质量管理OE意识培训-赵晓敏.ppt
,客户要求&全面质量,引言,在当今的汽车工业中，竞争的成败在很大程度上取决于零件供应厂商的情况。所有优秀的厂商都具有一些共同的制胜要素。如何成为一名优秀的供应商?首先，我们要知道客户的要求是什么？如何使自己具备优秀供应商的制胜要素？,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶梯图的简介,实施:阶梯图阶梯图 1:第一次就做好阶梯图 2:持续改进 阶梯图 3:PDCA方法,指标,总结,日程安排,第一部分：客户的期待,第二部分：如何具备制胜要素-全面质量,世界标准的成本,优秀的服务,技术+独有的创新能力,国际化,零缺陷!,OEM客户的期待,整体成本最低,+有竞争力的价格,+高质量的产品,+具有开发能力,+掌握技术,+对客户要求的快速反应,+生产能力,+管理保证,+财务状况良好,+.,=整体成本最低,+准时准量交货,没有降低成本.,市场演变,利润的演变,持续降低成本.,OEM的策略是在全世界精心挑选的供应商建立长期有效的合作关系,客户的采购策略,?,这项策略的目的是?,客户的采购策略,完全满足.,客户需求!,必须做到高速增长和收益,本地化的优势,快速反应本地需求省去运输省去中转时间省去具有风险的复杂进口程序避免远距离管理供货商避免了汇率风险,采购量=采购能力更少的供应商=更多的时间和供应商共同工作标准化一 个解决方案=降低成本和缩短开发周期,全球化的优势,全球化,全球采购和全球化,消除本地供应风险和低成本国家再供应风险,全球化,全球化,全球化,全球化,三种策略结合,目标:零缺陷一直积极致力于降低成本 成本和质量透明加强创新能力致力于不断改进跟随客户的产业转移,OEM对供应商的期待,参与OEM新产品的开发增长其生产份额和销售额不断改进得到OEM的优先支持,供应商对OEM的期待,OEM挑选供应商原则,OEM挑选供应商原则,QCD指标,使供应商进步:方法和工具,?,用什么方法和工具使供应商进步?,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶梯图的简介,实施:阶梯图阶梯图 1:第一次就做好阶梯图 2:持续改进 阶梯图 3:PDCA方法,指标,总结,日程安排,第一部分：客户的期待,第二部分：如何具备制胜要素-全面质量,日程安排,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶梯图的简介,质量是?,定义,构成一个企业的整体特征，它使该企业有能力满足各种提出的和未提出的需求,质量控制（QC),60,年份,质量管理的演变,公司全员参与，从而做到改进:,全面质量,战略性选择和目标的质量,实施运行的质量,产品和服务的质量(与周围的环境),其目的是以最少的成本满足客户要求；令客户满意它是企业效益的保证,全面质量是建立在共同语言，方法，工具上的一种文化.,全面质量,.满足客户需求!,每个零部件企业都应该迅速向世界级水准靠拢,质量:,质量和水准,世界级水准由标准benchmarking来定义!,什么是世界级水准?,产品和工序的标准:,质量和水准,每个零部件企业都应该迅速向世界级水准靠拢.,不稳定,需要巩固,改进企业目标,不足,不足,不可实施的体系,非标准,不足,危险,全面质量就是建立在严格完整的实施企业战略目标之上全面质量核心:,参与者:全体员工及其供应商,原则:第一次就做好,方法:系统实施PDCA来达到不断改进,全面质量的战略,存在理由:满足客户,全面质量阶段图,第一次就做好,上游的质量问题将加剧下游的质量损失,第一次就做好质量问题是要付出昂贵的代价,问题,损失,质量问题,第一次做好 不断改进,全面质量阶段图,不断改进,时间,性能,全面质量阶段图,第一次做好 不断改进 实施PDCA,日程安排,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶段图的简介,实施:路标图阶段图 1:第一次就做好,第一次就做好,理解客户需求,系统分析风险,严格遵守零缺陷原则,所有工序能力都达到要求,实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的,所有的个人和集体都非常重视质量问题,很好运用质量工具,理解客户需求,客户的要求,技术任务书中的要求,设计者的理解,实际完成,调试修改后,真正需要的,考虑到物流条件以及其他限制条件,将客户的需求如是传递给供应商，并确保供应商也很好的理解,收集完善客户需求，并寻找解决办法,及时对客户的问题反应.,很好的理解客户需求,理解客户需求,第一次就做好,系统分析风险:,第一次就做好,测试,预防,满足客户需求的组织，责任，程序，过程，方式方法的总集合,第一次就做好,ISO/TS 16949,编制文件的关键部分,选择编写者,审查,批准,分发,什么?,谁?,过程参与者,有能力的专家,上级主管,编写者,你是如何完成此项工作?,编制文件,每一个人应该能够回答以下问题:,你是如何知道你做的是正确的?,你是如何知道结果是正确无误的?,出现错误时你是怎么做的?,质量组织结构,第一次就做好,一切生产活动都遵循零缺陷原则:,质量体系,能力,使工序具有能力!,实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的:防差错系统,第一次就做好,防差错系统 POKA YOKE,停机时目测,为了消除不合格品 设备具有一定的防差错能力!,防范出错/找出次品(Poka-Yoke),人人都会犯错。防错/探错系统将减少和清除这些错误。,防差错系统 POKA YOKE,防错举例:防止加油盖丢失,防误举例:指示灯显示车门没关,第三级：防误（次品不会被运销）,第二级：检验,第一级：标准化作业,第四级：防错（不会出错）,防错/防误装置分级：,目标防止生产和运销次品。好处将高质量构筑到过程之中去除疏忽造成的错误和次品减少失误实现零缺陷要求设计产品和制造过程使-产品只能被正确地组装-装配错误明显可见-过程具有防错/探错功能过程可自动-进行次品检验和设备停运-对员工做出次品/停运警告防错探错装置要-直接与风险相联系-每班进行工作情况验证-严格控制与处置不合格产品-便于使用-无附加劳动-无漏检可能-停用必须有领导的批准高层领导作出实现上述要求的承诺,防差错系统 POKA YOKE,第一次就做好,实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的:防差错系统,防止遗忘:检查表标记,减少库存,第一次出错就停止,工位上的人员没有培训,没有校准，校测,产品，零件，原材料，文件没有认可,无生产工艺卡,生产检测设备没有认可,对不合格产品无临时措施,没有使用或没有认可防差错系统,没有实施SPC跟踪或超过极限值,采购件没有认可,没有遵守安全规章制度,没有遵守环境保护制度,没有控制,出现不合格产品立刻停止,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶段图的简介,实施:阶段图阶段图 1:第一次就做好阶段图 2:不断改进,日程安排,标准,标准是已被认可的最好的专有技术的存在形式，在一定时候满足客户要求的最好工作方式。,标准,成为一个好的评审员,很好利用这次改进的机会!,应用,生产,项目,分析不合格品,丰富我们的标准,不断改进,产生,每个人有责任并有能力推动这种改进,掌握,传授,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶段图的简介,实施:阶段图阶段图 1:第一次就做好阶段图 2:不断改进 阶段图 3:PDCA方法,日程安排,PDCA方法,全公司,集体:,部门/生产班组,持续改进 PDCA,PDCA广泛应用于所有公司，无论是个人还是集体(项目，解决问题，不断改进),计划 PLAN,PDCA方法,行动前先思考,Plan,做DO,PDCA方法,Do,检查CHECK,PDCA方法,Check,PDCA方法,Act,ACT标准,你运用那些质量工具?,分析和解决问题:找出问题的起因,模糊的问题描述,看清楚 问题,纠正措施/结果复查,后续步骤,文件化,目标确认问题的起因以解决问题。好处顾客满意防止问题再发生增加过程产出能力提高首次交验合格率改进探错方法要求清晰准确地描述问题运用团队协作（包括次级供应商）使用常规的和有效的分析工具正确而有效地使用数据和信息以解决问题为中心着重于系统起因而非表面现象注意防错探错装置的应用（如需要可在下级供应商处应用）运用逐层过程审核保证上述过程的使用推广所得经验教训到类似的过程高层领导作出实现上述要求的承诺,有效的使用数据和信息,使用有效的分析工具,红色 X,PDCA,八个步骤,五个为什么,六次标准差,分析和解决问题模型,为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?,问题起因,通过以下提问来全面了解产生的问题:,关于什么,涉及到谁?,什么地方发生的?,何时产生的?,问题是如何表现出来的?,数量及造成的损失?,为什么成为问题?,什么?谁?什么地方?什么时候?如何?多少?为什么?,QQOQCCP,尽可能的寻找各种看法，发动所有人发表意见!,头脑风暴法,所有的想法都是好的!,鱼刺图,Ishikawa,6M将各种原因按类型分类,用图示,因果图,在寻找一个问题的根源时提出5个“为什么？”(原因的原因的原因),没有检测,钻孔不在项目之列,项目阶段没有研究,钻孔条件不好,厚度要求+/-5,无测量手段,1,五个为什么,2,3,钻孔时产生毛边,对一个问题的各种原因加以分类，列出图表，指出应该优先解决的问题,80/20法则80的问题是由20%的原因造成,PARETO图,物流:客户(汽车生产厂)处第二大问题,计划了解行动的方法手段,严格遵守4步骤,每个人的精神状态,掌握运用工具,不断改进,P.D.C.A.,成功条件,作出片面的解决方案,应避免的陷井,解决问题空泛，不具体，未事先确定,无法对问题的某些方面进行监控,满足于解决问题的权益之计,满足于对问题的浮浅分析,在分析各种因素之前就提出解决方案,选择解决方案时没有考虑其他同事有可能参与实施,选择在成本，时间或能源方面不太现实的解决方案,未对方案的执行方式和追踪行动作出计划,问题陈述:难以告诉客户阀门是开的还是关的-没有指示标识 操作工用力关已经关闭的阀门造成阀门损坏。毁坏的产品导致生产浪费和交付给客户有质量风险的产品。,探测性的练习,探测性的练习,简介全面质量的定义从质量控制到全面质量全面质量的原理和方法三个阶段图的简介,实施:阶段图阶段图 1:第一次就做好阶段图 2:不断改进 阶段图 3:PDCA方法,指标,日程安排,指标,用PPM来衡量不合格品,线末拒绝客户生产线拒绝保修期返回客户投诉,指标,工厂目标,简介全面质量轴心的定义从质量控制到全面质量全面质量轴心的原理和方法三个路标图的简介,实施:路标图路标图 1:第一次就做好路标图 2:不断改进 路标图 3:PDCA方法,指标,总结,日程安排,质量体系,质量部,风险分析,QCD,PDCA,QCD,全面质量不仅仅是:,全面质量,团队合作,善于听取生产现场的意见并积极参与!,全面质量,QCD,QCD,是你们中的每一位!,
