问题与问题解决过程.ppt

策略规划与设计 第五篇 问题与问题解决过程,重庆工商大学商务策划学院杨德慧,策略规划的沼泽地,1、照搬预先准备好的解决方案2、盲目模仿最佳实践3、以本专业的角度看问题4、错误的思维顺序5、混淆任务与问题,爬雪山，过草地，情非所愿也！,Contents,1、问题与问题解决过程2、问题界定3、问题解决方法与法则4、视角5、问题解决模式,案例:通发公司的改造,重庆通发公司是重庆某城市建设集团的下属企业。1992年，重庆市政府决定投入资金，对菜元坝火车站的交通进行城市改造，对相关路网进行调整，人行通道全部进入地下，于是形成了以地下通道为连接的地下商场。通发公司作为这些地下唯一业主，成立的一家管理公司。商场建成之初，市面上对该商场的盈利前景非常看好，纷纷要求购买所有权。但通发公司顶住来自各个方面的压力，坚持自营，将经营控制权抓在自己手里，实行对外招商。招商之初，通发公司对所属6800平方米的商业铺面进行规划，准备建成重庆市“名优特商品市场”。商场对外招商，来自重庆周边省市的商业企业和名牌字号大量涌入，应接不暇，一时盛况空前。,作为商场的经营者，通发公司并没有相关的商业管理和经营经验。在一派兴旺的形势面前，他们将商场租金涨到了每平方米200元的高度！这个租金水平，几乎是解放碑平均门面租金的2到3倍。然而，好景不长。进场经营的商家很快发现，要实现当初的经营目标，几乎是不可能的。商场经营惨淡，尽管人流如织，却没有人气。在经营困难的同时，还要承受高昂的租金。商家不断要求下调租金，否则退场。迫于压力，通发公司下调了铺面租金，以期能够激发商家的经营热情，唤起市场。但是，事与愿违，在租金直线下降的同时，并没有看到商场的兴旺。,惨淡的经营状况一直在持续，商场的租金已经降到了20-30多元，每月全部租金收入不到20万。有关的决策者既感到羞愧，也感到困惑。为此，通发公司邀请有关商业专家共同会诊。会上，通发公司提出，要进行商业规划，对经营范围、经营业态和经营品种进行调整。其直接目标，是要使租金水平由现在的不到20万提高到30万左右。经过讨论，通发公司向有关专家提出了“通发商场业态调整规划”的课题委托。然而，这真的是一个业态调整规划的问题吗？,一、问题与问题解决过程,什么是问题？什么是问题解决过程？,1、问题是？,标准,现状,问题,问题分类,?,设定型问题,理想型问题,激发型问题,设定型问题,因为现有设定的标准而产生的问题。,激发型问题,因为问题解决而产生的新问题，或者对问题的认识加深而产生的问题，或者，问题后面的问题。,理想型问题,与未来的长远目标相关联的问题。,2、解决问题过程,什么是解决问题过程？在明确的目标指引下的一系列认知性的操作。目标指引 认知活动 系列行为,A、通常的解决问题过程,人们解决问题的通常过程包含了下面的三个步骤：,提出问题,提出假设,验证假设,B、策略规划解决问题过程,1）1963年，头脑风暴法的创始人A.F.Osborn作为BBDO广告公司副总裁，针对广告策划工作的特点，提出解决问题的三个步骤：,寻找事实,寻找构想,寻求解答,美国心理学家潘能斯，指出奥兹本解决问题过程的缺陷，提出在三步骤的基础上，应当在加上“寻找问题”和“寻求接纳”。,要增加“寻找问题”和“寻求接纳”两个步骤！哼哼！,2）90年代，心理学家亚瑟.凡甘第（Arthur Vangandy）整理了前人的成果，系统地提出有效的解决问题过程。这样的过程应当包含六个步骤：明确目标 寻找问题 寻找事实 寻找构想（创意）寻找解答 寻求接纳,明确目标,寻找问题,寻找事实,寻找构想,寻找解答,寻求接纳,完整的策略思维解决问题过程应当包含的六个步骤。,运动方向,二、界定问题的技术,没有被清晰、准确界定的问题，就如花园里蔓延生长的杂草！,A、界定问题的意义,问题的陈述容易产生歧义；语言固有的系统性和模糊性导致沟通困难；问题的关键不易明确；解决问题的目的和目标容易混淆；问题的范围可能隐而不显；等。,界定问题的意义,防止“伪问题”,找到关键,建立评价标准,明确目标,相似性发问这个问题与什么相似？差别性发问这个问题与什么不同？相关性发问这个问题与什么相关？,B、前人界定问题的方法？,Aristotle亚里士多德的“吉祥三宝”,你说的是。？于是。？那么。？为此。？是不是可以说。？,Plato柏拉图式的“诱敌深入”,参考阅读：柏拉图理想国商务印书馆 2002年,针对主题，提出各式各样的问题 向问题的范围提出挑战 问“为什么”使用推论法与暗喻法,Neville Smith&Murray Ainsworth问题重新定义术,简略地叙述一下你所需要解决的问题，并且使它成为开放式的问题，它是：现在，请回答以下问题：1 这个问题之所以重要的原因在于：2 问题通常都会有一些不同的角度，这一问题如果从另外的角度来看，是什么样子？3 如果我能得到神助解决这个问题，我希望如何解决它？4 这个问题真正的本质是：5 若用最怪异的看法来看待这个问题，可以把它想成：现在，再从最上面的问题开始，重新再来一次，看看是否可以用不同的方法及更为有用的方法，再叙述一次？,英国人瑞卡兹设计的问题定义表,郭泰问题定义术,台湾郭泰先生在其企划案一书中，将界定问题列为企划的第一步，提出界定问题的四种方法。（1）专注于重要的问题 在进行企划思考时，问题表现得并不是很清楚的。或许仅仅是一种现象，一种目标和意愿，涉及到的问题应该是很多的。为此，专注于重要的问题，才能找到关键，牵一发而动全身，费力不多，四两拨千斤，收到事半功倍的效果。,（2）细分问题 一个问题通常是有几个问题组成，细分问题，可以得到几个小的问题，或者小的组成要素。这样，就能够使问题变得更为具体，关键的环节得以凸显。,（3）改变原来的问题 问题的陈述方式往往构成解决的障碍。因此，应该尝试用各种方式去重新表述问题。通过使用各种方法来陈述原来的问题，可能发现新的问题，改变了原来的问题。,（4）运用“为什么”技巧 提出问题的人，有时并不清楚问题产生的原因。运用“为什么”技巧，可以使问题的目标、问题的范围、问题的本质更为清楚，甚至改变了原来的问题，使原本无法解决的问题变得可以解决，或者容易解决。,评述,亚里士多德的设问方法，是演绎和推导性的，是为探究真相和本原而设的；这种方法有利于思考的深入。柏拉图式的的探究，有利于思考的展开，在思考的广度和深度上，都有所拓展；Neville Smith&Murray Ainsworth的问题重新定义术，是直接指向问题核心的，但过于散漫，不利于找到问题的关键，易发生方向上的偏离。瑞卡兹问题定义表，是进行发散思维的重要工具，利于解放思维定势，寻求突破；郭泰先生的问题定义术，因为是关于如何进行企划的，离我们最近，但将“为什么”的探究放到了最后，有本末倒置的嫌疑。,C、杨氏界定问题技术,问题陈述与表述方式；问题的所有权与范围；问题的提出者和倡议者的权威；思考者的动机和能力；环境、过程、方法；前景干扰与背景干扰；解决问题的目标不清楚；评价标准模糊。,是什么使得思考成为无效思考？恩？,问题的陈述方式容易产生歧义和误导！不同的语法结构、不同的语气、不同的语用环境、不同的用词、不同的语词位置关系所表达的问题点是不同的，甚至是完全背离的。,ATTENTION：,比较：,“我们将怎么实现渠道效益的提升？”“我们可以通过怎样的方式提升渠道的效益？”“我们如何改善我们的通路？”“我们如何改善我们的渠道？”“我们正在进行市场细分”“我们正在进行市场区隔”“我们怎样防御竞争者的市场进攻？”“我们怎么使竞争者不能有效地发动进攻？“在利润增长和品牌形象之间，我们选择哪个？”“我们是否要选择利润的增长而牺牲品牌形象？”,问题陈述不合理，基本上有以下三种：问题的陈述显得太大、太空，过于模糊；问题的陈述显得太小、太窄，限制了思考，没有找到问题的关键；问题的方向和问题的所有权不清楚。,第一步：“为什么？”为什么这个问题该我/我们来解决？为什么这个问题显得很重要？为什么应当在这个时候来解决这个问题？为什么要提出这个问题？,WHY？WHY？WHY？WHY？,界定问题技术,第二步：具体化与精确化 用什么方式？什么时间、期限？在什么地点、什么场合、什么范围？达到什么程度？什么幅度？什么高度？要求什么效果？,WHAT？WHAT？WHAT？WHAT？,第三步：找到关键 在这个问题的陈述中，哪个/哪几个词是关键词？这个/几个关键词可以作怎样的表述？解决这个问题的主要障碍是什么？解决这个问题所需要的最主要的资源和条件是什么？,KEY？KEY？KEY？KEY？,第四步：重新表述 这个问题可以作怎样的类比？这个问题从资源与手段上看，应当作怎样的表述？这个问题从产生的原因上看，应当作怎样的表述？哪个表述应当是最准确的表述？,SO？SO？SO？SO？,问题的所有权-重要性-紧迫性-问题产生的原因与背景 手段的规定-时间与期限的规定-问题的环境的规定-目标的规定-目的的规定 问题的关键点-关键词的再确认-突破目标的再确认-资源与手段的再确认 类比寻找参考-手段决定目标-回归问题的原因-找到真正的问题,策略思维界定问题技术的逻辑,三、策略规划的视角,所谓视角，是指观察问题的角度。不同的观察角度，会得到不同的观察结果。通常，对策略而言，从产生与构成来看，可以有以下六种观察和研究的角度：鸟瞰 前瞻 后馈 侧视 透视 远观,从上面往下看，以求对问题或事物的全貌进行完整的了解。,观察对象,观察者,1、鸟瞰,从现在，看到未来，以求为问题或事物的未来发展变化及其影响进行预测，了解趋势和走向。,观察者,观察对象,2、前瞻,向后看，以求对问题或事物的过去历史形成进行了解。,观察对象,观察者,3、后馈,把它看穿，以求深入到问题或事物的内部结构和运行方式进行了解。,观察对象,观察者,4、透视,看到问题或事物的侧面，以求了解问题或事物与其他问题或其他事物的关联性。,观察者,观察对象,5、侧视,从较远的距离，以冷静的态度进行旁观、以求获得对问题或事物更清晰的了解。,观察对象,观察者,6、远观,问题：,在策略思考过程中，可不可以采用仰视的角度进行观察和研究？,四、原则与法则,目标实现,问题解决,方便实施,1,2,3,三大原则,策略规划三大原则的延伸,问题解决原则,自由构想与组合,系统突破,相对满意,可解决,可沟通可传播,迁移与转换,目标效益,抽象与概括,A、可解决,任何问题都可以被解决,问题必须被清晰地界定，使之可以被解决,问题可以被细分，分步骤地被解决,问题的解决必须分解为具体的目标任务,可解决,B、目标效益,平衡利益相关者的利益,策略规划应有分步的目标效益,策略规划以效益为核心，实现确定的和约定的效果和收益,目标效益,C、自由构想与组合,保持思考与行动的弹性和自由度,流畅、变通、独特地寻找解答,无拘束地进行组合,不批评，不保守,D、抽象与概括,符号与文化，更具有策略意义。,共性与规律性,E、相对满意,策略规划是高度情境性的，没有最佳！,各方面的相对满意是策略规划追求的目标,F、迁移与转换,类比、模仿、移植、借用，是策略最基本的方法,不在一棵树上吊死。避实击虚！,流畅、变通,G、系统突破,在决定性的时间、决定性的环节，集中优势资源，获得系统的全面突破，是策略的实质。,在众多的问题解决方案中，总有一个能够导致系统突破的杠杆解！,H、可沟通、可传播,策略应当以受众对象的习惯表达来表现,策略所体现的价值和效用要能够被有效地感知,价值和效用的传达方式要可信、可亲、可爱,2、策略规划解决问题法则,剥离与融合,分析与综合,动态与静态,前瞻与后馈,求同与求异,肯定与否定,五、解决问题方法,1、尝试法（试错）2、重复经验法3、目标手段分析法4、寻找相似性向目标状态前进法5、计算法6、反推法7、排除法,8、蓝图法9、借用法（类比、模仿、咨询法）10、等待与冷处理法11、破坏法12、转换法13、组合法,人类所能够运用的解决问题方法，无非是以下十三种：,解决问题方法,1、目标手段分析法,考察目标状态与当前状态之间的差别；将一个大的目标进行分解，成为多个小目标，使小目标按照现实手段可以实现；为了达成小目标，又将小的目标分解成更小的目标；通过达成一个又一个小目标，完成大目标的实现。缺点：通常，策略思维所面临问题都复杂多变，简单地进行目标的分解，是计划的方法，而不是策划的方法。,2、寻找相似性向目标状态前进,解决问题之前，分析目标状态与现实状态之间的相似性；在解决问题的每一个步骤中，都寻找与目标状态之间的相似性；当所有与目标状态之间的差别得以消除，问题便得到了解决。缺点：基于相似性的解决问题方法，很多时候显得过于直线，实际上与问题的有效解决背道而驰。换言之，有时候，反而需要退回来。,3、计算法,计算法是按照某种数学模型或公认较为准确的程序，进行推演，获得对问题的解答的方法。计算法在经过学习和训练之后，是所有解决问题方法中较为简便的方法。缺点：计算法只能针对那些在明确的已知条件下又没有外部偶然因素干扰的问题；同时，要掌握计算法，需要相当程度的专家知识。,4、反推法,反推法是从目标状态向现实状态进行倒推的方法。由于现实中相当多的问题依靠直线地向目标状态进行的方法难以解决，通过从目标状态向现实状态的反推，反而显得简单有效。,5、尝试法与重复经验法,严格地讲，尝试法与重复经验法所包含的认知都是有限的。尝试法是没有经过分析，按照某种设想，或者甚至没有设想，进行尝试，以期巧遇问题的正确解答。重复经验法则按照过去的经验，以以往的程式解决问题。缺点：两种方法都存在相似的缺陷。尝试法是没有明确思路的解决问题方法，而重复经验法仅仅是在过去经验上的重复，也是欠缺思考的。成功的把握是有限的。,6、蓝图法,蓝图法是一种直观的解决问题方法，运用纯熟，也比较简单，而且，通常在解决重大问题的时候，运用蓝图法可以避免严重错误的发生。比如工程建设。缺点：蓝图法也需要一定程度的专家知识，有时候，也显得复杂。,7、排除法,排除法是科学研究的一贯思路，通过步步证伪的方式，逐步找到问题的解答。（我不知道什么方法可以治疗这种病，但我知道这种方法不能治疗这种病！）缺点:排除法在解决问题的过程中，非常耗时，而且，对于紧急的问题，远水难解近渴。,8、借用法与转换法,借用法和转换法都是属于创造性思维中重要的解决问题方法。借用法包括类比、模仿、移植、咨询等方法，可以是直接地从外部寻找帮助，也可以是从外部间接地获得解决问题的启示；转换法则是通过对主体、对象、环境在结构、功能、关系等方面的替换和转移，获得解决问题的启示的方法。,9、组合法,世界上本没有什么新事物，所有新事物都不过是旧事物的新组合而已。组合，可以是同一事物同一主题的加强，也可以是不同事物不同主题的组合，求得组合的互补与协同，还可以是主体附加，增加了新的属性新的意义。,10、破坏法,如同亚历山大大帝（Alexander the Great）面对格尔迪恩绳结（Gordian Knot），破坏法并不企图按照常规解决问题，而是创造性地甚至是破坏性地突破问题，获得解决。破坏法有多种表现形式：突破问题的前提假设、问题范围；重新界定问题；将复杂问题简单化；回归问题提出的原因；进行逆向或侧向思考。,11、等待与冷处理法,等待与冷处理表面上看来是消极的解决问题方法，但实际结果却可能是积极的。相当多的问题，可以随着时间的推移，发生性质的改变，甚至不再成为问题；相当多的时候，问题解决不了，是因为相关信息暴露不充分，等待则可以在问题相关信息充分暴露后得到完整的解决；暂时的放弃，是策略性，同时，等待新的解决问题的思维形式，如灵感的产生。,六、策略生成模式,按照策略组织形式，策略的生成，无非有以下三种模式：A、群体生成模式；B、“1+N”生成模式；C、个体生成模式。按照问题产生与策略生成的时序，则有以下两种模式：即时生成模式；预先生成模式。,策略生成模式,1、群体生成模式,群体生成模式是由多个成员构成，集思广益，共同形成一个或一组策略的模式。群体生成模式包含了以下的基本形式 小组会谈 头脑风暴（NHK法、三菱法等）“635”法 特尔菲专家咨询,小帖士：635法,635法：又称为默写式头脑风暴法，根据德国人善于沉思的特点，由德国人荷立创立。该法规定：每次会议6个人，每个人在5分钟内在设想卡片上写出3个设想，故又称为“635法”。会议之始，由主持人宣布议题，即创意设想的目标，并对与会者的疑问作出解释。然后发给每人几张卡片，在每张设想卡片上标有123编号，在两个设想之间要留有一定的空隙，可让其他人填写新的设想，字迹必须清楚。在第一个5分钟内，每人针对议题在卡片上写上3个设想，然后传给右邻者。这样，半小时内可以传6次，一共可以产生108个设想。,特尔菲法：由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。它通过寄发调查表的形式征求专家的意见：专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。,小帖士：特尔菲法,2、“1+N”生成模式,所谓“1+N”模式，即是由一个主体，主要负责，其他人参与，配合辅助，共同提出解决问题的策略。“1+N”模式也有几种基本形式 领衔主演 编剧+导演“N+1”,3、个体生成模式,个体生成模式是最简单的模式。个体生成模式可以是经过周密思考的，也可以是即时产生的；可以是理性的，也可以是感性的和直觉的；可以是完全个体的，当然也可以是广泛征求意见后，经过独立加工形成的。,课堂作业：检验问题解决方法,1、安德森扑克牌,初始状态,目标状态,要求：1）一次只能移动一张牌；2）只能向空格移动；3）只能直线移动，不能斜线或者跨过空格移动；4）移动一次为一步，要求在最少的步骤中达到目标状态。,2、安德森渡河问题 河的一边有三个野人和三个小孩。岸边有一条一次只能坐两个人过河的小船。目标：让所有的这六个人都过河，但任何时候在河的一边，野人的人数都不能超过小孩的人数（否则，野人会把人数少于他们的小孩吃掉）。,3、阿特伍德与波尔森盛水问题 你有三把水壶，分别为A、B、C。水壶A能盛8杯水，水壶B能盛5杯水，水壶C则能盛3杯水。水壶A已经盛满了8杯水，B和C则是空的。目标：将A壶中的水倒进B壶，使A与B两个壶中的水相等，都是4杯水。,谁说中国人没有创意？,你用过“瓢柔”洗发水吗？抽过“中萃香烟”吗？吃过“康帅傅”方便面吗？读没有读过“古尤”的武侠小说或者“惊瑶”的言情小说？你有没有买到过SQNY数码产品，ADIDOS旅行包，HIKE运动鞋？还有，你有没有吃过“治治瓜子”？喝过“丑粮液？用过“周佳牌洗衣粉”？甚至，你有没有见到过“金庸新著”，“双星球鞋”，microseft的鼠标？如此等等。,参考阅读书目,1、程爱学 徐文锋 编著 麦肯锡咨询方法 北京大学出版社 2008年2、（日）日本能率协会咨询中心 著 蔚花蓉 译 高效能方法：整理、分析和解决问题 东方出版社 2006年3、曹俊杰 编著 决策就是找方法机械工业出版社 2007年4、王 成 主编 刘志广 等 编著 咨询顾问思维技能提升 机械工业出版社 2004年5、杨德慧 著 策略思维 北京大学出版社 2005年,