.进度数据4.项目文件(更新),输出,1.进度网络分析2.关键路径法3.资源平衡4.进度压缩8.进度计划编制工具,工具与技术,制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工作来处理各种活动，持续时间和资源信息。进度计划编制是一个反复进行的过程。,6.5 制定进度计划-工具与技术,总和最大路径为关键路径，即从开始到结束时差为零的线路可能存在一条或多条关键路径对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生关键路径未考虑资源约束,不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成时间。,2,10,6,4,19,5,15,11,关键路径法CPM(Critical Path Method),6.5 制定进度计划-工具与技术,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性,关键路径法CPM,6.5 制定进度计划-工具与技术,ES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差相关公式：EF=ES+DULS=LF-DUES=MAX（紧前活动的EF）LF=MIN（紧后活动的LS）总时差=LS-ES=LF-EF,七格图,总时差（用TF表示，TF 是Total Float 的缩写）。双代号网络图时间计算参数，指一项活动在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。总时差=该活动的最迟开始时间与最早开始时间之差自由时差（FF），指一项工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间。（1）有紧后活动：自由时差=MIN(本活动紧后活动最早开始时间）-本活动最早完成时间（2）无紧后活动：自由时差=计划工期-本活动最早完成时间,例子,【例】一、某双代号网络计划中(以天为单位),工作K的最早开始时间为6,工作持续时间为4,工作M的最迟完成时间为22。工作持续时间为10,工作N的最迟完成时间为20,工作持续时间为5,已知工作K只有M,N两项紧后工作,工作K的总时差为()天。A.2 B.3 C.5 D.6,【例】二、某双代号网络计划中(以天为单位),工作M的最早开始时间为第15天,工作持续时间为7天,该工作有两项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第27天和第30天，最迟开始时间分别为第28天和第33天，则工作M的总时差和自由时差为（）天 A.均为5 B.分别为6和5 C.均为6 D.分别为11和6,例子,【例】三、在项目进度管理的网络计划中，判断关键活动的条件是该工作（）A.结束与紧后活动开始之间的时间间隔最小 B.与其紧前活动之间的时间间隔为0 C.与其紧后活动之间的时间间隔为0 D.最晚开始时间与最早开始时间的差值最小,6.5 制定进度计划-工具与技术,PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。事件（Events）表示主要活动结束的那一点；活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,PERT计划评审技术,6.5 制定进度计划-工具与技术,资源平衡的操作原理是通过确定出项目所需资源的确切投入时间，尽可能均衡地使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法。（1）项目必须考虑成本、时间等相关因素对项目的制约，即资源约束问题。（2）绘制资源需求甘特图（3）资源平衡分析。在不延长项目工期的前提下，如何使资源配置得尽可能均衡。（4）进行资源约束进度安排。,资源平衡法,6.5 制定进度计划-工具与技术,让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来将WBS或任务分解到一个合适的粒度非并行任务转化为并行任务,进度压缩,6.5 制定进度计划-工具与技术,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险,总历时为15天,进度压缩,例子,【例】一、某车间需要用一台车床和一台铣床加工ABCD四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床和铣床加工每个零件多需的时间（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：若以ABCD零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需时间最短。在这种最短总工期的方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第（）位，四个零件加工共需（）小时。,【例】二、某车间需要用一台车床和一台铣床加工ABCD四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床和铣床加工每个零件多需的时间（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：若以ABCD零件顺序安排加工，则共需29小时。适当调整零件加工顺序，可使所需时间最短。在这种最短总工期的方案中，四个零件加工共需（）小时。,案例-月亮王,路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添 加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建 成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。,如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？,可行方案,建筑师3周没有活干，进度还可以进一步压缩吗？,甘特图法,甘特图是进度计划最常用的一种工具，最早由Henry L.Gantt于1917年提出。由于其简单明了、直观、易于编制，成为项目管理中编制项目进度计划的主要工具。由于甘特图不表示各项工作之间的关系，也指不出影响项目工期的关键所在，因此甘特图普遍适用于简单、小型项目，对于复杂大型项目，不太适用。,甘特图,日期,1、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报,甘特图与里程碑,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,项目时间管理培训目录,6.0 项目时间管理概述,6.1 定义活动,6.2 排列活动顺序,6.3 估算活动资源,6.4 估算活动持续时间,6.5 制定进度计划,6.6 控制进度,6.6 控制进度,输入,1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效信息4.组织过程资产,工具和技术,1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.时间提前量和滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具,输出,1.工作绩效测量结果2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新),控制进度是监督项目状态以更新项目进展，管理进度基准变更的过程。,进度控制内容,项目进度控制是监控项目在时间上的变化，并与计划 进度进行比较，一旦实际进度落后于计划进度，则采 取纠正措施，以保证项目的正常进行。项目进度控制内容包括：建立进度基线跟踪和记录项目的实际进展计算偏差采取补救措施,进度跟踪-进度游戏,每个人都反馈进度按时完成，但是项目还是延期了。-集成工作识别？今天完成1000行代码，但是实际写了80行，完成8%。-毫无意义进度。我的工作完成了。-输出呢？输出检验呢？这项工作要求周五完成，我周四做就可以了。风险和缓冲呢？我的任务延期了，是上游给我的输出质量太差了。,软件项目进度延期分析,项目进度本身不合理估算不准备和偏差大关键资源和关键路径的识别问题资源本身没有得到充分的利用团队和人的问题人员的技能没有达到要求项目团队成员沟通问题项目成员的责任心质量因素的制约风险管理工作没有做好项目范围蔓延或需求不明确工具技术的选择系统架构设计的原因,采取补救措施,项目计划变更，进度进度基准进行修订快速跟进赶工期(往进度落后项目投入人手，往往使项目进度更加落后)重新谈判,赶工与快速跟进,进度变更的程序,时空置换的原则,解答：选 A,解答：选 A B,解答：选 D,解答：D,解答：若在关键路径上，则ES=LS且EF=LF 选 D,解析:工作M 的最早开始时间为第 16 天，其持续时间为 5 天。因此，工作 M 的最早结束时间为第 16+5=21天。工作M 有三项紧后工作，他们的最迟开始时间分别为第 28 天、第 29 天和第 30 天。因此工作M 的最迟结束时间为三者之中最小的第28天。工作M 的总时差=工作M 的最迟结束时间-工作M 的最早结束时间=28-21=7天。该题的选项为“C”白由时差紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者),解答:(37)B T=(6+4x10+20)/6=11(38)C=(20-6)/6=2.3,解答：（1）求出=（36-6）/6=5（2）由 可知 21+5=26 21-5=16，因此1626天落在1 分布内。（3）由1 的概率P为68.26可得答案为 B.68.26%注意：必须记住三个数字是 1 68.3%2 95.5%3 99.7%,