质量管理成熟度培训讲义.ppt

国家宏观质量水平评价指标体系,质量综合指数,顾客满意度指数,质量诚信度,质量贡献率,质量损失率,质量管理成熟度,质量竞争力指数,质量管理成熟度,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度,麦肯锡的质量观-质量烁金,质量是可以测量的，提高质量是值得的 质量无往不在质量可以学习掌握.,麦肯锡公司评价质量等级的方法,四种质量等级水平,质量阶梯显示有四种质量管理等级第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越,第一级水平：检查,处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。,第二级水平：保证,质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。Cpk通常低于1.33服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。处于这一质量级的比例最高,第三级水平：预防,产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。与供应商密切协作。1/4企业处于处于这一层。,第四级水平：完美,顶尖的“优质企业”-用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。,麦肯锡的测评要素,最高管理层参与确定质量目标以质量保证专家作为顾问扁平组织结构注重预防现场操作工自我检验与供应商共同设计,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度,克劳斯比：1923.61999年 第一次就把事情做好，而且每次都很好 质量改进过程的最终目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（AQL）。,“质量是免费的，但它不是礼品”质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。质量“疫菌”组织中存在的问题是“病菌”，要使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。,质量管理成熟度及其判定,续表：,质量管理成熟度方格,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,1.管理阶层对质量状况的了解及态度1不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门之趋势。2认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。3经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。4管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续强调。5管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,2.质量组织情况1质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。2有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。3质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。4质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。5质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,3.问题处理1当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。2解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。3矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。4质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。5除了反常之情况，问题均被防范其发生。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,4.质量成本(占销售%)1不知多少，实际为20%2报告为3%，实际为18%3报告为8%，实际为12%4报告为6.5%，实际为8%5报告为2.5%，实际为2.5%,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,5.质量改进措施1没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。2虽然试图“激励”短期的努力。3应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。4持续执行14步方案并开始使其确定。5质量改进为一种正常及持续的活动。,戴明质量观14条要诀,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,6.公司质量总结1大家都不知道还有质量问题存在2怀疑质量问题的存在性3透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。4有效的预防已成为一种例行性工作。5大家都知道为何已无质量问题存在。,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度,依据ISO9000族标准进行评价的等级划分,ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理体系或过程的完整程度五个等级分别为,达到最好的运作级别 重视持续的改进 由正式稳定的系统方法 有应对式的方法 没有正式方法,运作成熟水平,运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）的一种测量。这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进机会，达到为组织改进绩效的目的。,代表的运作水平：没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。判定依据：针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。,等级1：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）,代表的运作水平：具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。判定依据：具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。,等级2：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）,代表的运作水平：具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。判定依据：由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。,等级3：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）,代表的运作水平：重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。判定依据：实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。,等级4：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）,代表的运作水平：达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应外界变化的自我完善状态。判定依据：实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。,等级5：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度,1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆波多里奇国家质量改进方案”。此奖颁给三种企业：制造业大工厂小企业服务业从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。,美国波多里奇国家质量奖,美国波多里奇国家质量奖,波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：驱动因素(领导)；体系(信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理)；评估(质量和经营结果)；目的(顾客满意)。,波多里奇奖标准的评分权重,波多里奇奖标准的7个指标分别有自己的权重配比.,1000 分,波多里奇奖标准对质量管理水平的测量,波多里奇奖标准的7个指标经过加权，形成总分为1000的测度范围，这1000分的可以划分为5个等级：,800 1000,低于200,600 800,400 600,200 400,卓越，竞争力极强,良好，有竞争力,较差，无竞争力,很差，淘汰企业,一般，竞争力一般,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度,提纲,企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO90002000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度 质量管理成熟度的内涵 质量管理成熟度测评要素 质量管理成熟度测评方法,质量管理成熟度的内涵,质量管理成熟度 是从企业质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，测定质量管理的能力和潜力及对增强企业竞争力的贡献程度。,质量管理成熟度的内涵,成熟度意味着能力上的增长潜力，并且表明一个组织质量管理的成熟性和在遍及组织的项目中运用它时的一致性。在成熟组织中，通常通过文档和培训使全组织有关人员能很好的了解和掌握质量管理过程，并且使该过程得到不断的监控、改进和预防。质量管理成熟度意味着，由于运用组织的质量过程使管理和改进能力得到增强，从而其生产和服务过程所导致的效率和质量能随时间的推移得到不断改进。,质量管理成熟度判定方法的特点,ISO9000,ISO9000族标准,美国Baldrige奖,质量管理成熟度,质量管理和运作合格达标,质量管理先进水平评审,质量管理能力和增长潜力,克劳斯比评价法,麦肯锡方法,质量管理的阶段性,公司的质量等级,质量管理成熟度测评要素,1.领导2.战略策划3.以顾客为中心4.信息管理5.资源管理6.过程管理7.质量管理绩效,测评要素,质量管理成熟度测评方法,a.质量管理成熟度的测量过程b.质量管理成熟度的测评模型c.质量管理成熟度的测算方法d.质量管理成熟度的测评问卷,质量管理成熟度测评方法,a.质量管理成熟度的测量过程b.质量管理成熟度的测评模型c.质量管理成熟度的测算方法d.质量管理成熟度的测评问卷,a.质量管理成熟度的测量过程,质量管理成熟度测评方法,a.质量管理成熟度的测量过程b.质量管理成熟度的测评模型c.质量管理成熟度的测算方法d.质量管理成熟度的测评问卷,b.质量管理成熟度的测评模型,权重,权重,权重,权重,W1,W2,W i,WN,质量管理成熟度测评方法,a.质量管理成熟度的测量过程b.质量管理成熟度的测评模型c.质量管理成熟度的测算方法d.质量管理成熟度的测评问卷,c.质量管理成熟度的测评算法,QMM质量管理成熟度指数；Wi第I各要素的权重，i1，2，N；Ii第 i 个要素的值，i1，2，N；Ni第 i 个要素的指标数；Iij第 i 个要素的第 j 项指标值，j1 Ni；aij第 i 个要素的第 j 项指标的权重，j1Ni。,测算方程,c.质量管理成熟度的测评算法,根据测评问卷将算法方程中要素的参数进行初步拟定,参数确定,N=7,1.领导2.战略策划3.以顾客为中心4.信息管理5.资源管理6.过程管理7.质量管理绩效,质量管理成熟度测评方法,a.质量管理成熟度的测量过程b.质量管理成熟度的测评模型c.质量管理成熟度的测算方法d.质量管理成熟度的测评问卷,领导,1)高层领导对质量状况的了解和态度1不了解质量是管理的工具，遇有质量问题时，就责怪质量部门2认识到质量管理有价值，但不顾预算及时间去推展3经过质量改进方案，懂得质量管理，开始支持并协助质量活动4建立了责任制，坚持持续强调5将质量管理作为经营体系中最重要的环节,领导,2)高层领导确保质量活动所需的人、财、物等资源的提供1资源常常不能得到保证2有意识去了解资源配置的保证情况3通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问题4资源配置列为日常议程，对资源配置可能出现的问题采取了积极措施5除了特殊情况外，资源配置都得到充分保障,领导,3)高层领导参与质量改进活动的情况1很少听到他对质量改进的具体要求2偶尔能听取质量改进的汇报3经常召开质量改进的会议，并关注质量改进的进展4亲自主持质量改进的决策和计划5亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议事日程,领导,4)高层领导对质量状况的总结1都不知道还有质量问题存在2怀疑质量问题的存在性3透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题4有效的预防已成为一种例行性工作5都知道为何已无质量问题存在,战略策划,1)对企业优势弱势的分析1很少对企业优势弱势进行分析，不清楚自己的竞争环境和实力2有意识了解企业的优弱势，但是没有具体的分析方法3明白企业优弱势之所在，对所处的环境和自身的实力有清晰的认识4采取了实际措施，抑制了企业劣势5企业优势得到充分发挥，由此而提高了企业知名度,战略策划,2)质量方针和目标的制定与实施1没有明确的质量方针和目标2有质量方针和目标，但没有全面实施3目标分解到基层，被所有员工所了解4对关键目标，建立管理点5对目标完成情况进行定期考核，建立了相应的奖惩制度,战略策划,3)质量组织的情况1质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验还没有纳入管理职能，只是强调鉴定与剔选2配备了质量管理人员，质量机构仍为单独设置3设置了质量管理部门，并有明确的职责，质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况4质量经理直接向最高管理阶层提报质量状况报告及预防措施；参与顾客事务及处理5质量机构具有权威性，对预防性措施最为关心；质量意识成为公司决策者的共识,以顾客为中心,1）对顾客和市场的认识水平1不去了解顾客和市场，不知道顾客和市场的需求2有意识去了解顾客和市场，但没有有效地方法3有系统的方法，知道顾客和市场的基本情况4分析顾客和市场的需求，寻找挖掘其影响因素5认为顾客和市场是最重要关注方向，努力寻求，不断策划满足顾客和市场的潜在需求的方法,以顾客为中心,2）组织与顾客沟通的程度1顾客的问题经常不能得到有效解决2渠道已经建立3对来自顾客的信息进行有效传递、分析和反馈4建立了反馈机制，顾客需求和期望已经成为决策依据5通过预防措施，使得与顾客沟通的没有障碍，问题被很好的预防，不断拓展新的忠诚客户,以顾客为中心,3）顾客满意1经常抱怨2顾客满意度不高，转向其他的竞争者，顾客在流失3顾客尚能满意，抱怨很少4满意度一直不断提高5忠诚的顾客队伍不断扩大,信息管理,1）数据信息的收集和分析1不进行数据分析，对大量存在的数据没有人理睬2建立了数据信息收集处理的制度3对收集到的数据进行了深入的分析，发现或解决了相关问题4数据收集和分析已经成为组织的例行性工作，数据分析为预防问题和持续改进所用5形成数据说话的氛围和习惯,信息管理,2）质量文件和记录的控制程度1没有质量文件和记录控制2质量文件和记录控制程序的执行情况不理想3质量文件和记录控制程序完备，质量文件和记录得到有序控制4企业质量活动完全按照文件要求正常进行5定期进行管理评审和改进,资源管理,1）组织培训1员工因没有正常的培训而时有埋怨2建立了培训制度和培训计划3开展了员工技能测评工作，公开了岗位能力标准4培训工作和员工技能达标，作为奖惩制度的重要内容5建立了学习型组织的目标,资源管理,2）员工满意1员工抱怨，牢骚较多2职工流动率较高3思想状态稳定4员工满意度较高，热情高涨，有归属感5员工忠诚，在组织中有成就感,资源管理,3）QC小组的发挥预期作用的程度1没有QC小组2建立QC小组，活动不正常3经常组织起QC小组，围绕质量问题开展相应活动4QC小组的活动已经成为质量改进的重要形式5连续多年获得了全国优秀QC小组称号,过程管理,1）质量管理体系过程1没有或缺乏正式的或系统的方法，结果不好，未达到预期的结果2具有针对要求事项的应对方法，有少量反映改进结果的数据3有系统的过程方法，处于系统改进初期；已获得符合目标和先行改进趋势的数据。过程已经被测量和受控4实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，且保持持续改进的势头5实现最佳的综合的过程改进，证实达到了水平对比的最好结果,过程管理,2）过程能力指数Cpk1Cpk 121 Cpk 1.3331.33 Cpk 1.6741.67 Cpk 2.05Cpk 2.0,过程管理,3）支持性过程1支持性过程没有起作用2组织能识别主要的支持性过程及其设计要求，支持性过程未能发挥应有作用3能设计符合组织要求的主要支持性过程，支持性过程发挥了应用的作用4支持性过程发挥了较为满意的作用，组织支持性过程的日常运作能确保符合主要要求（包括过程中的测量，顾客反馈如何利用）5组织不断改进支持性过程，支持性过程一直发挥着最佳的效果,过程管理,4）供应商选择与控制1没有选择和控制标准2意识到需要制订选择和控制标准，问题发生后才知道标准不适合3有确定的选择标准，对供应商进行了控制4供应商基本满足企业要求，保证组织的正常运作5建立了良好互信的关系，双方都能达到利益最大化,过程管理,5）质量问题的处理1当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控2解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法3建立矫正措施的沟通管道，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决4质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放，目的是为了提供意见与改进5很好解决了问题，除了反常情况，问题均被防范其发生,过程管理,6）质量改进措施的实施1没有有组织性的质量改进活动，对此种活动缺乏了解2意识到要进行质量改进活动，只是进行短期的努力3进行质量改进活动有相应的方案，并能执行策划的并开始使其确定4重视质量改进活动，应用策划的方案，每一步骤均被相关人员了解与执行5质量改进为一种正当及持续的活动，成为员工的日常工作内容，并常能提出有效的改进措施,过程管理,7）预防措施1没有预防措施，出现问题后才想到解决2意识到要实施预防措施，但对潜在问题分析不力，未能及时制订或实行3有相应的预防措施，并能持续执行，使其确定4重视预防措施的作用，相关人员都了解预防措施的细节，并坚决执行5预防已经成为员工日常工作观念，时刻留心潜在问题的发生，及时提出相应策略,质量管理绩效,1）质量成本(占销售%)1不知多少，实际为20%2报告为3%，实际为18%3报告为8%，实际为12%4报告为6.5%，实际为8%5报告为2.5%，实际为2.5%,质量管理绩效,2）产品的废品率（或服务失败率）1 5%23.1%废品率 5%31.5%废品率 3.1%40.8%废品率 1.5%5 0.8%,质量管理绩效,3）产品（或服务）的返工率1 3%22.7%返工率 3%31.7%返工率 2.7%40.8%返工率 1.7%5 0.8%,质量管理绩效,4）产品的次品率1 0.48%20.09%次品率 0.48%30.03%次品率 0.09%40.01%次品率 0.03%5 0.01%,）,质量管理绩效,5）组织的水平1 222 333 444 555 6,谢 谢!THANK YOU!,