采购与库存管理实务.ppt

1,采购与库存管理实务,采购与库存合理化之重点技巧,2,总 论,采购与库存管理的意义采购与库存管理的历史和近代化采购与库存管理的组织今后的采购库存管理,3,采购与库存管理的意义,定位于全公司性经营管理的一环：追求降低成本与资金的有效活用保证生产的活动的持续顺利化业务流程与公司利益息息相关为提高资本效率，新的管理工具日趋重要。,4,采购与库存管理的历史和近代化,所购入库存品为企业财产的时代,因购入过多，库存过剩而造成破产的时代,适当库存程度的认识以及科学性采购方法的导入,计数性适当库存量,引入采购经济批量,电脑的运用，使得业务处理的速度和正确性提高，与经营活动其它环节有机结合。,5,采购库存管理的组织,采购与库存计划部门 产品种类繁多而又容易变更的业种，由生产部门来拟定计划；大量消费同种材料的业种，材料估算较容易，常备材料多，由采购库存管理部门来拟定计划。,仓库管理部门 库存品多品种多数量，可设独立的仓库管理部门；仓库分散时，区分本部（计划和事务处理）和现场仓库。,6,今后的采购库存管理,电脑化：统计和支持决策功能与无人化工厂一体化,7,今后的采购库存管理,采购管理部门,生产管理部门,销售管理部门,自动仓库,无人化工厂,自动仓库,厂商,厂商,自动搬运装置,下订单,库存资料检索,出库指示,投入,入库,生产指示,厂商,库存资料检索,出库指示,调度委托,收入,收入,8,采购管理,采购管理的必要性采购管理的功能集中采购和分散采购采购管理部门和其他部门的关系采购计划采购管理系统采购管理技巧采购负责人教育,9,采购管理的必要性,增加利润从哪里入手？,传统制造业成本要素,某企业生产100个成本100元，销售价格120元的产品，利润为2000元，为使利润增加1000元，达成目标的方法有三种：1、将销售价格提高10元 2、将销售量增加50个 3、成本降低成本10%成为90元,降低占成本最大部分的材料费最具效果,10,采购管理的功能,品质管理交货期管理适当库存管理订货、契约事务处理采购对象的选定运输管理,11,集中采购和分散采购,12,采购管理部门和其它部门的关系,和生产部门的关系和销售部门的关系和会计部门的关系和仓库管理部门的关系和检查部门的关系和试验研究部门的关系,13,采购计划的体系,长期生产计划中期生产计划短期生产计划,生产计划,订购计划,预定生产量,资财需要量,订购量,订购手续,调度日程计划,订购准备,销售计划,订购对象,14,采购管理系统流程,由生产管理委托购入订购交货、验收货款支付,15,采购管理系统-采购方式,基本采购方式,投标采购,一般采购,一般竞争方式,指名竞争投标,公正协议采购,估价交涉采购,特别指名采购,门市采购,依采购场所分类,分散采购,集中采购,16,采购管理系统采购方式,依采购对象区分分类,依采购对象区分分类,系列采购,系列采购,系列采购,系列采购,系列采购,市况、投机采购,先行契约采购,使用量采购,定时 采购,随时采购,预定采购,17,采购管理系统采购对象的选择,最低限度条件：是否为适用的品质；是否可确保所需数量 是否可遵守交货期 购入价格是否合理,18,采购管理系统采购对象的选择,技术特性生产技术及能力、生产管理方式购入物品的品质管理状况信用力售后服务保守企业秘密地理条件保持数家供应商是必要的,19,采购管理系统契约和订购,契约的基本项目：买卖条件和相互责任明确化 交易原则 技术性事项 材料处理 工具物品的租赁、销售 契约物品的交货 货款支付 其他,20,采购管理系统契约和订购,在实际采购业务中，需制作订购单及订购承诺书，内容如下：订购编号、品名、尺寸、规格、标准 数量、单价、金额 交货日期、交货地点、交货形态 检查方法,21,采购管理系统契约和订购,注意：重视契约实质 管制品需有购入的书面指示，其余应简化手续 充分授权 各种表单为一式多份 常规订购尽量简化手续,22,采购管理系统交货期管理,将适当的交货期提示给订购者应订定考虑有交货、验收、运送时间、督促日数等充足时间的交货期，分批交交货日也应个别指定重点把握订购品下在哪个生产阶段,23,采购管理系统交货期管理,调度所需时间的设定进度记录的方法交货期延误的原因分析和对策主要原材料，需有两家以上供货商,24,采购管理系统交货及验收,验收：将收到货物与订购单或订购总帐核对，确认品质、数量、规格等是否与订单一致。采购者根据验收通知单进行请款。,25,采购管理系统货款支付,集中付款：各工厂进行采购，请款单集中至总公司会计课，汇总后，集中在每月固定日付款个别付款：由各工厂会计课执行支付定期付款：每月一定日前，接受购入对象的请款单，核对后于固定日期付款。临时付款：依照购入对象的资金状况，随时接受请款。,26,采购管理技巧,ABC管理分析：依价值所对应努力的投入，来获取效果的效率性管理技巧,27,采购管理技巧,VA价值分析：为了最低成本，来达成所需的功能，而致力于产品、服务之功能分析的组织性努力,分析对象品目的选定,资讯的收集,改善方案的立案,获得之可能性、适合性的检讨,报告,实行,功能,成本,使用量,业者,价值分析,业者知识,集体思考,比较分析,性能成本,VA的实施程序,28,采购负责人教育,专业条件：具说服力 具分析能力 具判断力 具创造力 经验丰富教育课程举例：采购系统概要 外包管理 仓库管理 采购事务手续 购入物品的基础知识 采购管理业务的合理化,29,库存管理,库存管理的重要性库存管理的基础知识库存管理的实务方式今后的库存管理,30,库存管理的重要性,从财务观点进行库存分类：原料、在制品、产品、商品、贮藏品从物理观点：液体、气体、粉块状从资材库存管理观点：材料、零件、作业用具,31,库存管理的重要性,库存过剩的危险性及其原因 1、投下资本的固定化 2、库存成本的增加 3、库存陈腐化等损失问题点：1、生产计划、销售计划上的问题 2、设计、企划不完善 3、采购部门调度失误 4、工程管理上的问题 5、仓库部门管理失误,32,库存管理的重要性,库存管理的目的在于 1、顺利供给产品、商品 2、库存投资之适当化 3、生产管理之适当化 4、防止滞存品、过剩品、陈腐化 5、保管场所的有效活用,33,库存管理的重要性,组织面,管理者的业务完成面,库存资讯面,库存管理的体制整备,制度面,系统面,管理技巧面,责任部门的明确化,专任管理者的设置,部门间的合作强化,日常业务处理的检查,按资料管理,在短期内改善问题点,库存资讯的持续性整备,滞留库存的资讯整备,库存询问应答之资讯整备,例行库存状检讨会,正确库存之把握,实地库存的重视,整批处理的确实执行,运用电脑,正确输入现场资料,公司内的教育实施,新机器的导入,修改现行管理方法,库存管理的体制整备,34,库存管理的基础知识,提高预测公司库存品需要量精确度的技术，是库存管理的课题之一。需要变动预测的方法有：依时序分析法、依计量模式法、依市场调查法、依条件列举法等。,35,库存管理的基础知识,库存数量的决定方法：从查询应有库存数量过去实绩值开始 1、过去实绩值不太有变动时，采用单纯平均 法；2、实绩值有些许变动时，采用移动平均法；3、实绩值经常变动时，采用最新动向影响上 使用加重移动平均法。,36,库存管理的基础知识,决定应有库存数量时应注意：1、对库存物品进行适当分类，考虑全公司及各类物品目标值的整合性；2、以发货量为基础来求出库存数量；3、分出绝对不能缺货的物品和一时缺货也没有关系的物品,37,库存管理的基础知识,适当库存的决定方法：1、考量订购成本和库存成本的平衡；2、根据销售目标来决定适当库存；3、根据产品的交叉比率决定商品库存：交叉比率是商品周转率和毛利率之积，作为商品成绩的判定指标，数值高者成绩好；4、由资金效率性分析决定适当库存,适当库存量,目标年度营业额,标准产品周转率,（卖价基础）,=,38,库存管理的基础知识安全库存,为避免预测与实际发生差异而产生缺货，所做的预备库存称之为安全库存。安全库存量=安全系数*标准偏差,调度时间,时间,时间,库存量,库存量,安全库存,订购点,订购点,理想的库存增减,不可缺货物品的库存模式,39,库存管理的基础知识ABC管理,所谓ABC管理，是进行库存品的ABC分析，根据其结果来适用库存管理方式。1、对制造业资材管理的运用 A类：期待零件生产和组装的周期化 留意不放入仓库 避免阻碍物流的生产 量产品 对需要量少量地补充 缩短下订单到交货的时间 降低成本重点品 进行每月一次的重点式盘存 经理裁决,40,库存管理的基础知识ABC管理,B类：中量补充 进行3个月1次的盘存 注意往A品相发展的对象品 进行A和C品相的中间管理 课长裁决 C类：废止仓库收发帐和出库表，仅由存货来进行余 额管理 大量补充，取得折扣 对机种整理和废止对象品预估补修需要，除此之外废弃 不进行成本之直接统计，采间接分配 组长裁决,41,库存管理和基础知识ABC管理,2、对销售业商品管理的运用 A类：中心商品，避免发生缺货 B类：可有发展的商品做为准A组处理，无法期待成长者设定保有量，限定管理。C类；从来对营业额无帮助的，控制在最小库存量之内；新商品以一定期间、一定量库存来试探市场和顾客的反应。,42,库存管理的基础知识经济订购量,从库存管理成本和订购费用的相关关系，来求出总费用为最小的订购数量，也就是经济订购量,总费用曲线,库存管理成本曲线,最小费用点,订购费用线,库存的采购费用线,费用（元）,订购次数（次）,0,经济订购量说明图,43,库存管理的基础知识库存管理成本,44,库存管理的实务方式,库存品ABC管理区分和库存管理方式的关连,常备品：包括没有调度期间物品，为各种产品之共通资材且消费具平均性者，或是可历经一整年且可平均销售的商品准备品：有调度期间物品，仅使用于个别受订品之资材，或是有季节性周期来销售、消费的商品、资材准备方式；指为避免公司内储藏多余之库存，仅接受受订量的订购方式，MRP和DRP也包含在广义的准备方式中,45,库存管理的实务方式定期订购方式,定期订购方式适用于以下品目；1、高金额产品，商品或由营业上看为主力商品，需要严密库存管理的品目；2、可正确预测需要，或是有一定变动周期的品目；3、需要根据市场状态来调整预估生产数量的品目；4、调度时间长的品目；5、如流行品需要变动大的品目建立定期订购管理卡和库存总帐,46,库存管理实务定量订购方式,定量订购方式适用于以下品目；1、单价较便宜，但需补充相当量之品目 2、需求量变动和季节变动少的品目 3、管理重要度较A品目低之品目，即使较大库存量也不致造成负担者,47,库存管理实务定量订购方式,订购点的算出,库存的持续记录,需要变动分析,平均需要量,经济订购量,订购点的决定,安全库存量,订货至交货期间的管理,关键在于：1、前提条件的整备，如库存量的持续记录、把握平均需求量、算出经济订购量、算出安全库存量、把握订货至交货的时间。2、有效利用余数和管理卡,48,库存管理实务丰田看板方式,丰田生产方式，是基于彻底排除浪费的想法，追求制造方法的合理性，配合各种手段和想法来系统化者。是以 Just in time和自动化两支柱构成。实现方式：看板、生产平准化、缩短手续时间、同期化、作业标准化、机械配置、多能工、改善活动和提案制度、自动化、目视管理、功能别管理,49,库存管理实务丰田看板方式,看板的功能：了解生产品目、数量、时期、方法、顺序、搬运工具、容器；因为看板与物品一起移动，只要现物与看板一致就不会生产过剩，便于现场管理。看板分为两类：1、领取看板；记载有后工程应向前工程领取品目的种类和数量，指示前工程必须生产品目的种类和数量。2、生产指示会挂在批量生产使用零件的箱上，再行至挂有此看板处领取，就可看到生产指示。,50,库存管理实务丰田看板方式,看板的规则 后工程仅自前工程领取看板所记之量 前工程仅将看板所记之物按所记量依所记顺序生产 无看板时，领取和生产一概均不进行 看板必定附在现物 送至后工程者必须是100%的优良品 看板的张数必须控制在最小 看板须有效适应小幅之需要变动的功能,51,库存管理实务MRP,狭义的MRP是指基于立案之产品水准的基准生产计划，对其产品制造上所需资材等从属需要品目，为了在必要的时间、把所需品类仅采购制造所需量的准备计划。,52,设计变更,库存管理实务MRP,受订,预测,基准生产计划产品品目交货期数量,采购资讯订货至交货期间订购余数,库存资讯目前余数已准备库存,MRP总所要量计算正式所需量计算订货至交货期间逆算,制造指示外包采购指示变更指示,技术资讯零件品目一览表产品结构（零件结构表）,设计,MRP的构成概念,53,库存管理实务MRP,订货交货期间=2存储批量大小=200（固定），安全库存=0,MRP的计算例,54,库存管理实务其他的库存管理方式,二级区划方式：将二个区划之库存品以重复出库，补充并交互使用的方式，适用于C类物品。最大最小方式：定义最大最小库存量，当持续出库达到最小库存时，就订购与最大库存的差值。其他方式；使用量验收法、租借仓库等,55,今后的库存管理,库存管理的公司内体制整备,EDP系统化+有能力之库存管理负责人的配置,和其他相关EDP系统之统合化,企业内连线化,和其他公司物流资讯系统的统合化（企业间连线）,一、建立可顺利将变更资讯流向传达至任何层次的系统。二、需要从月次单位和计划策定、管理，到以周或日为单位的计划策定,56,外包管理,外包管理的意义和重要性外包管理的功能外包计划外包单价的决定方法外包单价的契约方式外包单价的构成要素外包管理系统外包品的交货期管理外包品的品质管理,57,外包管理的意义和重要性,利用外包，藉由有效利用其他公司所拥有之资本、设备、技术和劳动力，来生产物美价廉的产品技术力外包工厂具有自己工厂所没有的专门技术和特殊设备成本利用外包工厂不太花成本调整为使自己工厂之生产能力更有弹性而利用外包工厂能力弥补发包企业的生产能力不足,58,外包管理的功能,调查外包方针的决定外包计划进行管理品质管理技术管理材料管理资金管理IV及VA外包对象的指导、培养及协谈稽查及评估,59,外包计划,决定内制或外包需考虑以下几个层面：品质面、成本面、数量面、交货期面外包方针：独占培养型、自由开放型、商业合算型、分工厂型、生产调整型决定外包商的因素：技术力、高层管理人员的经营能力和人品、管理能力、地理条件、财务基础、和其他企业的交易状况、发包品目和外包对象数,60,外包单价的决定方法,经验估算方式：依据发包企业以往经验和判断，缺乏理论的合理性、公正性前例比较估算方式：适用于个别受订生产和大量生产方式估价估算方式：根据图面、规格书、估价者详细估算工数，再加上每一工数工资率、经费来决定单价科学性估算方式：就构成外包单价之各要素进行科学性分析、取得需要之改善措施之后，以当时判断为合理之材料和作业方法为基础来决定单价,61,外包单价的契约方式,协议方式指定单价方式：由发包方指定，基于互相信赖实费计算方式：用于试作品和修缮，实际作业结束后，再依据实际作业时间来决定单价估价配合方式：数家外包企业投标决定,62,外包单价的构成要素,外包单价=材料费+外包加工费+利润 材料可分为发包公司有价供给、免费供应和外包公司自给。在发包管理上有差异 加工费的确定取决于标准作业时间,63,外包管理系统,外包市场调查,内外制区分决定,估价条件的设定,估价委托对象的决定,估价配合,单价配合,单价决定,发包计划的设定,对外包公司的指示,发包（订单）,外包基本契约的缔结,外包工厂的选定,交货,加工,治工具,供应材料,验收,付款,64,外包品的交货期管理,确保交货期的要点，是建立防患交货期延迟于未然的对策 不仅处理已发生的问题，要建立对策 不止于问题现象，须究明根本原因 要采取恒久对策 全面性检讨，抓出问题点 注意培养良好人际关系，共同推进工作 准备应对手册以备在突发事故时做适当处理提前交货会影响外包企业库存周转率,65,外包品的品质管理,为使外包企业导入品质管理，可依以下程序进行：品质管理受入体制准备 品质管理组织整备 检查制度确立 品质管理技巧教育及其具体导入品质管理技巧：特性要因图（鱼骨图）法、柏拉图法、管理图法,66,仓库管理,仓库管理的意义和功能仓库管理部门的业务仓库的种类仓库位置的选定条件今后的仓库管理,67,仓库管理的意义和功能,降低成本、提高材料使用率、防止缺货、记录原料收率，支持成本计算。对采购、生产计划的参与 贮藏、保管功能 调整功能：控制库存、促进有效使用、进行分类管理 物品合理发出、依使用量调整常备量、促进物品标准化、对采购、调度业务提出建议、对物品动向提出建议,68,仓库管理部门的业务,入库业务,现品管理业务,搬运业务,发出业务,收发记录,物品整理,实地盘点,残材管理,材料切断、零件组装,69,仓库的种类,依经营母体分：自家仓库、营业仓库、物流中心仓库依保管方式分：独立仓库、工厂内仓库、屋外仓库依保管对象分：材料仓库、加工品、半成品仓库、制品仓库、贮藏品仓库,70,仓库位置的选定条件,一般选定条件：方便物品搬入及收入场所 适合物品之贮藏、保管场所 方便物品发出、搬出场所具体选定条件：国土及都市开发计划 市政设施情况、交通情况 水路、河川、地势 劳动力取得 周围是否有污染源 资材采购是否方便、信息取得是否及时,71,今后的仓库管理,对仓库管理的展望：有订单就能出货 尽可能缩短出货时间 提高库存量的准确性 适时设定新库存品目 迅速发行管理资料 提高库存周转率，减少不良库存 减少误品、误送仓库的未来展望：流通中心化、无人仓库化,72,采购库存管理的EDP系统,EDP系统概论构筑EDP系统的各阶段采购库存系统的EDP系统化作为采购库存系统的POS系统EDP系统的诸问题,73,EDP系统概论,EDP系统是利用电脑来执行资料处理的系统，EDP是Electronic Data Processing的简称电脑作资料处理的优点：处理速度快、可连续自动处理、正确度高、可集中、综合性处理、可高品质加工或分析导入电脑时的重点，是要确立适用业务之事务处理的流程、规则、作业标准化，并整顿公司内体制。,74,构筑EDP系统的各阶段,基本构想阶段,开发阶段,测试、试行阶段,运用阶段,目的的明确化,要求分析,基本设计,综合评价,系统分析,详细设计,程式开发,系统实施要点：1、经营者要有决心做系统导入，并要设领导人。2、中心负责人应在一定期间专任，最好是明白适用业务和EDP之人。3、慎重执行适用业务的选定。4、系统开发是在系统工程师的帮助下创造“自己本身的系统。,75,作为采购库存管理系统的POS系统,POS(Point of Sale)是利用光学式自动读取方式的收银机，将名单品所收集的销售资讯及在购入、配送等活动所发生的各种资讯送至电脑，成为各部门可有效利用之资讯的处理、加工及传达的系统。也可说是零售业、流通业界的综合资讯系统。,76,作为采购库存管理系统的POS系统,商品上按各单品贴上条码或OCR（Optital Character Recognition 光学式文字辨识）标识。由各POS终端机读取的资讯，传至POS终端机，并制作明细表。销售资讯利用连线或磁性媒体等送回总部在总部、物流中心、各店铺，根据资讯来进行库存管理、发包、购入管理、配送管理，并进行资讯加工分析，以帮助经营战略。,77,EDP系统的问题,系统导入时避免失败的要点 库存管理内部控制尚未整备 对正确库存收发记录的必要性认识低 未确立排除购入传票、营业传票、商品替换传票等原始资料的起票错误和制作手续之不彻底的事务规则 库存管理资料的内容不适当 未确立实地盘点规划,78,附录：采购与库存管理重点100,1 购入品之发包数量、发包时期是否有依采购计划做适当决定 2 发包内容是否有适当地做记录，之后有无检查交货状况3 发包原则上不根据口头进行，而要以文书明确化4 谛结持续性供应契约时，是否签订有基本契约和个别契约5 契约是否有定期重新评估，做适当之更新手续6 交货时的现品和交货单是否有适当地进行核对,79,附录：采购与库存管理重点100,7 是否有对现品之验收有效制作验收股的验收报告书8 检验时，是否有适当进行交货单和订购单（存根）的核对9 退货时，是否有根据退货传票进行退货，同时取得对方的收据10 验收结果发生了不合格时，关于这些是否有按照所定手续处理11 交货日期的管理是否有适当地按照进度管理来做12 有关交货日期已过的物品，之后的流程是否适当,80,附录：采购与库存管理重点100,13 有关交货期延迟品，是否有分析其原因，并适当设定改善对策14 交货期之设定，是否有考虑验收时间、运输时间，督促时间等充裕时间才决定15 对于采购对象是否有从平常就进行严守交货期的指导16 总结应付帐款时，请款单是否有和交货单或验收报告书核对17 总结应付款时，是否有重新计算请款单18 货款支付的条件是否有按照契约进行,81,附录：采购与库存管理重点100,19 临时付款时，是否有取得负责人的认可20 付款方式原则上是否采用定时付款制度21 支付货款时，是否有考虑采购对象之交货成绩、资金运作状况，并按照一定之基准，公平地决定付款额22 采购负责部门是否有站在与其它部门对等之立场，来适当进行资讯交换23 特殊购入品是否务必有取得购入同意书24 分散购买或集中购买的方针是否全公司都清楚,82,附录：采购与库存管理重点100,25 采购计划是否有在与销售计划、生产计划调整后决定26 采购方法是否最适合自己公司的状况27 选定采购对象时，对于品目，从分散危险的观点来看，是否有选择2家几上的采购对象28 采购负责人教育是否有依据整数教育计划来实施29 采购负责人是否了解公司的购入伦理30 是否有将作为库存管理对象之库存定义，分析库存之流程，并明确把握各个库存的角色,83,附录：采购与库存管理重点100,31 是否有整理各个库存的物理性、经济性、时间特性等，进行适当之库存分类32 为防止库存过剩，不仅是库存管理负责部门，是否有得到所有相关部门的协助33 是否有具体明确库存管理的方针、目的34 是否有在各库存品目做到否库存的判断35 是否有决定各品目的库存管理重要度，至于库存管理品，以ABC分析决定其重要度之后选定库存管理的实务方式,84,附录：采购与库存管理重点100,36 ABC分析是否有做金额分析和数量分析。金额分析不仅是营业额，也要考虑毛利益37 是否有基于基准库存数量和最大、最小库存量来建立适当库存数量计划38 是否有将在库存期间，设备等库存上需要之诸费用预算化39 是否有明确库存管理的负责人，负责部门40 是否有整备，运用库存管理规则 41 是否有整备库存收发帐册，制定可立即回答各部门对库存所提出询问的体制,85,附录：采购与库存管理重点100,42 是否有把握不良品、滞存品、过剩品，确立报告体制，并订定其处理方法43 是否有决定实地盘点方法，且定期实施，并整备盘点差异原因之调查体制44 是否有定期制作库存管理报告45 是否有使销售方法和库存方针上连动46 是否有明确库存场所和交货期和关连47 为提高需求预测量的准确度，必须以产品的企划、开发力兴其他公司区别，同时并提高预测技巧的精确度,86,附录：采购与库存管理重点100,48 需求预测量不论使用何种方法答案都是不绝对的，应该要以负责人过去的经验、直觉等来做修正，并以短周期来做现状分析、需求预测，并修正当初的计划49 需求量的变更资讯是否为迅速传达采购、库存负责部门的制度50 是否有自己公司的适当库存51 对于绝对不能有缺货情形的库存，是否有决定安全库存量52 是否有分析并管理库存管理成本,87,附录：采购与库存管理重点100,53 定期发包方式，要在各库存品组缩短发包间隔，不怠惰于作微调整54 定量发包方式55 实施TOYOTA（看板）方式的前提条件是可平准化生产，工程配置的有效性设计，设定标准作业，策定整体生产计划56 以考量“不应有库存”为出发点所构筑之MRP是将生产日程计划和采购计划完全连动、同期化,88,附录：采购与库存管理重点100,57 MRP导入决不能草率进行58 库存管理的实务方式应根据企业的业种、业态、库存品之特色来选择适合者59 外包计划及外包计划是否符合企业之实情且合理60 有关内制、外包之区分，是否有从品质面、成本面、数量面之观点来慎重检讨61 有关内制、外包区分之决定是否有设定具体基准,89,附录：采购与库存管理重点100,62 选择外包公司，是否有考虑外包公司之技术力、经营者之能力、地理条件、财政基础等才决定63 是否充分进行外包公司之评估64 外包单价之决定是否有按照合理之方法来进行65 决定材料供应之有价、免费时，是否有充分检讨各自的优缺点66 材料供应时，是否有交付明确接受者责任的文件,90,附录：采购与库存管理重点100,67 材料供应价格是否按照合理之方法来决定68 材料供应之数量和提交时期是否适当69 治工具、机械类之借与是否有依租赁契约收取适当之租赁费用70 借与物品之提交是否有按规定之提交单进行71 对外包公司的货款支付是否有避免抵触下包法72 提早交货是否时常发生,91,附录：采购与库存管理重点100,73 是否有对外包公司之品质管理制度充分进行指导74 入出库业务是否任何人、任何时间都可迅速正确地执行，以整理保管物品75 实地盘点时，是否有制作适当之指示单，并有组织地进行76 是否有利用实地盘点来适当进行不良品、陈腐化品、长期滞存品等之调查、报告77 实地盘点数量和帐面数量有差异时，是否有做适当调查,92,附录：采购与库存管理重点100,78 实地盘点的结果，要修正帐面数量时，是否有取得负责人员的认可79 仓库的位置是否为方便收发业务、保管业务的状况80 在库存管理导入EDP系统时，是否有以长期观点来订定慎密的导入计划，并明确其导入目的81 是否找自己公司库存管理系统的方向性,93,附录：采购与库存管理重点100,82 在物流相关之种种网络化的进展中，不阻挡制造至销售的流向，而是采用更接近瞬间调度方式的采购、库存管理方式83 小批量化和每日交货等，在日常化中需要有以月为单位之计划设定、管理，转为以周、日为单位的计划设定、管理84 重新评估事务机器时，是否有区别是要各个事务作业之机械化、作业之机械化，还是综合性事务机械化（电脑的擅长范围）,94,附录：采购与库存管理重点100,85 为确立内部控制和改善系统，是否有重新评估采购管理之事务流程86 接着，是否有重新评估库存管理的事务手续流程87 EDP系统建立时的留意点：经营者决心导入系统，并设领导人88 系统导入负责人要管理职级之人专任一定期间89 慎重执行适用业务的选定，事务规则和内部体制要在所有不完备的业务和不完备事项解决之后才导入,95,附录：采购与库存管理重点100,90 自觉系统导入的成果、责任在于使用者本身，由使用者亲自参与开发相当重要91 将EDP系统导入之成果、责任在于使用者本身，由使用者亲自参与开发相当重要92 为维持资材之准备计划系统，需要零件表等技术资讯管理93 有关各子系统间资料的流通，因可透过输出表单来确认是否正确地流通，故在系统内编入run to run control相当有效,96,附录：采购与库存管理重点100,94 将EDP系统导入零售业的采购、库存管理时，是否有作为销售管理业务的一部分，并充分注意和相关业务（各子系统）的关连95 零售业因处理之商品种类和采购对象的件数多，商品号码和交易对象的管理负担大，所以只要能有效管理此点，就会对主力商品之分析有助益96 零售业采购管理构筑上的留意点：可实施发包余额管理、交货期管理；统计同一商品的利益率，可发现异常率；购入资料输入；各种购入型态都可总计购入项,97,附录：采购与库存管理重点100,97 发包系统中，解题系统（turn-around system)可有效活用98 零售业的采购、库存管理基本各单品情报管理，把握主力商品、滞销商品，是否有效活用具详细性和迅速性的POS情报99 EDP系统设计时是否有充分考虑到对例外事项的处理程序100 是否有考虑如何防止EDP系统的输入错误（检查码、复读、对话方式之输入确认等）,