项目管理05项目进度控制.ppt

项目管理与案例分析,岐兵,项目进度计划,导入案例 1“如何安排工作？”项目进度管理在项目进行过程中，不断监控项目的进程确保每项工作都按进度计划执行不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行比对分析采取有效措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期拖延,项目进度计划,项目进度管理过程活动定义（确定产生项目交付物的活动）活度排序（确定活动之间依赖关系）资源估算与活动持续时间制定项目进度控制项目进度,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划,项目进度管理的关键因素分析影响项目工期的干扰因素人力资源因素项目经理、项目团队、项目干系人材料、设备因素停工待料、移植返工、效率低下方法、工艺因素资金因素环境因素,项目进度计划,项目进度管理的关键因素分析影响项目工期的干扰因素的产生原因错误估计了项目实现的特点及实现条件低估了困难，对项目环境了解不够盲目确定工期目标未考虑项目特点，未采用科学方法工期计划方面不足资源条件不落实，计划编制粗糙，未认真交底项目工作者工作失误实施不利，突发事件处置不当，协调不顺不可预见事件的发生,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划-概述,什么是项目进度计划？项目进度计划表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完工时间及相互衔接关系的计划项目进度计划作用是项目进度控制和管理的依据可分成总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等项目进度计划目的控制项目时间和节约时间,项目进度计划-概述,项目进度计划方法甘特图（Gantt）活动开始及持续时间横道图，简单、直观，易于编制里程碑计划项目中重要事件完成或开始时间作为基准的计划网络计划用网路计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预期目标的计划技术网路计划由：网路图、网路参数两部分组成关键路径法（Critical Path Method，CPM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）风险评审技术（Venture Evaluation and Review Technique，VERT）,项目进度计划-概述,项目进度计划方法的选择项目的规模大小大项目应考虑使用复杂的进度计划方法项目的复杂程度项目规模不一定和复杂度成正比项目的紧急程度紧急的项目可先用简单的方法编制计划对项目细节的掌握程度CPM、PERT要求掌握较多的项目细节，费时费力相应的工具支撑环境,项目进度计划-概述,项目进度计划的时间参数周期（持续时间）完成工作所需时间，乐观、悲观、可能时间剩余周期的概念最早和最晚时间每项工作都有最早和最晚时间一项工作的开始、结束依赖于其他工作的结束时间总时差和自由时差总时差=最晚开始时间-最早开始时间自由时差是指不影响紧后工作最早开始的机动时间,项目进度计划-概述,项目工作的持续时间（周期）估算周期=工作时间（人天）/可用人数损失时间每周 5 个工作日，每年 52 个工作周扣除节假日、假期、病假、培训、会议等损失时间平均人均项目时间约 180天/年（可用时间的70%左右）兼职工作冲突损耗沟通交流,项目进度计划-概述,项目进度计划的编制过程项目描述（目标与任务）项目分解（范围定义WBS）工作描述（明确工作要求）工作责任分配（责任矩阵）工作先后关系确定（依赖分析）工作时间估算绘制网络图进度安排,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划确定活动次序,活动之间的逻辑关系活动之间先后次序的确定涉及对项目活动之间的逻辑关系的识别和说明四种依赖关系结束后才开始 Finish to Start（FS）开始后才开始 Start to Start（SS）结束后才结束 Finish to Finish（FF）开始后才结束 Start to Finish（SF）,项目进度计划确定活动次序,活动之间存在逻辑关系的原因技术上的制约（强制性关联）资源上的制约（任意性关联）确定活动之间先后次序的步骤识别项目中的各项活动（WBS）理清外部环境的制约关系、限制因素和假设条件结合现有资源情况进行综合分析确定活动的先后顺序,项目进度计划确定活动次序,项目工程网络图工程网络图是标明项目活动之间的关系的方法前导图法（PDM）节点式网络图（单代号网络图）箭线图法（ADM）双代号网络图,开始,A,D,B,E,C,F,结束,A,B,C,D,G,E,F,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划估算活动工期,导入案例 2“开发项目刚开始就延期了”活动工期活定的持续时间依赖因素可能是外部环境投入的资源水平工期是计划的基础,项目进度计划估算活动工期,影响活动工期的因素意外事件举例：电话骚扰小组成员的工作熟练程度和工作效率技能熟练程度与效率资源供给情况资源与工期,项目进度计划估算活动工期,估算活动工期的方法活动工期的估算是进度计划的核心决定了活动的持续时间对活动的开始和结束时间具有影响类比法经验比较法专家判断法Delphi 技术,项目进度计划估算活动工期,估算活动工期的方法资料统计法行业标准、定额经验公式法三点法举例,工期,乐观估计4 最有可能的估计 最悲观的估计,6,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划估算活动工期,关键路径对项目而言的含义指从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链任何关键路线上的活动开始时间的延迟会导致项目延期在项目网络图中的含义从左到右把时间相加，时间最长的那条路径表示完成项目所需的时间最短关于活动开始和结束时间的名词和术语最早开始时间 ES最早结束时间 EF,项目进度计划估算活动工期,关于活动开始和结束时间的名词和术语最晚开始时间 LS最晚结束时间 LF浮动时间浮动时间 最晚开始时间 LS 最早开始时间 ES或者浮动时间 最晚结束时间 LF 最早结束时间 EF基线时间,项目进度计划估算活动工期,关键路径的确定方法1.绘制项目网络工程图,活动描述,ES,EF,LS,LF,最早开始日期,工期,最早结束日期,最晚开始日期,浮动时间,最晚结束日期,项目进度计划估算活动工期,关键路径的确定方法,项目进度计划估算活动工期,关键路径的确定方法2.用顺推法确定活动的最早开始和结束时间,规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间,项目进度计划估算活动工期,关键路径的确定方法3.用逆推法确定活动的最晚开始和结束时间,规则：某项活动的最晚结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最晚开始时间中的最早时间,项目进度计划估算活动工期,关键路径的确定方法4.确定浮动时间和关键路径,项目进度计划估算活动工期,关键路径在项目管理中的应用第一，应该把关键路径上的任务分给最能干、最负责的人员，确保按时、按质完成；第二，关键路径上的活动必须在最晚开始之前开始，在持续时间内结束；第三，必须对关键路径上的活动进行定期跟踪,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划编制进度计划,导入案例 3“三峡工程的进度计划”三峡工程工程历时17年，是举世瞩目的世纪工程工程枢纽主要有：大坝、水电站、通航建筑工程分三个阶段：1993-1997、1998-2003、2004-2009编制工程计划的技术手段和管理措施,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的基础项目工作分解结构WBS项目任务（活动）的估算工期项目任务（活动）的先后次序项目网络图和关键路径编制项目进度计划概要组织实施项目的有关职能部门参加分析部门资源情况，明确对各部门的时限要求给定每项活动的开始时间各职能部门据此拟定本部门的进度计划,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划时应考虑因素资源平衡资源会限制活动的最早、最晚开始时间如果资源是已知的，可以确定进度计划和基线日期，同时确定项目的资源计划资源计划和进度计划的调整关系资源不足，可以消耗在非关键路径上的浮动时间，以降低资源需求项目资源：人员、设备、材料,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划时应考虑因素资源平衡资源均衡的重要性：有效的使用项目资源资源数量有限避免资源波动保持资源流的平衡举例：项目现有15人人员需求：设计需10人；审核需1周，但不需项目组参加编码需20人，测试需8人保持资源平衡方法将工作次序适当调整，削峰平谷，形成人员需求的平衡,项目进度计划编制进度计划,左图：装修项目的进度计划,右图：装修项目的资源拄状图,案例分析,项目进度计划编制进度计划,左图：装修项目的进度计划（调整后）,右图：装修项目的资源拄状图（调整后）,案例分析,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划时应考虑因素资源的现状组织现有的资源资源可用的时间项目需要的资源日历项目日历：项目对工作时间的要求资源日历：资源的时间状况制约因素强制日期或时限：客户要求或条件限制关键事件或里程碑事件：事件对项目产生影响,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的方法进度计划关键路径法 CPM先确定项目各活动的最早、最晚的开始和结束时间分析活动浮动时间确定关键路径根据关键路径制定项目进度计划,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的方法计划评审技术 PERTProgram Evaluation an Review Technique,PERT源于50年代末美国海军部“北极星潜艇系统”为协调3000多个承包商和研究机构的工程进度而开发出理论基础：假设项目持续时间和整个项目完成时间是随机和不可控的，但服从某种概率分布，PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的方法计划评审技术 PERT在CPM技术的基础上引入估计时间针对CPM每一个确定时间，引入：最乐观估计最悲观估计最有可能估计根据PERT加权平均确定工作时间,项目进度计划编制进度计划,图：PERT活动工期估计,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的方法计划评审技术 PERT期望值：乐观值、悲观值和可能值的加权/6方差：悲观值减去乐观值/6，然后求平方的结果标准差：悲观值减去乐观值/6用三点时间估计进一步计算方差和标准差，取代单一时间估计的关键路径法参见课本 P.85-86例子,项目进度计划编制进度计划,编制项目进度计划的方法计划评审技术 PERT完工概率估算在标准差 范围内项目完工概率是:68%在2范围内，项目完工概率是：95%在3范围内，项目完工概率是：98%,项目进度计划编制进度计划,项目进度表的形式里程碑图,项目进度计划编制进度计划,项目进度表的形式甘特图,项目进度计划编制进度计划,项目进度表的形式日历法,项目进度计划编制进度计划,项目管理软件在编制进度计划中的作用项目管理软件可以做的工作计算最早、最晚开始和结束时间、浮动时间、关键路径、现金流、人工花费等数据显示项目进度（里程碑、甘特图、日历、网络工程图）跟踪进度和任务完成情况整理并提取项目资料数据形成报告演示项目各种情况，预测项目变化,项目进度计划编制进度计划,项目管理软件在编制进度计划中的作用项目管理软件不能做的工作确定项目目标制定工作任务、活动确定各项任务之间的逻辑关系任务分配估计任务持续时间解决所有人员工作负荷，压缩关键路径的方法形成所需报告,课程内容提纲,安排项目进度：“争分夺秒”项目进度管理的关键因素分析项目进度计划概述项目的先后次序：FS、SS、FF、SF项目活动工期的估算方法项目工程网络图与关键路径编制项目进度计划项目进度控制方法,项目进度计划控制项目进度,导入案例 3“三峡工程的进度控制”制定严格的进度控制制度要求各施工单位严格贯彻项目计划、执行总进度计划建立工程进度日报系统控制项目进度监控项目时间上的变化将实际进度与计划比较采取纠正措施，维持项目进度的正常执行没有计划，就不可能控制,项目进度计划控制项目进度,控制项目进度的前提制定项目进度计划了解项目进度信息了解项目应该处在的进度位置（项目进度计划）了解项目现在实际所处的进度位置（跟踪反馈信息）控制项目进度的步骤建立进度基线跟踪和记录项目进度计算进度偏差采取纠正补救措施,项目进度计划控制项目进度,控制项目进度的过程,编制或更新进度计划,资源,组织实施,技术措施,管理措施,实施进度计划,动态监测,对比分析,与进度计划一致,干扰分析,执行计划,与进度计划相违,干扰分析,对策,项目进度计划控制项目进度,进度控制的类型项目总进度控制项目经理和高层管理者对项目各里程碑事件的进度控制项目主进度控制项目管理部门对项目中每一主要事件（分项目）的进度控制项目详细进度控制项目实施部门对项目各具体任务进度计划的控制,项目进度计划控制项目进度,进度控制的原理动态控制原理进度控制是随着项目的进行而不断进行的动态和循环过程：计划-偏差-纠偏-调整计划系统控制原理首先编制项目的各种计划组建项目实施组织系统，明确项目职责形成项目控制系统：检查、统计、分析、调整封闭循环原理控制过程是一个循环性的例行活动控制过程是一个封闭圈：编制计划-实施计划-检查-比较分析-确定纠偏措施-修改计划-实施计划,项目进度计划控制项目进度,进度控制的原理信息反馈原理项目进度计划的信息（指令）自上而下传递到每个成员项目实际进度信息自下而上反馈到各部门和管理人员应建立项目信息系统，以便信息传递和反馈弹性原理计划时估计各种影响因素，计划应留有余地利用计划弹性缩短工期，或改变活动的搭接关系网络计划技术利用网络计划技术对项目计划进行优化、管理和控制,项目进度计划控制项目进度,建立进度基线什么是项目的进度基线？被管理者或客户确认的项目进度计划受控制的项目进度（不能随意更改）进度基线对进度控制的重要性进度基线是进度控制的基准必须锁定一个可以对项目进展进行测量的基线没有基线，进度将失去控制没有基线，项目进展无法评审,项目进度计划控制项目进度,跟踪和记录项目的实际进展项目一开始即必须监控项目的进度项目各项活动在项目启动后，会出现各种进度状况无论进展快还是慢，对项目都造成影响引发项目进度变化的原因太多，都表现在进度上跟踪和记录就是掌握项目活动实际开始和结束日期在跟踪进度的同时，关注成本和质量要求,项目进度计划控制项目进度,跟踪和记录项目的实际进展项目进度的动态监测方法日常监测不断监测进度计划中每项活动的实际开始、完成、持续时间、目前状况记录项目进度状况的方法实际进度前锋线法图上记录法（网络计划图、甘特图）定期监测每隔一段时间对项目进度情况进行一次全面的观测、检查项目信息收集方法发生频率统计法原始数据记录法经验法和指标法,项目进度计划控制项目进度,跟踪和记录项目的实际进展项目进度的动态监测方法定期监测定期监测的内容观察、检查关键路径上任务的进度变化观察、检查非关键路径上任务的进度检查任务之间的逻辑关系变化检查项目范围项目进展报告报告分类：概要级、管理级、业务级报告内容：项目进展简介、项目近期走势、项目预算情况、困难和危机、人事表扬,项目进度计划控制项目进度,跟踪和记录项目的实际进展项目进度的动态监测方法项目进展报告报告的频次、时间与报告期对部门、对基层管理者、对高层管理者项目进展报告的形式日常报告例外报告特别分析报告,项目进度计划控制项目进度,几种常见项目进展报告,项目进度计划控制项目进度,几种常见项目进展报告,项目进度计划控制项目进度,几种常见项目进展报告,项目进度计划控制项目进度,计算进度偏差用关键路径上活定的延误时间计算用后继活动的剩余时间推算分析：有较多浮动时间的活动被延误，对后继活动影响不大如果活动的浮动时间延误太多，活动可能变成关键活动,项目进度计划控制项目进度,项目延期后的补救措施快速跟进交叉作业，调整活动之间的逻辑关系变FS活动为SS，缩短项目工期存在一定风险：打破项目活动之间逻辑关系赶工期缩短关键路径上活动的持续时间增加关键活动的资源和成本加班加点投入更多资源提高效率工程外包,项目进度计划控制项目进度,项目延期后的补救措施改变计划基线与利益相关者讨论增加预算延长项目基线时间获得项目双方认可，改变计划基线重新谈判缩小项目范围部分交付项目结果降低质量要求,结束本节,观看有关CAI课件,