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第十二章 项目整合管理,项目管理过程组,项目管理过程组根据PMBOK2008，5个项目管理过程组：,启动过程,规划过程,实施过程,监控过程,收尾过程,项目管理过程组之间的联系,一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示,项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。,项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。,项目管理过程,每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,项目管理的知识体系,PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：1项目整合管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理,项目管理知识体系(42个过程）,指导与管理项目执行,监控项目工作,工作分解,建设团队,识别干系人,实施整体变更控制,估算活动持续时间,项目的三个关键文件,项目章程:一般由项目团队以外的项目发起人或投资人发布。项目范围说明书：完成哪些工作，需要提交那些可交付成果项目管理计划：说明如何完成这些工作。,第十二章 项目整合管理,第一节 项目整合管理的概述第二节 制定项目章程第三节 制定项目管理计划第四节 指导与项目管理执行第五节 监控项目工作第六节 实施整体变更工作第七节 结束项目或阶段,第一节 项目整合管理概述1、项目整合管理的概念2、主要工作3、几个重要概念4、特征,第一节 项目整合管理概述,一、项目整合管理的概念项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程与活动。,项目管理知识领域,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,启动,计划,实施,收尾,项目生命周期各阶段,项目成功,项目整合管理框架,整合管理,二、项目整合管理的主要工作包括如下几个方面：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目实施监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段,项目经理是整合管理的责任人，站在整个项目的角度：通晓项目计划的构成要素；理解项目的各个管理领域之间的密切关系；协调制定项目管理计划；保证项目计划的正确执行；动态、有效地组织和实施项目变更控制。,三、项目整合管理中的几个重要概念,项目经理：是一个综合者、集成者(Integrator),工作授权体系(Work Authorization System)：确保按照恰当时间、合适的顺序完成工作变更控制委员会(Change Control Board)：由组织中的一组成员组成，负责批准或否决项目变更请求组织过程资产,组织过程资产主要包括但不限于以下内容：,项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。,整合管理包括的两类作业,管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业项目启动会议和各种其它会议项目计划编制干系人关系协调沟通管理采购询价招标、评标作业项目绩效评价项目变更控制管理项目进度或质量检查、验收等实施作业,四、项目整合管理的特征（1）,综合性管理的特征管理工作和实施工作的综合协调问题项目沟通管理活动项目设备采购活动各管理领域内容的综合协调问题时间管理和成本管理之间的综合协调：随时间分布的预算时间管理和采购管理之间的综合协调,项目整合管理的特征（2）,全局性管理的特征项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制,办公楼运行费,42%,39%,投资利息,19%,办公楼的建设成本,项目建设成本和运营成本的关系(假定:项目运营期为30年，数据来源:1982,联邦德国),项目整合管理的特征（3）,范围 时间成本 质量,内外结合的协调管理职能部门上级组织客户供应商,第二节 制定项目章程,1、制定项目章程的流程2、工作说明书3、项目章程4、要点,第二节 制定项目章程,1、制定项目章程流程,制定项目章程,工具与技术,项目工作说明书,项目章程,成果,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,合同,商业论证,对需提供的产品、服务或过程的叙述性说明。,2、项目工作说明书,项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。项目目的或批准的原因；项目的总体要求；概括性的项目描述；项目的主要风险；总体里程碑进度计划；总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目的成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）委派的项目经理及职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。,3、项目章程,项目章程是正式批准项目的文件,4、要点提示,项目章程任命项目经理,由高层管理者而非项目经理或项目团队来编制,项目启动会议（start up),1、准备工作2、确定参与人3、承诺4、了解项目5、明确管理系统确保有关的项目干系人到会；对项目经理的授权范围进行说明；预算是否批准？资源保证率如何？编写会议纪要。,第三节 制定项目管理计划,1、项目管理计划的定义2、制定项目管理计划的原则3、制定项目管理计划的流程4、制定项目管理计划的过程5、PMIS简介6、制定项目管理计划的步骤7、项目管理计划中的整合平衡8、项目管理计划内容9、补充,一、项目管理计划的定义 项目管理计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,第三节 制定项目管理计划,编制项目管理计划的原则,1)合理性原则 2)整体最优原则 3)效益性原则 4)一致性原则 5)社会性原则,制定项目管理计划,1、制定项目管理计划流程,制定项目管理计划,工具与技术,项目管理信息系统专家判断,项目章程,项目管理计划,成果,项目管理各过程,制定项目管理计划,编制计划的过程,安装工程不晚于2003年2月1日开工,如何考虑风险？识别风险？,原则：计划不是一成不变的，而是一个重复的过程,历史信息、约束和假设条件,借鉴历史信息：估算数据库、过去项目的执行情况的记录；本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响考虑约束条件：时间约束；资源约束预先规定的项目预算；组织的战略、文化、政策、规定等分析假设条件：那些被认为是真实和确定的因素都可能含有风险的成分，因此需要纳入风险管理的范畴。,如：从其它项目中转载WBS和资源库,历史记录成熟企业的标志,历史记录（知识与经验库）对于项目性企业具有非常的意义，历史记录可以多种方式存在，包括：各种文件 项目估算、预算与实际成本 时间估算 WBS模板 BENCHMARKS 风险 经验教训,原则：知识与经验库是持续改进的基础,很多公司没有积累资料和经验的习惯或机制，即使有些积累也没有去整理和挖掘，出现新项目时，项目经理只能从零开始重新进行估算、排进度和总体计划，不但花费时间和资金，而且丧失了许多市场机会。,项目管理信息系统的建立,项目管理信息系统就是这样一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。它能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。,项目管理信息系统,项目管理信息系统（PMIS）是针对项目信息管理构建的一系列的信息管理构架。从内部功能上一般包括项目进度信息管理系统、项目造价信息管理系统、项目质量信息管理系统、项目安全信息管理系统、项目合同信息管理系统、项目财务信息管理系统、项目物资信息管理系统、项目图（文）档信息管理系统、项目办公与决策信息管理系统等9大管理系统。,项目管理信息系统的建立,项目管理信息系统构架:,项目管理计划的编制方法,1)资料和信息的收集 过去完成的类似项目的历史信息与数据资料 项目前期所生成的各种资料与数据 编制各单项计划时所收集的信息和数据资料 项目利益相关者的信息的收集 项目的各单项计划,项目管理计划的编制方法,2)项目管理计划的总体分析 在项目综合计划的制定中，首先需要进行的是计划的总体分析。这需要在前期资料和信息收集的基础上，对项目的各单项计划进行综合平衡。在综合分析中，最重要的是对于项目时间、质量和费用三大要素的综合分析。,项目管理计划的编制方法,3)项目管理计划的初步方案的编制 在以上工作的基础上，可以开始编制项目整合计划的初步方案了。在项目管理计划的初步方案的编制中，一般是采用分步集成的办法，先完成项目时间与费用的综合计划，然后再把质量、资源等要素都在统一的综合计划中进行协调和分析，形成初步的综合计划。然后再根据项目所处的环境、技术以及利益相关者的期望等约束，对初步方案进行进一步的优化,项目管理计划的编制方法,4)项目管理计划的综合平衡 在编制出项目综合计划初步方案之后，还需要通过综合平衡的办法，对项目的目标、任务、责任、进度、费用、质量、资源等各个要素进行全面的综合和统一的协调。此时，最重要的工作是由项目的主要利益相关者参加，根据各自的目标要求和期望对项目计划初步方案进行评价和调整。,项目管理计划的编制方法,5)项目管理计划的最终确定 在经过全面的综合平衡以后，就可以编制出项目的管理计划了。这个最终确定的项目管理计划是项目组织开展项目业务和管理工作的依据，所以必须按照正规的格式来编写，并且要经过项目的最高决策者批准后才能执行。,项目管理计划,整合平衡的方法,1)项目质量与项目费用的整合分析 2)项目时间与项目费用的整合分析 3)项目时间、费用与质量的整合分析,整合平衡的方法,项目整合平衡的四种具体情况:（1）质量/范围保持不变（2）费用保持不变（3）时间保持不变（4）三个要素均有变化的情况,项目管理计划内容（建议）,简介商业背景项目目标项目范围需求状态最终交付产品用户协定及合同限制条件(时间、质量等),管理与组织结构团队结构管理层次结构沟通结构风险管理(可单独)质量管理(可单独),工作进度简要工作分解结构、项目阶段、依赖关系和里程碑外部依赖关系及管理方法进度度量方法及假设资源人力计划、责任分配矩阵（RAM）、培训需求其他资源及采购请求成本预算分配、应急保留金,里程碑清单资源日历进度基准费用基准质量基准风险登记册,要点提示,项目管理计划,补充：项目计划七大谬论之七,项目计划就是所有里程碑的列表项目计划包含几个组件，这些基本组件不但定义了完成项目所需的工作，还定义了完成这些工作的方法,项目计划花费了太多的时间，如果把它们用于工作，项目将会更快更好地完成。通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间，但在长期内常常会因缺乏计划指导导致工期推迟、返工以至超支。,补充：项目计划七大谬论之六,目前的状况无法给出计划，因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点。计划是一个动态的过程，项目计划是一个动态的文档，随着时间和工作的进行，项目计划会越来越精确。,补充：项目计划七大谬论之五,有的项目（如IT项目）没有办法进行计划，因为他们日新月异，与其他领域的项目不同。对于任何领域的项目，我们都需要制定计划。,补充：项目计划七大谬论之四,项目计划问题按管理层的意愿修改，即便我做了计划，也会被经理们改得面目全非。计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。计划的评审和批准是要备案待查的。,补充：项目计划七大谬论之三,虽然其他项目都需要计划，但我的项目与众不同，不需要计划。计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的裁剪。,补充：项目计划七大谬论之二,我不擅长做计划，这个一个管理的工作，就由经理们完成。计划是一个有竞争力的工程师同样应该具有的能力。,补充：项目计划七大谬论之一,补充：计划中的错误片面计划,不让具体执行工作的人参与制定计划,原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制订中来,老板说：工作是干成的，叫他们敢快去工作,补充：计划中的错误准备-开火-瞄准,原则：时间底线越严格，计划就越重要,追求大而全,补充：计划中的错误太少细节的计划 太多细节的计划,原则：计划细节永远不要超出你的可控范围,墨菲法则：任何可能变坏的事都会变坏。,补充：计划中的错误计划不考虑风险,原则：事情变糟的可能性总是要比好的可能性大,第四节 指导与管理项目执行,1、指导与管理项目执行的流程2、指导与管理项目执行的原则3、指导与管理项目执行的方法与工具4、指导与管理项目执行的具体工作5、指导与管理项目执行的输出,第四节 指导与管理项目执行,工具与技术,项目管理方法项目管理信息系统,整体变更控制,事业环境因素组织过程资产,可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,成果,项目管理计划,1.指导与管理项目执行流程,制定项目管理计划,批准的变更请求,指导与管理项目执行,2.指导与管理项目执行的管理原则,系统原则考虑同时进行着的各项工作及其关系这些工作和尚未开展未来工作之间的关系透明度原则管理边界衔接、交底、信息充分共享制度化原则建立统一流程、规范和标准，如项目组每周例会、日（周、月）报制度、岗位职责、审批手续等统一指挥和适度授权原则针对WBS的分层调度和授权（资源控制权，包括时间资源的控制）,3.指导与管理项目执行的方法与工具,一般管理的管理方法计划、组织、协调、领导、控制、沟通、激励等相关专业技术知识和方法针对项目提交成果，运用相关的专业知识和技术工作授权系统变更授权、审批授权等项目组织程序，使各项工作通过授权得以完成项目进度情况评审会议项目信息管理系统,如质量管理的控制图法、风险管理的模拟技术、价值工程法、EVMS、CPM法等,4.指导和管理项目执行主要工作,开展活动实现项目目标付出努力与资金，实现项目目标配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书在潜在卖方中间进行比较，选定卖方获取、管理并使用资源，包括工具、材料、设备与设施实施已列入计划的方法和标准创造、控制、核实并确认项目可交付成果管理风险并实施风险应对活动管理卖方将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境建立并管理项目团队内外沟通渠道收集项目数据并报告费用、进度、技术和质量绩效以及有助于预测的状态信息收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动,5.指导和管理项目执行输出工作绩效信息,进度实行情况已经实现和没有实现的可交付成果已完成行动或未完成行动的时间表质量标准的实现程度 授权费用和已发生费用对已开始的计划活动的完成状况的评估 及时归档已获取的教训到知识库资源使用明细,第五节 监控项目工作,1.监控项目工作流程,监控项目工作,工具与技术,项目管理方法系项目管理信息系统实现价值技术专家判断,指导与管理项目执行,制定项目管理计划,4.6整体变更控制,否决的变更请求,请求的变更推荐的纠正行动推荐的预防措施推荐的缺陷补救预测,成果,工作绩效信息,项目管理计划,监控项目工作,监控项目工作,依据项目管理计划比较项目实际执行情况评估项目绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议分析、跟踪并监控项目风险，确保及时识别风险、报告其状态、执行适当的风险应对计划建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行监视,第六节 整体变更控制,1.整体变更控制工作流程,整体变更控制,工具与技术,项目管理方法系项目管理信息系统专家判断,指导与管理项目执行,制定项目管理计划,监控项目工作,批准的变更请求否决的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果,成 果,工作绩效信息请求的变更可交付成果,项目管理计划,推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救,实施整体变更控制,2.项目变更总体控制的要求,维持原有绩效度量标准的一致性协调各个方面的变更如对成本预算的变更，必然需要对资源、时间或质量等进行调整，反之亦然。,3.项目变更的总体控制所需要的信息,项目计划项目的绩效报告项目绩效报告来自实施记录定期检查记录考勤记录典型事例记录主管备忘录事故报告项目变更请求,成本绩效进度绩效员工保留率生产率安全生产绩效客户满意度,4.项目变更控制系统,变更控制系统可能包括：变更控制计划、变更控制程序,纠偏措施计划绩效统计,报表,变更表格评审,展示,测试,会议,变更控制委员会（CCB）正式成立的一个项目干系人小组；由CCB同意或拒绝变更请求；由CCB决定对项目基准计划的批准：,变更控制委员会,5.变更程序工作流程,书面正式Change Request、Change Order,影响Baseline,影响评估,CCB,是,Action,新的Baseline,记录、更新计划,拒绝变更申请,否,结束,练习：变更管理,一月，在代码评审后建立第一个基准计划二月，小马测试中发现一个错误，未经批准进行了改动，请问此改动是否允许，若允许，此时是否还是基准计划？三月，测试完毕，经CCB允许做了较大改动，此时是否是基准计划？,7.变更通知书(CHANGE ORDER)示例,刘先生：您好!经研究决定，原地铁基站建立项目的服务范围需扩展，三大商场的电梯基站建立项目纳入本项目范围。王王先生：您好!将地铁基站建立项目服务范围改变的函件收到，服务范围的改变使计划发生下列改变：增加负责实施人员5人。增加办公设施一套。增加4个月工作量。原计划进度会推迟2个月。预算增加40万元。致礼!刘 X年X月X日,项目收尾,工具与技术,项目管理方法系项目管理信息系统专家判断,指导与管理项目执行,制定项目管理计划,合同文件,行政收尾程序合同收尾程序最后产品、服务或成果组织过程资产（更新）,成果,工作绩效信息可交付成果,项目管理计划,第七节 项目收尾,1.项目收尾工作流程,2.组织过程资产（更新）,正式验收文件：顾客或赞助人已经正式确认，顾客的要求以及项目产品、服务或成果的技术规定已经满足。这份确认文件正式表明顾客或赞助人已经正式验收了可交付成果项目档案：项目活动产生的文件。是一套完整的、标有索引的项目记录项目收尾文件：包括表明项目已经完成，完成的项目可交付成果移交诸如运营商单位等其他人的正式文件历史信息：历史与吸取的教训信息转移到吸取的教训知识库空将来的项目使用,案例：现实中的项目整体管理,某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。,在随后的应用系统开发过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时系统设计工作已经在进行中，老张独自修改了已编写的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。,问题：1、小丁在合同生效以后进行的项目计划编制的工作包括哪些方面？2、小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你是项目经理，该如何处理？3、在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了程序，小丁默许了他的操作，他的处理方式是否正确？如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情？4、假如你是该项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法？本项目有哪些地方需要改进？,案例参考答案,1、小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划）2、A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。3、项目执行过程中，项目发生的变更，没有经过评审。显示：项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所作的变更保持一致，并将产品的状态、对其所作的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目利益相关者，以便于资源的协调。同时，项目团对所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。建议：建立变更管理流程组建变更控制委员会4、适当加强对法律法规的理解（招投标管理），应增加对项目进度的管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致成本和质量的变化。,小测试,1.项目管理的三约束是什么？2.说出项目管理工具和技术3.哪个项目是现代项目管理的起源？4.被项目管理协会（PMI）认可的项目管理人员知识技能是否达到相应标准的认证是？,1.范围,时间和成本2.项目章程，工作分解结构，甘特图，网络图，关键路径分析，项目成本估计，挣值分析3.Manhattan Project4.项目管理专业人员PMP,项目管理过程中所用的工具与技术,WBSCPM/PERTEVMS价值工程石川七大基本质量工具(因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图)ABC分类法PDCA循环4M1E。,