销售业绩倍增五步曲旧版.ppt

业绩突围-营销特训营,业绩增长模式 主讲：兰忠明,业绩倍增（轻松+持续+增长）,业绩,持续,轻松,增长,打造高绩效的团队机制,构建强磁场的业务模式,形成多渠道的增长模式,销售业绩倍增五步曲,第一步 找出业绩瓶颈（业绩影响图）第二步 发现业绩机会（业绩机会图）第三步 设定业绩目标（业绩目标图）第四步 打通业绩路径（业绩路线图）第五步 构筑业绩保障（业绩保障图）,第一步 找出业绩瓶颈,第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（1）,制约业绩增长的瓶颈,如何突破销售增长瓶颈？-开源节流-,第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（2）,影响业绩增长的因素,第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（3）,影响业绩增长的竞争环境因素,2.新玩家,5.行业内部竞争程度,1.供应商,3.买家,4.替代产品,1)决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,2）决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,3）决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,4）决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,5）决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,竞争环境变化消费行为变化内因外因变化定位层面,第一步 找出业绩瓶颈及影响因素（4）,影响业绩增长的其它因素,第二步 发现业绩机会,第二步 发现业绩机会,行业整体业绩景气指标分析,第二步 发现业绩机会,业绩来源分类对比指标分析(占销售额比重）,第三步 锁定业绩目标,利润,第一层面维持基础业务，以期高速增长和现金流,第二层面发展新业务,第三层面开创未来的事业机会,时间安排,衡量标准,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,阶段1 核心产品的扩张与防守 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们应集中渗入哪个客户群？,阶段2 发展新兴的产品 我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,阶段3 发展新兴的产品 制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,第三步 锁定业绩目标,三层业务单元业绩目标（1）,第三步 锁定业绩目标,任务业绩目标（2）,企业可选折业绩任务,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,利润要素：价格、销量与成本好的形势时，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。,第三步 锁定业绩目标,高于行业自然增长率高于企业自然增长率考虑通货膨胀率考虑标杆企业增长率考虑黑马企业增长率目标要与企业目标、资源与流程相匹配,业绩增长目标设定要求（3）,企业要通过设定高挑战的营销业绩目标来驱动组织的高绩效完善发展、充分挖掘企业的潜能与资源！,第三步 锁定业绩目标,业绩目标及关键考核指标-定性指标-定量指标,业绩增长目标关键指标（4）,找出影响业绩目标达成的关键考核指标！,第四步 打通业绩路径,向谁要？要多少？怎么要？,业绩增长路线图（1）,第四步 打通业绩路径,业绩增长路线图（2）,为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用公司重要的资源，例如公司的现金，公司的生产能力，公司的销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生著“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单：,裁减“坏客户”，关注“好客户”,第四步 打通业绩路径,销售淡季业绩会下降是不争的事实，当企业通过各种营销手段的努力之后发现对业绩的提升不大，这时企业就应该考虑“降低费用=增加收入”这一等式了。费用的降低主要来源于企业在销售淡季管理费用的降低。营销费用主要由业务招待费、公关费、差旅费、办公费等基本运营费用和营销推广费等构成。,-向淡季要增量,第四步 打通业绩路径,加减乘除四则运算：让产品卖出不同来 加法：列出所有产品利益点减法：减去竞争对手已有的利益点除法：剔除消费者不喜欢的，保持13条乘法：放大利益点互动：从哪些方面提炼产品卖点？,-提炼产品新的卖点,第四步 打通业绩路径,-创新自己的产品,产品线分析问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：您的什么产品最好卖？您为好卖的产品配备了足够的销售资源吗？您的产品线是不是太复杂？能不能拿掉一些不好卖的产品？您每年、每季度都有新产品上市吗？您在新产品开发上有足够的投入吗？您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？你倾听了自己和您员工的心声了吗？案例像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34。,第四步 打通业绩路径,合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目中，我们为销售团队推荐了反扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣金比例越低。在两个月内，平均折扣从16%降到了14%，而没有任何客户和销量的损失。这相当于价格上涨了200个基点。这200个基点使得利润率增加了50%，从4%变为6%。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现非预期的不确定的问题,-优化销售激励机制,第四步 打通业绩路径,每个公司都有一个业已存在的客户群，但问题是很多客户往往只购买一系列产品中的某一样或某一些产品。配套销售的策略就是使业已存在的客户从销售商所提供的产品（服务）的范围内选择尽可能多的产品（服务）而不只是一两样。但是配套销售主要是一种销售策略（销售人员受到激励来销售多种产品），而捆绑销售是一个价格策略（客户只需支付比捆绑产品总价更少的费用）。如果同时采用这两种策略，它们就可以彼此互补。有明确的配套销售激励措施，否则产品销售人员没有销售服务动力。案例：要促进捆绑销售，一个简单有效的方法就是将客户需求做成列表。大型摄影器材零售商VisioLumina的销售人员为购买照相机和摄像机的每一位客户提供一份配件清单（相机包、电池、存储介质、三脚架、麦克风、滤镜等）。使用这一策略后，这些 附属 产品的销量攀升了30%。,-进行配套销售与捆绑销售,第四步 打通业绩路径,-如何使销售提高50%,让老客户的回头率增加10%，这是不难办到的事情；把新客户的数量提高10%，这是不难办到的事情；客户购买我们产品数量提高10%，这是易办到的事情；使客户购买频率提高10%，这是不难办到的事情;提高效率前提下增加销售人员10%，这是易办到的事；如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！大部分企业浪费了大量的销售机会仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训,第四步 打通业绩路径,提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和低价值服务,什么类型？-规模/业务类型/态度/使用 何地？地理位置？什么产品或服务？,现有客户,提高现有客户的使用率,新增客户,-如何增加新客户和如何增加老客户的购买量,-业绩提升机会的量化,差距,潜在业务,销售,非相关产业的新客户,排除不赢利的客户和低价值服务,现有业务,提高现有产品的使用率,核心产业的新客户,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合,现有客户,新客户,新客户,现有客户,增加现有产品的份额,排除不赢利客户,交叉销售其他产品,价格上涨,新客户,大,小,大,小,成功的可能性,取得的成果,-业绩提升机会的优先排序,客户类型,普及率,利润贡献,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,现有份额,21.6%,目标,40.0%,3.6%,0.6%,10.0%,515%,-客户类型、利润贡献、业绩提升目标综合图,客户类型,关键购买因素,利润贡献,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,尖端技术 按客户需要定制 领先市场,达到规格 价格具有竞争力,较短的交货时间 需求不稳定,-不同客户群的关键购买因素,-价值、价格与影响因素定位,-开发新的商业模式,通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。,第四步 打通业绩路径,树标立杆管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长管好绩效考评，充分评价和激励下属的销售贡献,找出业绩增长管理要点,第四步 打通业绩路径,-建立业绩数据分析模型,数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常）。,第四步 打通业绩路径,-数据分析的关键指标,第四步 打通业绩路径,-驱动业绩增长的六个主要因素,第四步 打通业绩路径,-企业业绩成长的三种战略驱动力,第四步 打通业绩路径,第五步 构筑业绩保障,客户忠诚度培育模式产销平衡模式订单业务模式团队管控模式,-客户忠诚度培育终极目标,众所周知的8020法则指出企业的80的利润来自20的忠诚客户。权威专家研究表明，企业以10最重要的客户那里获得的利润往往比从10次要的客户那里获得的利润多510倍，忠诚的顾客每增加5，企业的利润就可以增Jjil2590。另外，为吸引到一个新客户而花费的成本比巩固一个老客户要多35倍培育忠诚度意义 可以大大提高利润率，使。头回客”变成“回头客”变成“忠诚客”；可以增加关联销售，促进企业有关产品的销售；可以产生强大的推荐力和口碑传播率。,第五步 构筑业绩保障,第五步 构筑业绩保障-客户忠诚度培育模式,-影响客户忠诚度的因素,-顾客流失的原因,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-客户忠诚度培育思路及方法（1）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-客户忠诚度培育思路及方法（2）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-工业品大客户忠诚度培育管理规则（2-1）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-工业品大客户管理规则应该把“客户规模”、“客户价值”和“客户忠诚度”三个指标结合起来，替代原来的“市场份额”观念，以正确地开展大客户营销。,-工业品大客户管理规则（2-2）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,IBM在对客户进行科学分类后，采取相应的差异化对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。,-工业品大客户管理规则（2-3）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-工业品大客户管理规则（2-4）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-工业品大客户管理规则（2-5）,-客户类别/按忠诚度分,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-客户类别/按销售模式分（1）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-客户类别/按销售模式分（2）,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-客户类别/按销售模式分（3）,-甄别有价值经销商矩阵图,AB关键标准权重评分加权分数评分加权分数经营能力年销售额所属区域市场份额市场份额增长率年利润率渠道控制能力仓储陪配送能力售后服务能力财务状况总计10市场信誉度回款速度（周期合同完成情况市场口碑总计10,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,B AD C,分销能力小,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,分销能力大,忠诚度高,忠诚低,-按客户忠诚度分,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-不同忠诚度客户的应对,第五步 构筑业绩保障产销平衡模式,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,目标客户,边缘客户,满意客户,潜在客户,忠诚客户,D1,D2,D3,D5,D4,D3,客户忠诚度培育过程,泛客户,目标客户,外围客户,意向客户,边缘客户,流失客户,忠诚客户,流失客户,转介绍客户,流失客户,潜在客户,再生客户,第五步 构筑业绩保障客户忠诚度培育模式,-销售队伍系统规划的“六步法”,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-找出业绩不增长、团队士气低落的原因,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-找出销售人员通常会犯的简单的错误（培训解决）,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-找出销售人员通常会犯的简单的错误（培训解决）,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-因人员原因造成的隐性业绩损失,100%,10%,30%,25%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,效率,市场总目标,实际完成的销量,效能,效率/效能,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-提高微观效率，尽量增加产生收入的活动,产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议,与产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事,40 50%,15 25%,普通的销售队伍,业绩好的销售队伍,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-销售人员工作时间明细表,1,4,3,26,2,1,5,26,21,2,10,7,3,40,5,5,5,5,20,10,9小时,1011小时,百分比,后续拜访,处理问题,交通时间和等待,独自吃午餐几个人的时间,会议及其他,理想的,撰写报告,当前的,客户计划,1.增加总时间,面对面的销售拜访,报价准备/订货单,项目规划,2.增加规划时间,4.减少处理问题 的时间 整顿订单管 理和发货流程 增加行政方 面的协助,3.增加面对面 销售的时间,5.排除不必要的报告,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-通过调整资源分配来提高宏观效率,谁应该成为重点？,大型跨地区的客户,中型独立的客户,小型夫妻店（通过分销商）,拜访频率,X每次拜访时间X,目标客户数,=所需的资源,目前,调整分配以后,320,960,1，040,1，040,2，000,222,3，360,2，102,小时数/月,A,B,C,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,销售人员心态三原则：积极主动；热情服务；得失淡定。销售人员的知识结构：产品知识、行业知识、销售知识销售人员核心能力四要素：客户需求识别能力；销售方案能力；障碍解决能力；行动实施能力。,-销售人员心态、知识与技能,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,薪酬体系的三大任务 吸引有用之才/留住业绩优秀人员/激励引导正确行为。绩效要与战略目标相匹配、聚焦关键业绩考核指 标，考核关键流程与关键节点、考核关键成功要素、考核关键岗位绩效考核要能推动业绩的发展，提高组织运行效率，提升团队执行力，提升团队技能考出核心能力，考出核心资源！,-激励机制的关键原则,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-销售人员考核的8大硬性指标,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,-业务员离职后如何不影响业绩?,为降低损失，提高客户对公司的忠诚度，首先是要对客户进行分类管理，分类的标准就是客户的将来贡献率。潜在贡献率高的要提高到公司中层甚至高层来进行跟进，做好客情关系，这样，及时Sales离职，高质量的客户的离开将会大降低。其次是严格售后与销售两条线，引导客户向售后部门提出服务诉求，而不是向Sales提出，然后由Sales转达给售后部门，这样，客户对Sales的依赖性将会降低，转而依赖整个公司，这一点，很多大公司也是一直严格执行，甚至不相互不认识，更不用说转达服务请求了。,第五步 构筑业绩保障团队管控模式,策略性业绩提升,为客户提供产品深加工、为客户解决结构件产品及系统解决方案、做细分市场的老大，实现前端个性，终端标准化的可能性。从产业链找增量“销售业绩=卖更多的产品*在更多区域卖*在更多的终端卖*每个终端卖的更多*每个产品卖得更贵”有三条增加销售额的法则：-是集中精力于你的重要客户，二是更加集中，三是更加更加集中。,战略性业绩提升,向现有市场提供现有产品或服务为现有市场开发新产品或服务（如向现有客户销售新产品）为现有产品或服务开发新市场向新市场提供新产品或服务（企业要结合自身的资源和能力，要考虑到战略难度和风险）,与产品销售相关的战略的按风险大小从低到高排列，依次为：,业绩提升三种通用战略,成本领先在行业中做成本最低的制造商（企业中的每件事都是为了减少成本：劳动力成本、厂房成本、物料成本、资金成本等）产品差异化为产品或者服务增加额外的顾客所需要的特征聚焦关注于市场中某个小的细分市场并成为该领域的专家,战略性业绩提升,