运营管理-第三-项目.ppt

项目管理,第3章,本章结构,项目管理定义；项目（管理）的特点；项目的结构；项目的组织形式及相关管理任务的特点；项目控制方法（练习）,液晶电视出口案例,液晶电视出口案例,甲方：美国电器卖场FRY乙方：中国家电企业C集团产品：液晶电视项目时限：5月-7月,这不是一个“买卖”，是一个“大买卖”。,液晶电视出口案例,项目时限：5月-7月,液晶电视出口案例,项目参与方简介：FRY卖场：类似于我国GOME、SUNING等卖场；,液晶电视出口案例,C集团：日集团是国内液晶电视行业的具有领导趋势的大型电子企业,在国内外具有多个生产基地,并在美国、欧洲、澳洲等多个地区和国家设立了销售机构。销售额逐年攀升,争夺商城的订单既是其业务发展的需要,也是其开拓北美市场,扩大市场占有率的有利支撑点。因此,夺得项目是其年度发展的重要目标。,液晶电视出口案例,为什么要拼命承接FRY卖场的项目？拿到这类项目有何好处？拥有非常完备的销售渠道和广阔的客户源,其每年仅单一品牌单一型号的的电子产品采购量就达几千万美金,商城计划当年在中国采购26寸等3个尺寸型号的液晶电视约合13多万台,预计销售收入多万美金折合约2亿多人民币,被称为F项目。一般来讲，上10亿人民币的项目被称为特大项目。一个特大项目无论对甲乙双方收入，对社会，对整个区域的经济发展都会产生巨大的作用。,成品数量巨大，配件数目更大；,资金流、战略辅助；,液晶电视出口案例,C集团虽然强大，但国内竞争对手多；主要的竞争力量来自我国哪些地区？我国南方，佛山、深圳、广州.为什么他们巨有强大的竞争力？因为成本为什么成本低？因为竞争包括企业之间的竞争，大量求职者之间的竞争等。,液晶电视出口案例,C集团开始做项目：第一步：计划计划是？项目计划围绕项目目标的完成系统的确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算（资源测算完之后还应做什么？）等,从而保证项目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成；软件支撑：office project,excel,word（再大型的项目可能用更加专业的定制化软件）,液晶电视出口案例,通过何种方式让对方知道其项目计划？一般性沟通；投标招投标，招投标书投标书大致写法：标题：FRY集团液晶电视采购项目投标书,液晶电视出口案例,投标书一般结构：商务文件：投标函、开标一览表、法律与资质证明等；项目说明书：必要性、内容、生产方案、预算等；预期社会、经济效益；项目预算与资金保障；项目计划进度；项目可行性分析：具备的实际资质、技术等；信息保密的声明；其他文件,液晶电视出口案例,计划-目标（标书撰写过程中的核心思想）,总目标,分目标1,获得FRY集团的订单,生产出够质够量的液晶电视（海外项目很多是MTO）,分目标2,按要求送到客户-FRY集团手中-（5R原则）,液晶电视出口案例,根据目标分解工作-更为详细的计划,总目标,获得FRY集团的订单,提示：知己知彼，百战不殆,顾客在海外，你会怎么做？,STEP1：北美驻外机构进行信息的搜集和市场调研,明确客户的需求和要求的各个时间点。,液晶电视出口案例,STEP2：北美驻外机构人员了解商城的采购渠道和方法,进行客户的联络与商谈。,信息：FRY公司一般喜欢从中国采购产品，次少量大，非常看重长期合作。,STEP3：境内外人员沟通，将需求与C集团所作的准备进行衔接。,面对这样的采购习惯，作为一个中国企业，应该如何在生产上下功夫？,液晶电视免不了要进行零部件的采购，C集团应A.分散采购；B.集中采购,液晶电视出口案例,B集团在标书中说：我集团拥有零配件供应商3000个，全部通过XXXXX质量认证，平均产品合格率达99.8%，其中最低合格率保持在98.5%以上，最高合格率达100.0%.C集团在标书中说：我集团拥有战略性合作伙伴21家，其中与10家合作15年以上，与11家合作10年以上，平均合格率99.8%，其中最低合格率保持在98.5%以上，最高合格率达100.0%，他们主要负责提供我集团产品的XXX、XXX.如果你是FRY集团CPO，你会偏向哪个集团？,供应商数量小，单次采购量大，必然会导致_问题；该问题将发生在_商与C集团双方企业之中。,液晶电视出口案例,拿到订单后的计划了解客户的对所提供产品各项要求；由于客户的订单数量巨大,且交货期、最终发运地和尺寸型号各不相同,因此需要对订单进行分解生产,而同时,作为供应商,有产能、零配件的供应等问题,需要将不同型号的产品,按照现有资源进行分配,因此需对分解生产的各个小订单再次分解。,液晶电视出口案例,对产品进行分类：交货期、最终发运地和尺寸型号各不相同.你会如何分？先按_分，再海运，再按_分，再陆运；交货期、产品型号为什么？若先型号分，到达海外时还要根据当地市场按时间分；但全美市场你了解多少？如何产生规模经济？若按时期分，到达后的货物可马上按一定线路规划运送至FRY各零售点。,分目标1,液晶电视出口案例,责任到岗，责任到人根据资源分类完毕的各个型号所要求的生产期、工厂交货期以及生产责任的确定；生产完毕后，应进行？质检（包括客户检验和供应商检验）国外公司往往在委托国内的检验方带检,液晶电视出口案例,下一步物流首先要确定：谁来运输，使用谁的运输系统？接下来：制单、接入物流系统（如果是使用FRY集团的物流系统，对C集团来说会有什么利弊，如何是使用第三方物流？）FRY集团提供物流：降低我方运营成本但可能增加接入成本，包括员工学习使用成本，物流运力对接成本等联系工厂、安排装卸,分目标2,液晶电视出口案例,运到之后还要做什么？零配件运送：根据北美货物_时间，有针对性地合理发运；上架-之前货物分类时已经规定好售后服务：驻外机构的售后服务部门,及时联系当地,提供售后服务,液晶电视出口案例,项目整体实施计划：生产进度计划：（1）按进度完成生产,一旦某个环节生产进度延误,必将导致其他订单的生产受到影响,因此生产进度计划必须严格执行,争取提前完成而不能拖后进度；（2）分期分批分港分型号的发运,因此要根据前文提到的分类方式和不同交货期的。,液晶电视出口案例,售后计划：对售后可能出现的问题，应以_为主，同时采取_原则进行管理；预防、例外,液晶电视出口案例,风险管理讨论一下：本项目中可能出现的风险：库存（因为订单巨大，生产材料及成品都可能产生库存）汇率风险液晶屏国际价格抽象地总结，风险可以用最高与最低收入来表示,液晶电视出口案例,项目的实施与控制将“前期准备”、“生产控制”及“物流”三项按控制难度排序（由高到低）：物流生产过程控制前期准备工作,液晶电视出口案例,进入生产阶段,由于物料、资源和市场供求等各方面因素的变化,会不同程度的打乱项目最初制定的计划。为了确保项目能够按计划进度顺利实施,项目负责人必须充分联系项目相关的各个部门,充分共享和沟通各方信息,及时解决有可能造成项目滞期或延后的可能因素,及时的应对有可能造成成本上升、技术问题、现场管理的各个方面的问题,确保项目按照计划进度、方式和方法进行。,液晶电视出口案例,整体项目控制方法：（1）使用周报制度（2）使用日报制度（3）实施随时通报制度（供应链上的各个环节，包括：.）（4）全部信息共享信息（凡是跟项目有关的信息）（5）明查暗访,液晶电视出口案例,讨论：对于该项目，有哪些重点？团队协作（每个环节都是由人来完成的，当然，人力资源也相当重要，如项目经理的选择）；信息沟通；项目计划的完备性；（尽量预先考虑到可能发生的不良状况，对其制定相应的措施，比如库存高了怎么办？出口转内销？）项目控制,总结-液晶电视出口案例,项目/项目管理分别是什么？项目有哪些特点？复杂性；时间跨度长；以客户满意为向导；投资多；具有众多的管理办法；一次性；创造性,项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。,总结,项目：指在规定的时间内必须完成，有明确目标的一系列相关工作；目标如：经济指标、社会效益、服务成效等；C集团为例，上述内容分别指：在XX时间内获得总值2亿人民的销售额；增加国民收入，企业大型外贸项目的经验等；在生产服务过程中充分发现自身的不足，同时为国外客户提供价廉物美的电器产品，向国际社会传播自有品牌.,项目工作分解,练习液晶电视项目分解请按照P61图3-2画出该项目的任务分解图任务分解图是：总项目：供货液晶电视于美国FRY集团项目1：投标/前期沟通项目2：生产项目3：物流项目4：售后服务,项目工作分解,项目1：投标/前期沟通任务1.1：信息的搜集和市场调研任务1.2：了解商城的采购渠道和方法任务1.3：境内外需求对接项目2：供应商选择、采购、排产、生产、质检.项目3：物流决策（自运还是托运）、供应商选择、子项目实施.,致谢，资料来源：郑婵，H集团液晶电视出口美国S商城项目管理案例分析，中国海洋大学,项目的组织形式及特点,项目管理组织形式（结构）,经典形式,纯项目,职能式,矩阵式,项目管理组织形式（结构）-纯项目式,沙特阿拉伯麦加-移动通信网络的建立沙特阿拉伯移动通信（STC）始建于1994年。近十年来，STC发展迅猛，用户数从1995年的1.6万增加到2005年底的1100万,是沙特阿拉伯第一大移动运营商。,项目管理组织形式（结构）-纯项目式,麦加朝圣造成大话务量的拥塞斋月(Ramadan)和朝觐(HAJJ)节是穆斯林两个最重要的节日，全球约有三、四百万穆斯林云集沙特麦加城，进行集体祈祷和庆祝活动。HAJJ节期间，整个朝圣过程中，每一次的迁移、每一次的礼拜都具有非凡的意义，穆斯林都喜欢和亲友分享。讨论一下，在这里建立通信网络需要考虑什么问题?建设一张高质量、高稳定性的网络成为沙特电信首要考虑的问题,Ramadan和Hajj期间，同一地点的上百万人在祈祷前同时关机，祈祷后大规模的同一方向的有规律的移动造成大量的位置更新和切换，STC的网络每年都因为超大话务量而发生话路拥堵和MSC过载的现象。,项目管理组织形式（结构）-纯项目式,2005年4月，沙特电信选择XX移动软交换设备替换原有的传统交换机，服务麦加地区。前车之鉴，后事之师。XX与沙特电信成立了网络保障联合工作组，对过去几年内的话务量细致分析，针对沙特独特的极端话务模式，结合华为移动软交换的特点，给出网络优化调整方案.2005年11月，项目换顺利通过了斋月期间高峰话务量的考验.,小结-项目管理组织形式（结构）-纯项目式,项目在当地实施，设立一个专门的项目经理，组建一支专业的项目团队，仅负责圣城麦加的项目纯项目式管理特点：PM权利很大；上传下达层次分明，结构简单；沟通线路短，效率高；项目专业，团队士气高昂,缺点：资源利用率不高；将在外、军令有所不受、经常不受就出问题了；没有学习的地方；项目通用性,项目管理组织形式（结构）-职能式项目,有个专门负责项目的“老大”；,结构中的高级副总裁应具备什么样的素质？1.基本的项目管理知识2.各部门的业务知识3.各部门的协调能力使资源在不同部门间得到配置,项目管理组织形式（结构）-职能式项目,除此之外还有什么优缺点？优点：1、不同的成员可以跨团队作业具有很强的学习功能2、技术专家的可保持性（岗位相对固定）；3、专家的可竞升性；4、专家的交流程度较大 缺点：1、协调困难（除非PM能力超群，特别是研发型企业）2、团队士气不高（对项目没有专属感）3、顾客需求被放在第二位，天天忙于在组内、组间奔波,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,房地产开发对某个地段的开发设立专门的项目组，如“珠江新城”项目组,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,地产开发商指派的项目经理参与“珠江新城”项目“珠江新城”项目总PM指派分PM，如建筑PM、楼盘设计PM、政公关PM、物业PM等要做的事：1.项目经理“又当爹，又当妈”-对内沟通，对外联系设计单位、行政部门、施工单位等；2.安排项目组成员（建筑工头、楼盘设计主任、政务公关主任、物业管理等）有权安排与调动至此，项目结构图形应该是怎样的？,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,至此，项目图形应该是怎样的？（提示，填好下列方框即可）,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,至此，项目图形应该是怎样的？,项目主任,项目副主任,技术带头人,小组成员,建筑,公关,设计,物业,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,房地产开发设计部分-规划设计院有两个管理方块：1.设计院（工程公司）常设专业所（室）2.设计院（工程公司）临时代办性项目组织工程公司建设主管领导任命项目经理经理“下”到项目组指挥,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,房地产开发设计部分-规划设计院设计院需要对楼盘的以下组成部分进行设计：楼盘主体-各种建筑物；园内道路；园林；销售中心；安防系统,又将出现一个矩阵式项目管理模块！,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,道路,园林,销售,安防,PM1,领导,PM2,分项目下的矩阵结构设计部分-规划设计院,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,项目办公室（属于“专业所”）主要职责：（1）日常行政、人事、业务建设、技术储备和技术培训，根据项目的需要，保证选派和调度足够和合格的专业人员；（2）确定采用的技术标准和规范；（3）组织评审和解决所属专业设计工作中重大技术问题包括设计方案、设计原则和标准、主要技术经济指标等；（4）成果审核（往往将有数份审核报告）；（5）材料支持：计算中心、模型设计、复制装订；（6）合同管理,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,房地产开发-设计部分：城市规划设计院项目成员接受_与_的领导；PM，公司领导（回忆矩阵结构）每次写两份报告（两份不同的报告，风格有什么不同？）A.项目细节部分，如成本使用情况、收益、项目中存在的问题一一上报并提出改进方案；B.项目非细节部分，如发展方向，进展情况，收益，项目中“可喜的发现”等，细节被“模糊化”,A：PM B：领导,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,城市规划设计院要做的事情：将专业所（室）作为常设单位：承担专业队伍建设方面的一些长期性任务，包括业务建设、技术储备和人才培训等；专为完成一项或几项工程设计从各有关专业所抽调人员；任务完成后设计人员各自回原专业所专业设计是设计矩阵的交叉点既是项目设计经理管理的目标，也是领导管理的目标。,项目管理组织形式（结构）-矩阵式项目管理,矩阵管理的优缺点：优点：职能部门间的交流；PM责任较大；相较与其它几种组织，资源（包括人）利用率是最高的；团队成员项目完成后“有家可归”回到原属部门；缺点：双重领导（例：如GE公司的“BP优化项目”）；对PM要求较高；缺乏个人责任心，缺乏归属感,项目管理工具介绍及练习,甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（比如有多个项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。,项目管理工具-甘特图,毛毛骑在牛背上过河，共有甲、乙、丙、丁4头牛。甲过河要2分钟，乙过河要3分钟，丙过河要4分钟，丁过河要5分钟。毛毛每次只能赶2头牛过河（包括自己骑的那一头），要把4头牛都赶到对岸去吃草，用甘特图画出各种可能的过河方式？,项目管理工具-甘特图,注意骑牛的决策，反映了一个什么原理，在项目管理中应怎样解决这一问题？,项目管理工具-甘特图,甘特图的优缺点？优点：甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。缺点：不能反映任务之间的关系或依赖关系,项目管理工具-关键路径图,示例,项目管理工具,关键路径图关键词：活动，完工时间，紧前活动，开始时间，结束时间，关键路径练习：画出下列项目的关键路径图，标出开始、结束时间并找出关键路径,项目管理工具,对活动时间的估算，加权平均法（当开始与结束时间不确定时）活动平均完成时间(a+4m+b)/6,其中，a:最乐观时间，m:最可能时间，b:最悲观时间练习：计算下列活动的平均完成时间并绘制关键路径图,感谢您的关注,