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战略为先12按图索骥“信息化第二节“按图索骥”信息化IT“路线图”一个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在很多企业，哪怕高层已经对信息化下了决心,但仍然会听到各类或者明或者暗的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。IT规划为信息化建设指明了“方向”，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止了出现信息孤岛、保护费用高、收益低、风险高等严重后果。更重要的，制定IT规划的过程，也是企业内部推动达成信息化共识的过程。事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否合理、组织架构是否灵敏、应用人员的态度与素养、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升与信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前与未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系与依靠关系，并确立每个信息化建设项目的里程碑。同时.，自始至终贯穿对同行业标杆企业的最佳实践(BeStPractice)的学习与借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通，沟通，再沟通。”IT规划“五要素”制定战略。根据形势分析的结果，制定与调整企业的IT战略，争取以最适合的成本，去做最适合的信息化工作。CIo首先要根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景与使命，明确企业信息化的进展方向与信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息化管理部门在管理与实施工作中要遵循的企业条理，是有效完成信息化使命的保证。拟订信息技术标准。这一部分涉及到具体技术产品、技术方法与技术流程的使用，是对信息化总体架构的技术支持。通过选择符合行业标准、应用广泛、进展有前景的信息技术，能够使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性与灵活性等。项目分派与管理。这一部分是在前几部分的基础上，首先对每个层次上的各个功能模块与相应的各项企业信息化任务进行优先级评定、统筹计划与项目提炼，明确每一项目的责任、要求、原则、标准与预算等。然后，选择每个项目的实施部门或者小组。IT规划的"4-4-3阵型”企业资源管理研究中心（AMT）把IT规划分为三个阶段：IT建设的远景与差距、IT选型与项目组织、IT具体项目的规划，每个阶段又分别分解为4、4、3个子阶段，如图所示，AMT公司形象地称之为IT规划的“4-4-3阵型”。需要说明的一点是，在图中列示了“IT大选型”与“IT小选型”两种“选型”工作,前者是关于“哪一类的信息系统”，后者是关于“哪一家的信息系统”。IT应用的琅念学习、 热点TIL/例标杆 年考分析现状5运果之间 的第距审视企叱外85市场广 境以及内邺运作环境一定关要突破的问 题要点结合标杆与约束.朗 确理提升和业务改 进的方向与重点都从人、流程和技术 三个方U米系坡地分 析企业IT现状识别IT对管理提升和 业务改注的大谖作用点坪佑当前的IT能力描绘IT建成后的远景明建设目标多方听取意见.探讨 对这些向看要点的改 进构想IT建设的远景与差距-AIT选型&项目组织HIT具体项目规划一一IT建设阶段规划风险管理/'质监控策略主实施计划与培训计划图缝问题要点和包子系统建设项目，明璃每个建设阶段的范困、目标、方法、侬粮关系、时间和资源需求分析各蜕段各方可能出现的心理反应、可能出现的风论E月确项目监控,风险防苑/转化的方法综合形成IT具体项目的主实脑计划及第一阶段的计划伴随的培训计划（考虑到培训目的、时间.对象.方法的有机结合）国统问题要点,收集 改迸震求进行集合整理结合问题要点及其霭 求.逸母HSl设的各 子系统的奥别与规模 :如要建大型CRM还 是福单的知识管理以 及商者的关系）.搭建厂架构.明T总 4时间去、各子累绞建 设的时序表以及依关 系.明厂的管理绍级形式.IS燃划基本完成.结合IT架构、各子系 统的奥别与段模明 乘各子氐绕硬件软件 等的选型程序.选SJ 标冠需求映射将|丁硬件 /软件等的功能与实 际需求进行匹配明魂眼件/软件等具 体合作伙件企业与外部展务题向 的主导-边缘关系 m定内部人员道近喔务顾问Mi选多层次的联合册队的 姐成.黑晓何鹏要点 来明戊职责.笔确激励假如“4-4-3阵型”是IT规划的一个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？相关于“动态进程”，AMT公司把IT规划的直接工作产出称之IT规划的“静态成果”，其中包含了6份工作报告，分别为： 企业战略与流程现状分析报告； IT现状能力评估报告； IT需求分析报告； IT架构设计与管理组织形式设计报告； IT产品/服务选型报告；IT具体项目规划报告。“IT规划”的风险总之，IT规划不是一个静止的、一成不变的计划，特别是企业的外部环境变化很快，同时信息技术的进展也是日新月异，因此要以动态的眼光来看待企业的信息化战略，在目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整。案例分析:人人分内之事AceHardware公司是一家计算机配件销售公司，在全球70个国家拥有超过5000家连锁店，年营业额30亿美元。身为公司负责全球业务与技术的副总裁，PaulIngeValdSOn要为所有店铺的批发与零售提供服务。他认为，一个ClO假如试图对一个IT项目全权负责的话，那么他离下台也不远了，由于并不是由IT部门来决定每年在某个项目上应支付多少花费，也不由IT部门来评判在此项目上的投资回报率；所有的一切都涉及全部业务管理者，换言之，IT是每个人分内之事。现在的Ace公司已有一套全面的方法来确保每个有关人员都积极参与IT规划与IT项目的制定。下面的步骤在ACe公司每年都要走一遍：1 .在早春，PaulIngevaldson会选择IT与一些业务部门的经理一起开个会，对未来5年内的战略系统形成一个高层次的共识。这项工作，非常有利于整个公司的员工懂得本年度要实施或者开发的大型系统的意义所在。同时切记，要确保公司的董事会与最高决策层都能看到这些会议文档。2 .年中时，IT人员要拜访所有的业务部门，全面熟悉研究他们明年的需求。这个讨论是以本年度项目的完成情况与新的长远计划为基础的。3 .在夏末，将这些需求区分出优先等级并上报给委员会。委员会由两位业务主管（公司几个要紧主管轮番坐庄）与几个熟悉公司战略计划的业务部门的用户构成。这些人会根据计划的完成情况确认一份建议书。4 .建议书很快会被提交到IT指导委员会等待最后批准，指导委员会由公司最高决策层构成。在会议上，项目的优先级能够被调整，参会人员可能会增加，项目也可能被增减。有的时候，由于其他更紧迫的需求可能会放弃某些项目。这种情况只会发生在公司最高层都在场的时候，而能与最高层的决策者一起围绕圆桌讨论问题，这对有些员工来说是不可错失、展现自我能力的大好良机，因此鲜有人缺席。最后确认的IT计划，最大的作用就是用来申请明年的预算。为了增加工作“透明度”。每月都有一份有关这些项目的报告在网上公布，员工能够借此熟悉每个项目的进展情况。这个报告也示出目前的预期成本、实际成本，与进入下一阶段的时间表。
