管理咨询顾问的角色定位.docx

1 .管理询问顾问的角色定位快速进展的产业环境以及快速成长中的中国年轻企业,要求询问顾问的价值和身份业的重新定位以适应现实。单纯的讨论问题以及提改进方案、报告不能给企业带来价值，企业家们需要专家们更深地参加变革，供应更贴近现场的辅导。但问题也由此而生（我的一个坚决信念：任何机会的消失同时伴随一个陷阱。因此把握机会的正确策略肯定不是无视这个陷阱的技术努力，而必需是有所制约的某种平衡。）。询问顾问的直接参加和贴近的服务导致这些客户对顾问的心理定位产生了变化：他把顾问当成里职业经理人。这不仅使顾问的影响力大大下降，渐渐失去了中立地位，而且服务价值也开头导向了以职业经理人工资的基准。管理询问作为行业存在的价值肯定是基于它的中立角度、独立地位和专业knowhow.一旦它作为内部人加入企业过程，他与内部经理人之间的竞争关系混合着妥协的合作关系，加之对客户老板全都的服从，他独立的意见权力下降了，同时制造价值的力量也大大下降了（独立地位与工作模式之间的关联是顽强但看不见的）。此外心理角度，独立角度所存在的博弈力气是影响力的重要基础。询问顾问永久不能失去独立角度。询问顾问不是经理人，不是变革责任的担当者，顾问不是神仙也不是变魔术的，顾问是变革的杠杆，是变革的催化剂。2 .询问顾问在工作中的角色定位询问工作中顾问的角色如何定位对于完成项目有着特别重要的作用。一般来说,根据客户参加程度可以将顾问分为五种类型：1、独立的问题解决者：2、解决问题伙伴；3、流程管理者；4、流程设计者及帮助者；5、客户个人的辅导员。项目在开展过程中首先需要与客户进行沟通，明确询问顾问在项目中的角色，才能正确选择工作开展的方式，为项目的胜利推动奠定基础。在实际工作中我们常常会发觉同样的项目目标，不同的客户对顾问的期望不一样。我曾经先后为同一个行业两个不同的客户供应业务流程重组服务，一个客户在沟通中很明确的提出盼望在流程重组的过程中深化参加，通过内部人员的参加将企业现在做得胜利的地方沉淀和固化下来，为此，他们在项目组办公室对面预备了一间大办公室，组织了20多位骨干员工脱产参加项目。这样顾问完全跟客户一起工作，共同研讨解决问题，同时，顾问还扮演着向导、教练、沟通员的角色。而此外一个客户认为自己落后太多，应当站在巨人的肩膀上进展，所以，盼望项目组供应一整套标杆文件并向企业内部宣贯，这就意味着顾问是一个独立的问题解决者，首先自己在办公室里完成标杆讨论和标杆流程文件制作工作，再向企业内部宜贯。这两种对顾问不同的定位，导致我们的工作方式和工作方案完全不一样。因此，顾问何开展工作并不是由我们自己打算的，而是由客户打算。假如说售后工作的开展是以角色定位作为起点，那么项目售前工作更应当如此。在与客户沟通时常常可以听到这样的案例。案例一、某专家进入会议室与客户方进行沟通，沟通了几句以后观察墙上张贴的组织结构图，专家两眼放光地说：“你们这个组织结构错了J客户方总经理：“我认为这个组织结构适合我们公司进展。”专家说:“这个结构确定错了，你听我说最终沟通会不欢而散。这是个特别典型的角色定位错误的案例。某专家认为自己才高八斗，过来谈项目就如下乡扶贫，一见客户就进入了“客户个人辅导员”的角色，在没有收集好客户需求信息时就急于支招，结果变成跟客户绽开了一场辩论大会，效果可想而知。案例二、用友公司的客户经理访问该客户，客户问：“我们这个问题你们能解决吗？经理回答：“可以解决。“；客户问：“似乎你们软件没说有这方面功能？"；经理回答：“你们放心，我们是特别专业的公司，我们服务过的客户有。；你们公司所面临的各方面问题都可以解决，假如一个版本不行，我们还可以通过升级解决该客户经理的角色定位也不精确，把自己定位在“独立问题解决者“，在跟客户的沟通中强调公司的专业性，有力量解决客户的一切问题，并没有针对性供应满意客户需求的方案。