践行成本管理方圆图打造低成本竞争优势(黄刚).ppt

,践行成本管理方圆图打造低成本竞争优势,一、方圆图提出的背景企业生存发展的挑战相关方和谐共赢的挑战遵循施工管理规律的要求落实项目管理规范的要求五局发展的需要,1、企业生存发展面临挑战行业利润越来越低市场竞争越来越激烈成本压力越来越大：面临来自业主和供方，尤其是劳务供方的双重成本压力,建筑行业平均利润率统计图(近七年下降幅度约45%),（数据来源:国资委统计评价局）,行业利润越来越低,(%),4.3:1,14.5:1,18.7:1,23.4:1,27.7:1,8.4:1,8.9:1,湖南省国有投资项目投标入围单位与中标单位数量年平均比例统计图,中建五局年平均投标预期利润数统计图,（数据来源:湖南省招投标中心）,市场竞争越来越大,长沙市中高层房屋建筑工程成本造价指数统计图（以2001年为基数100）,湖南省建筑人工工日年平均综合单价统计图,成本压力越来越大,（数据来源:湖南省定额总站）,政府、行业协会监管质量、安全、环保业主要求工期、质量、安全文明施工项目成本管控必须由施工企业自己把握、自觉强化只有不断锤炼企业低成本竞争能力，围绕成本管理去抓企业管理、项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门,2、相关方和谐共赢的挑战局每年评十大效益项目和十大亏损项目分析比较就会发现：项目效益与业主满意度，工期、质量、安全目标的完成情况，供方的满意度等呈正相关。,说明：低成本竞争跟高品质管理并不矛盾项目要降低成本，就要通过高品质管理，使利益相关方和谐共赢，各项目标同步完成来实现。,3、遵循施工管理规律的要求“项目法施工”、“法人管项目”是共认的符合施工管理客观规律的理论。我国80年代初至今，项目管理经历了几个阶段：“栋号负责制”：80年代初，建筑业推行项目管理的原始形态“鲁布革经验”：80年代中后期，推动了我国建筑业市场化进程,“项目法施工”：872002年，推动了我国建筑业项目管理体制改革“法人管项目”：2002年至今，促进了我国建筑业项目集约化管理五局的项目管理经历了由点到线再到面的过程：就项目管理论项目管理，将项目独立于外部环境相关影响因素,线条管理，就成本管理论成本管理，将成本管理目标独立于其他管理目标要求系统管理，成本管理是一个系统工程，要求企业与项目互动管理，全面实现成本与工期、质量、安全、环保管理目标。两个基石一条主线：项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目管理应以成本管理为主线,4、落实项目管理规范的要求项目法施工的核心观点：明确两层关系：企业是项目运作中心和利润中心，项目是实施主体和成本中心完善两制建设：“项目经理责任制”，“项目成本核算制”,项目管理规范要求项目管理行为坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，不断改进项目管理水平，实现企业可持续发展。中建项目管理手册明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。,5、五局发展的需要规模的快速扩大，需要企业和项目管控能力的快速提高，需要大批的项目管理高素质人才管理团队的年轻化需要企业在项目管理中发挥主导作用、支撑作用需要直观形象的、能快速为企业和项目管理团队接受的管理理念,项目成本管理方圆图将影响项目成本的主要因素、关键过程、企业层面与项目层面的成本责任、生产技术管理对成本管理的支撑作用等融为一个系统，成为局统一认识、培养全局意识、系统观念，提升成本管理水平的直观形象的图形工具。,二、解读方圆图“三实两虚”、“三方两圆”构成的外圆内方的几何图形获评“第六届全国建筑工程优秀项目管理成果一等奖”。方圆图的演进：最先由土木公司提出雏形，经鲁董事长总结提炼，不断改进而成,成本管理方圆图的演进,材料费,人工费,机械费,财务费,现场费,项目结算总价,项目合同造价,项目目标成本,项目责任成本,项目实际成本,经营效益,管理效益,结算效益,签证索赔收益,市场机会收益,技术进步收益,l,l,l,人工费,机械费,周材费,现场经费,材料费,成本管理方圆图,工 期,环 保,质 量,安 全,成本控制点（2345）着力点（三个效益）对接市场的二个“圆”：项目结算总价、项目合同造价内部管理的三个“方”：项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本四大支撑：工期、质量、安全、环保,五大费用：未按传统将项目成本费用划分为标准的七类将“其他直接费”和“间接费”合并为“现场经费”，隐去“税费”这项不因管理起多大变化的费用和可分解为其他几类费用组成的“分包工程费”单列现场材料管控难度较大的“周材费”，以有效突出管控重点,项目结算总价和项目实际成本，用虚线表示，说明管控水平高低会引起管理效果的变化实际成本控制不好就会超支，就会往外走，先吃掉目标管理效益，再吃掉管理效益，再吃掉企业的经营效益，再往外走，就会吃掉结算效益，甚至亏损结算总价，如不努力拓展，就会往里走，吃掉经营效益、管理效益，乃至亏损,三个效益用咖啡色、蓝色和黄色表示：咖啡色寓意营销活动、营销行为形成的效益蓝色，借用蓝领的含义，寓意为一线管理人员辛勤劳动的结果黄色，受交通信号灯黄灯的启发，黄灯出现，表示前行和停下的缓冲，在法律或合同许可范围内争取主动，争取最大效益,三、方圆图理念的内涵图形工具“外圆内方”系统的观点 企业在项目成本管理中的主导作用高品质管理方能实现低成本,1、图形工具方圆图具图解项目成本管控效果的作用划分三个效益，提供考核奖罚依据：经营效益、管理效益、结算效益反映项目成本管控的效果：良好状态、受控状态、需关注状态、需重点关注状态、需采取措施状态,对外的“圆”：对外开源管理应该圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理。“圆”讲能动性、协调性。,“外圆内方”的管理理念,“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表稳健与严谨；,对内的“方”：对内节流管理应该“方”管理严明、策划实际、措施到位。“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。,天圆,地方,外圆,内方,既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩,3、系统的观点项目成本管理是一项系统工程企业、项目、项目相关方都会对项目成本目标的实现产生影响利益相关方关注的焦点各异企业品牌、管控能力、人才积淀、激励约束机制、用人导向、文化氛围等等，对项目成本管理直接或间接地发挥作用,结算效益,法人管控,项目实施,合同洽谈投标测算,合同交底,责任成本,项目策划,资源组织,最终兑现,最终考核,竣工管理分析,过程成本分析,过程考核兑现,结算,项目目标成本,岗位成本责任,过程管理,集中采购招标,策划审批,实现法人管项目,4、企业主导项目承接、战略资源培育、资源配置、项目策划、过程管控、激励和约束、文化氛围企业层面成本管理责任贯穿一、二、三次经营,企业与项目：互为因果，互为前提，互为支撑两基石一主线现场与市场：现场支撑市场，市场份额的扩大、企业品牌形象的提升又会支撑现场,5、高品质管理方能实现低成本低成本不等于低品质，高成本未必高品质高品质管理是低成本的必要条件四大支撑，成为生产、技术管理，项目品质、业主满意与成本的基础和纽带四大支撑决定项目管理状态，主动或被动，对项目成本管理影响大，甚至起决定作用,四、如何将理念融入实践 关键：把方圆图当工作抓手，把理念变成可要求、可执行、可度量的具体工作企业层面的责任体系建设以及与之配套的检查与考核、激励与约束机制项目层面的岗位成本责任制建设以及与之相应的检查分析、考核奖罚,（一）企业层面企业层面践行方圆图应重点把握：抓责任体系建设，严格奖罚兑现，营造良好的项目管理氛围明确相关部门的成本责任围绕三个效益开展工作：经营效益、管理效益、结算效益,1、责任体系建设经营效益、管理效益、结算效益分别对应营销经理、项目经理、结算责任状责任状应科学、合理、具可操作性，即跳一跳，够得着，可兑现，能执行“赏罚严明，赏贵信，罚贵必”及时兑现，“赏不逾日，罚不逾时”责任人变化，应对前任的工作作阶段性结论，另签责任状,项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须对照目标责任书进行考核按结算工作量修订责任成本，与实际成本对照，分离项目管理效益与结算效益根据考核结果进行奖罚兑现建立项目经理及项目班子业绩档案完不成责任目标，尤其对亏损项目，应进行责任追究,2、经营效益抓好标前成本测算现状：公司间差别大，较普遍地存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环,如何标前成本测算工作：a、企业层面重视：作为合同评审的依据之一经济线检查时对照策划检查其合理性严格项目竣工结算后对项目经理的考核，通报各公司预期利润、责任上交，过程考核及实际上交的对比情况,b、依据实际成本编制原则进行测算项目特性决定了标前成本测算的必要性和重要性标前成本测算应注意:工程特点、难点分析工程类型、多层或高层群体、大面积多层、地下室或裙楼,资源组织方式及工程所在地资源组织难易程度，价格进度要求及开、竣工时间主要施工方案的选择现场平面布置机械设备选型及进出场时间管理力量配备及持续时间,C、权衡投标价与测算的成本价测算目的是找出报价底线，以供决策不过分强调成本技术方案、平面布置、设备选型、资源组织等应有合理性和一定先进性找出潜在的创效点、风险点、亏损点或易亏点，结合合同及对业主的把握，是否可进行不平衡报价,责任成本下达经营效益需以项目责任上交来体现责任上交的确定重在价本分离：以标前成本测算为基础应合理，通过努力可实现合同交底，与项目充分沟通，如属低价中标，应将创效点、创效可行性、措施与项目达成一致并在商务策划中加以体现,3、管理效益项目策划和商务策划商务策划是项目策划的组成部分企业主导，牵头、审批，项目编制以标前成本测算、合同交底为基础进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较生产、技术、商务联动，及时编制，如三公司“四个策划”，确保受控,确保四大支撑的支撑作用明确生产安全线、技术质量线的成本职责加强质量管理体系建设加强安全管理体系建设严格过程检查抓好“六查”、“五防”,集中采购法人管项目的体现，总公司的要求规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路局、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台,供方管理供方资源的组织能力左右项目履约和成本控制能力，是施工企业核心竞争力的重要组成部分企业层面应着力培育供方尤其是劳务分包资源：加大考察和储备；培育战略合作供方；严格过程考核，制定战略供方、优秀供方的激励措施，做好服务,过程检查及成本考核需长抓不懈，是法人管项目的要求：公司或分公司每季度覆盖在建项目一次项目奖易罚难，风险承担能力有限，风险抵押与项目规模极不对称项目需及时激励督促项目通过成本分析及时发现问题或签证索赔线索，及时改进,风险防控未来企业的竞争是风险防控能力的竞争 主合同高额违约风险联营大包管控风险供方合同风险：高额违约责任条款；合同相对方与实际履约人的明确等商务、财务成本统计口径统一,4、结算效益方圆图将技术进步、签证索赔创效列入结算效益激励通过方案优化、新技术新工艺的应用或提高工效、缩短工期等直接或间接降本增效激励通过签证索赔获得效益做好竣工成本分析，签订结算责任状,5、资金回收资金是企业的血液，过程资金策划及实施是项目运作的保证，而工程款的全额回收是项目最终效益的体现和保证落实资金分支制，筹划好企业资金和项目资金，开好资金分析会通过抓好项目经理收款责任制，确保效益变现,（二）项目层面 项目层面落实方圆图关键在于项目岗位成本责任制的制定、结合成本分析进行考核兑现重点：增强责任意识、动态策划管理、控制五大费用、打造四大支撑、做好三算对比、筹划结算收款、防范履约风险、提高控盘能力,1、增强责任意识项目经理应增强责任意识，即四方面的履约意识：对业主，履行主合同对供方，履行分包或采购合同对企业，履行项目管理目标责任书对项目员工，提高发展平台、营造良好工作氛围、收入回报,2、动态策划管理商务策划：是项目策划的重要组成部分，由企业牵头编制、审批，项目执行除常规的履约风险识别、盈亏点分析及下达责任成本外，还应注意：及时，如三公司提出四个策划，解决了施工准备阶段图纸不齐或其他条件不具备而临时设施或资源组织必须进行的问题,互动，商务策划的过程应是不同资源组织方式、工期安排、技术方案、平面布置等对成本影响较大方面进行技术经济比较，选出确保履约而成本最低的最佳方案的过程现场策划、施工策划与商务策划、资金策划是不可分的，前者是后者的基础，后者通过对前者的经济比较选优联动，结合标前成本分析资料，组织进行投标交底，做到增盈减亏,严肃，策划一经审批，项目必须认真执行，如需修改，应经原审批程序动态，策划是基于项目开工时对项目及相关因素的了解编制的，运行一段时间，应总结前阶段策划的执行情况，结合对项目的最新认识决定是否需调整策划目前大部分项目策划一经制定，就固定不变，实际成了应付检查的文件,3、控制五大费用人工费招标选择，价格一旦确定即为刚性，只会增不会减控制的重点是防超:为劳务服务，做好技术准备、优化工序搭接，减少窝工，提高工效，真心让劳务挣到该挣的钱；讲信用，及时支付款项,做好相关劳务分包之间的协调防签证、索赔营造良好的生活环境要控制人工费，涉及很多岗位的过程管理和服务，并非一纸合同就能解决的应列出影响人工费的相关环节，相关岗位，如项目经理、生产、技术、商务、财务、行政等，责任到岗，责任到人,材料费材料费在成本中占比大，是控制重点控制环节：采购、验收、保管、消耗量控制等不同材料验收及消耗量的控制方式和责任人不尽相同如钢材，全局控制情况不容乐观：验收不严，料表由劳务做，审核形同虚设,项目策划中设定的节约45%、损耗控制在1%以内的目标毫无意义；财务、商务、技术、专业工长等不同岗位，管理的侧重点和责任不同砼的消耗量控制也必须相关岗位协同：验收、构件尺寸控制（如模板的几何尺寸、标高、梁板面筋的标高等）、施工组织、技术措施（如高低强度等级分界）、劳务素质等，也是一个小的系统工程,机械费由机械数量、采购（自购或租赁）成本与使用时间决定数量由策划确定，应事先进行技术经济比较机械在满足施工需要的情况下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省涉及技术、财务、商务、生产等岗位,周材费主要指模板木方、架管扣件向来有自购和包给劳务的困惑自购：算来省，管理好的项目省，多数不省，甚至亏很多，有心无措施，当省省不了包给劳务：省事，算来多花钱，也有巨亏的；少了想象空间，对项目管理提出很高要求（如出现非正常情况）,现场经费包括其他直接费（如检验实验费、临时设施费等）和间接费近年来，项目规模越来越大、管理成本越来越高管理成本与管理人员素质、人员数量、进出时间、施工进度等相关,项目五大费用的控制与项目经理及项目班子素质、项目管控能力、项目氛围、项目进展顺利与否、项目与相关方的关系等密切相关；项目应有系统思维，大成本的理念，协调好质量、进度、安全、业主满意及供方满意、员工满意等因素与成本的关系，找出最优解。,4、打造四大支撑业主关注的焦点：工期、质量、安全、环保四大支撑直接影响项目成本：工期、质量、安全与成本的关系环保与成本：节能降耗；节约资源；循环利用业主满意利于过程计量、结算收款,5、做好三算对比深化成本管理，变二算为三算对比二算对比：实际收入、实际成本对比三算对比：实际收入、根据实际完成工作量修订的目标成本、实际成本对比,二算对比的局限：收入与成本属于不同定额体系，可比性不强不同施工阶段，项目可能实现的利润率不一定相同，而二算对比是拿固定的责任或目标上缴来衡量，不一定客观没有阶段目标成本，难以落实岗位成本责任制，尤其工期对成本的影响,三算对比：引入目标成本概念，通过编制阶段目标成本，对前阶段成本管理目标实现的程度进行分析，发现问题，找出对策，以确保总成本目标的实现变事后的成本分析为事前的成本控制，是成本管理创新的动力及着力点,对阶段进度计划的编制及实现的程度非常关注，有利于提高项目进度计划编制的严肃性及加深对工期与成本关系的认识利于分析四大支撑对成本的影响为项目岗位成本责任的落实提高依据应研究如何抓大放小，减少成本分析工作量,6、筹划结算收款根据项目进度安排、合同资金收支约定及资金分支制要求，编制项目的资金策划根据主合同付款条件及公司要求，确定供方合同付款方式及比例，确保项目实施过程中有足够的正现金流重视过程计量及工程款回收的合同约定，工程进度安排应充分考虑回款要求项目经理要高度重视工程尾款的回收，实现项目效益的变现,7、防范履约风险主合同风险：熟悉合同、列出业主和我方义务及可能的违约责任、制定应对措施、责任到岗、及时固定业主违约事实供方合同风险：制定较为公平的合同条款、合理设置付款违约责任、责任到岗、及时固定供方违约事实、及时验收、计量、支付,8、提高控盘能力即控制大局的能力：大局观、总包管理能力、工期、质量、安全、成本以及相关方关系、过程计量及结算收款的掌控能力重视体系建设，把控关键环节注重沟通交流，关注利益相关方需求正确处理四组关系,蒙鸠与射干 南方有鸟焉，名曰蒙鸠，以羽为巢，而编之以发，系之苇苕，风至苕折，卵破子死。巢非不完也，所系者然也。西方有木焉，名曰射干，茎长四寸，生于高山之上，而临百仞之渊，木茎非能长也，所立者然也。荀子劝学,鲁布革工程介绍 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的地下洞室群。厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kWh。,为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。引水隧道工程于1984年11月24日正式开工。中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他们开挖隧道，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期为1597天，实际工期为1475天，提前122天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓,对比大成公司的管理方式，我们明显感到自己的不足：均衡生产,搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！思考从这里开始了，鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂，推动了我国施工企业管理直至项目管理的本质的变化。鲁布革工程经验（1）工程招标采用严格资格预审条件下低价中标原则 引水系统工程原设计概算1.8亿元，标底14958万元，投标报价最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国内外引起震动不小。合同价8463万元，比标底低43.4%，合同工期1597天。,（2）大成公司按照现代项目管理方法实施项目 从项目的实施方式上，日本大成公司采取了与当时我国项目建设完全不同的项目组织建设模式，实际上就是今天被人们熟知的“项目管理”。主要体现在:管理层与作业层分离，总包与分包管理相结合；大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，首先指定泽田担任项目经理，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排作为管理层。,大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理及技术人员仅30人左右，雇用我国的公司分包，而作业层则主要从中国水电十四局雇用.项目矩阵制组织与资源动态配置；鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。,科学管理与关键线路控制方法；大成公司采用网络进度计划控制项目进展，并根据项目最终效益制定独到的奖励制度，将奖励与关键线路结合。若工程在关键线路部分，完成形象进度越快奖金越高，若在非关键线路部分的非关键工作，到适当时候干得快奖金反而要降低，就是说非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益。科学管理还体现在施工设备管理上，为了降低成本，他们不备用机械设备，而是多备用机械配件，机械出现故障，将配件换上立即运转，机械修理在现场进行，而不是将整个机械运到修理厂去修理。而且机械设备不是由专门司机开着上下班，司机坐着班车上下班，做到机械设备不离场，使其充分发挥效率。,（3）设计施工一体化；日本公司通过施工图设计和施工组织设计的结合，进行方案优化。比如引水隧道开挖，当时国内一般是采用马蹄形开挖，直径8米的洞，下面至少要挖平7米直径宽，以便于汽车的进出，解决汽车出渣问题。日本大成公司通过优化施工方案，改变了施工图设计出来的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成形的方法，计算下来，日本公司要比我们传统的方式少挖6万立方米，同时就减少了6万立方米的混凝土回填量。圆形开挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，作为垫道，然后利用反铲一段段铲出来。除此之外，日本公公司改变了汽车在隧道内掉头的做法，先前是每200米搞个4米20米的扩大洞，汽车可调头；日本公司采用在路,上安装个转向盘，汽车开上去50秒就可实现掉头，仅此一招就免去了38个扩大洞，减少5万立方米开挖量和混凝土回填量。（4）合同管理制度；中国的工程建设管理还处在计划体制的环境下，对市场管理手段和经济手段还比较陌生，在鲁布革工程里面第一次使用了国际性的合同管理制度，由鲁布革工程管理局与日本大成公司签订承发包合同。中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。,这些事件对我国管理人员来说都是前所未有的，但是合同执行的结果让我们彻底改变了看法：工程质量综合评价为优良，包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元，仅为标底14958万元的60.8，比合同价仅增加了7.53。,良好的项目管理氛围能激励项目，形成企业、项目、员工同步发展的良性循环；反之，则会挫伤项目积极性，甚至对企业丧失信心，结果项目亏多赚少，企业举步维艰；要着力营造：基于能力的用人氛围；基于权责明晰、过程控制的管理氛围；基于业绩考核、严格兑现的信用氛围；,增强风险防控能力，提高企业低成本竞争能力五局已发展到一个新的高度，但亏损项目、恶意的被诉官司仍在吞噬我们的利润、影响我们的商誉、威胁我们的发展；近两年局通报了一批风险项目、亏损项目，其给企业造成的损失是惊人的；未来企业的竞争是风险防控能力的竞争。,1、分析几个案例某公司重庆某联营项目，2005年9月开工，2007年12月土建工程中途退场，由甲方另行组织施工。该项目合同造价3500万元，对内已报产值3850万元，已收款3015万元（甲方数据3151万）。由该项目引发的被诉案件共计12起，被诉标的3300多万元，现选取三起标的较大的案件进行分析。,案件一、欠钢材供应商款被诉案公司与联营方签订了责任承包合同联营方与供应商甲签订钢材供应合同从05年11月3日06年4月2日，共供钢材1172.48吨，按每吨3300元计，合计386.92万元，其间联营方仅支付钢材款113万元。06年4月签订补充协议：供方已供货1172.48吨，在市场价基础上每吨加250元，因需方不能按时付款，加价：1月11日前供的货，每增加15天加75元，7月30日前不能付清，,按应付货款总额的5%计算违约金；07年，供应商将该公司和联营方作为被告提起上诉；07年11月，一审判该公司支付货款507.8万、违约金31万、案件受理费及保全费5.54万；该公司不服，提起上诉：认为联营方的行为不能代表该公司，应由联营方承担；07年12月，终审维持原判。,案件二、欠钢材供应商款被诉案某公司与联营方签订责任承包合同联营方与供应商乙签订钢材供应合同从06年2月06年6月，共计发生钢材货款（含垫资费每吨每月150元）679.8万元，其间联营方仅支付225.2万元。07年，供应商将该公司和联营方作为被告提起上诉。,07年11月，一审判该公司支付本金454.5万、赔偿损失179.3万、诉讼费5.76万。案件一和案件二因未执行到该公司的资产，以重庆渝能100项目两笔共901万元通过了局的账户为由，将局追加为被执行人；主要领导关于该公司与直属公司的一段讲话，也被原告下载后作为证据。,两起案件应引起的思考：联营方失踪或无支付能力（与南京六合项目相同）；联营大包的风险管控；采购合同条款的把关；高额违约赔偿费条款的效力；法律责任应由公司还是联营方承担的问题；信息保密问题。,案件三、甲方以建设工程施工合同纠纷为由起诉某公司 09年7月，甲方起诉该公司，认为结算额为2547.5万，要求：退还超付工程款186万及相应资金占用费；归还借款418万及相应资金占用费；向甲方支付逾期竣工违约金1294万；以上三项合计：2036.7万。,08年2月，甲方、该公司、造价咨询方（丙方）签订一份委托服务协议，特别的条款：给丙方的服务费：基本费用为按乙方送审金额的0.1%，甲乙方各承担50%；效益费用按审减额的3%，审减额占送审额5%内，甲乙各负50%，超过5%的部分由乙方承担。对于丙方审计结果，若甲方或乙方中有一方不认可，则不认可的一方也必须按照审计结果实际履行多退少补的义务。不认,可审计结果的一方在实际履行多退少补的义务后，方可否认丙方的审计结果，并可向人民法院提起诉讼；诉讼中，有权申请人民法院重新委托司法鉴定。不认可审计结果的一方在收到审计结果10天内没有实际履行多退少补的义务之前，视为其认可丙方审计结果。丙方的审计结果为2547.5万。,本起案件留给我们的思考：该项目分别于06年11月和07年7月签订了两份主合同补充协议，并放弃了优先受偿权，但未锁定工期违约责任；盲目与甲方、咨询公司签订审计协议（可能的结算价、结算资料的完整有效性等）；苛刻的条款，甚至可说是圈套；,08年2月2日签协议，08年3月5日结算资料截止递交，跨春节；协议签订后，是否有专人跟进；联营项目，结算资料是否齐全，证据是否有效；干好工程，才能争取主动。没有坚实的过程管理基础，是很难打赢官司的，落后就有挨打。,某区域某项目几起典型案件该片区近几年发生被诉案件31起，累计标的5000多万元，其中某项目10起，某联营方两个项目(结算额分别为：3450万、1389万，涉诉标的1450万)10起；某项目架管扣件租赁案件；某项目印章借给联营方达一年多，联营方用项目印章在钢材欠款单上盖章，两起近700万元。,2、怎样做到风险控制关口前移提高各级的风险意识，尤其是守约意识，践行“信和”文化。“契约精神比资金、技术和科学管理更重要。”施工企业的品牌需要口碑作支撑，口碑与品质、服务、诚信、文化积淀相关。一贯讲诚信需经济基础，一贯讲诚信有时也需要勇气，需要付出代价。,注重风险教育及风险责任体系建设重视风险管理与生产经营的有机融合加强案件管理案件策划案件总结经验的总结、教训的吸取、及时反馈加快商务人员向有法务意识的商务人员转变，法务人员向有商务知识的法务人员转变,