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六西格玛管理基本知识,炼钢厂二八年三月,第一章 六西格玛是什么？第二章 为什么要实施六西格玛管理？第三章 六西格玛管理方法,第一讲六西格玛管理基础知识,第一章 六西格玛管理是什么,第一节 六西格玛管理的由来第二节 六西格玛管理的推广第三节 6、六西格玛是什么？第四节 什么是六西格玛管理？,第一节 六西格管理的由来,现代质量管理的发展,质量检验阶段,统计质量控制阶段,全面质量管理阶段,ISO900族质量管理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越绩效模式、六西格玛管理等,美国泰勒为代表的“科学管理运动”。事后检验把关。,休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段,费根堡姆提出了全面质量管理的观点质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。,六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创立的一种质量改进方法。六西格玛管理的产生是随着质量管理的不断发展而产生的。,第二节 六西格玛管理的推广,摩托罗拉公司 通用电气联信、ABB、东芝、三星、花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店宝钢、武钢、太钢、济钢、本钢、梅钢、华菱涟钢等,第三节 6、六西格玛是什么？,3.1 Sigma()是什么？3.2 什么是西格玛水平？3.3 6 是什么？3.4 六西格玛是什么？,3.1 Sigma()是什么？,是一个希腊字母 代表“标准方差”,=,例1：我厂生产某牌号钢种Mn成分范围为1.30-1.60%，我们希望控制在1.45%，下表数据为过去的某一段时间内我厂生产钢水的成分数据。求？,平均值：,标准差：0.073,举 例 说 明,例2：莱钢生产的H型钢翼缘厚度（带钢的厚度或棒材的内径）希望控制在12.00mm，假定标准允许偏差为0.05mm，表1中数据为过去的一段时间内公司生产钢材的检验数据。求？,=,=12.01（mm）,=0.03241,.公式1,.公式2,表1 钢材检验数据,利用表1 钢材检验数据和MINITAB软件绘制成直方图,3.2 什么是西格玛水平？(Z0、Z),西格玛水平是（通常用英文字母Z表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量，即将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较，得出的结果。,Z=Z0+1.5,过程无偏移为Z0，有偏移为Z。,2.046,Z=Z0+1.53.546,我厂某牌号钢种Mn成分的西格玛水平：,正态分布的标准差(),拐点,1,上限,p(d),3,平均值,下限,曲线从较陡的状态变得越来越平坦,拐点与平均值之间的距离是一个标准差。如果3倍的标准差都落在目标值和规范的上下限内，我们就称这个过程具有“3个西格玛能力”。前面的数字越大说明过程能力越好、越高。,Z=Z0+1.5,对于绝大多数的随机变量，在均值附近取值的机会较多，频率较大。：表示分布的散布大小。大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散；小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。,-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6,标准下限,标准上限,3.3 6是什么？-理论上（统计意义）的6质量水平,不含1.5Sigma的漂移,过程输出质量特性平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5范围内。如果将1.5漂移计算在内，6质量特性的不符合规范限产品为0.00034%，即3.4ppm。,1.5,1.5,下限,上限,3.4 什么是六西格玛？-实际上（通常所说）的六西格玛（或6SIGMA,Six Sigma）质量水平,-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6,1,2,例2：三西格玛水平与六西格玛水平的比较（无偏移情况Z0）,m,上限,目标,下限,0.001ppm 不良率,0.001ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,6 Sigma过程,1s,3s,2s,0.135%不良率,0.135%不良率,3 Sigma过程,s,例3：三西格玛水平过程有偏移与无偏移的比较,1s,3s,2s,0.135%不良率,1s,3s,2s,0.135%不良率,m,上 限,下 限,0.135%不良率,3 Sigma过程,m,1.5 s 漂移,6.68%不良率,目标,1.5 s,4.5 s,Z=Z0+1.5,例4：六西格玛水平过程有偏移和无偏移的比较,m,上 限,下 限,0.001ppm 不良率,0.001ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,6 Sigma过程,3.4 ppm 不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,1.5 s 漂移,目标,7.5 s,4.5 s,均值,m,USL上偏差,LSL下偏差,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,例5：不同西格玛水平之间的比较,2提高到3个Sigma项目=5 倍改善 3提高到4个Sigma项目=10 倍改善 4提高到5个Sigma项目=27 倍改善 5提高到6个Sigma项目=70 倍改善,计算例1的轧钢工序西格玛水平,合格率93.33%,=1.543,Z=Z0+1.5,=3.043,三西格玛水平！,无偏移西格玛水平z0,有偏移西格玛水平z,第四节 什么是六西格玛管理？,关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：管理专家罗纳德斯尼先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”管理专家汤姆帕兹德克：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”,我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。,六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱动下的持续改进，将管理项目重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。其基本科学内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，站在顾客（包括内部客户）的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，消除无附加值活动，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。虽然六西格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织追求精细管理的一种战略。,第四节 什么是六西格玛管理？,输入X,输出Y,六西格玛管理就是运用一定的方式方法，管理输入到输出的过程，使过程能力达到六西格玛质量水平的目标。,1、6=6,2、6=六西格玛,3、6=6 SIGMA,4、6=Six Sigma,5、6SIGMA=Six Sigma=六西格玛,6、六西格玛质量水平=六西格玛管理,第一章 练习题,第二章 实施六西格玛管理带给我们什么,第一节 顾客满意第二节 质量成本第三节 质量活动第四节 改善时间第五节 产品质量第六节 企业战略,六西格玛管理的核心特征之一是提高顾客满意度,第一节 顾客满意,第一节 顾客满意,顾客要求随着时间的推移是不断变化的。让顾客满意的唯一途径是持续提高产品质量。,顾客眼睛,内部观点,1987年 Six Sigma,内部眼睛,顾客眼睛,顾客观点,1997年 Six Sigma,内部眼睛,顾客眼睛,价值观点,2002年 Six Sigma,内部眼睛,6 Sigma发展,品质(Defect 减少)计量化质量管理技术（品质提高）,品质+费用突破性改善解决方案（顾客满意）,品质+费用+价值?企业化战略管理（创造价值）,产品,服务,原料,信息,供应商,客户,生产或服务流程,客户之声,业绩指标Y,Y=f(Xi,Xp)+,流程中的影响因素-Xp,供应方的影响因素-Xi,从客户需求出发,设立相应关键业绩指标,结合专业知识和六西格玛管理方法论,寻找流程中和供应方的主要影响因素并加以优化和标准化,是获得业绩改进和客户满意的必经之道。,实施六西格玛管理能够提高顾客满意度,例2：业绩改进过程,丧失的机会隐藏的工厂,劣质成本(COPQ)是SIGMA能力的函数,检查担保报废返工拒收,设备过多成本过高市场缩减延迟交付客户忠诚度损失库存太多周期时间过长过多的工程变更,劣质的附加成本（无形的),传统的质量成本（有形的),(测量困难或无法测量),第二节 质量成本,六西格玛管理核心特征之一是降低经营成本，那么能够降低多少？,2、质量成本,质量改善成本降低,传统的质量成本观念,质量改善成本增加,成本,质量,失败,评估和预测,3,旧观念,成本,新的质量成本观念,4,5,6,失败,质量,新观念,评估和预测,第二节 质量成本,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制培训数据收集和分析,鉴定成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 产品不合格,6-Sigma 能够将质量成本降低到5%以下,第三节 质量活动,能使企业由粗放管理过渡到精细管理，提高管理水平,1、以顾客为关注焦点 2、依据数据决策3、关注“过程管理”4、主动管理、预防为主5、无边界的合作 6、追求完美，容忍失败,例3：钢材废品的分析,例4：救火,第四节 改善时间,Defect Rate,第一年,第二年,第三年,不良率,六西格玛改善时间缩短1/2,六西格玛管理突破性趋势,找出关键因素，解决过程变异，实现品质突破,历史水平(0),自然变异在 0 以下,(30),优化的水平(1),自然变异在 1以内,(31),第五节 产品质量,目标值,第五节 产品质量,使产品质量趋于完美，实现零缺陷,通过追求六西格玛的终极目标，实现企业战略,攻顶 6为制造能力而设计,攀岩 流程描述和优化,登山 七种基本工具,远足 逻辑的、直觉的问题解决,3 障碍,简单的问题解决,4 障碍,流程改善,5 障碍,流程条件,6,-,-,-,第六节 企业战略,第六节 企业战略,攻顶,攀岩,登山,远足,3,4,5,6,-,-,-,6个西格玛3.4ppm 意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 5个西格玛230ppm 优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 4个西格玛6,210ppm 意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛66,800ppm 意味着平平常常的管理，缺乏竞争力,实现企业做大做强，追求卓越的战略,6,6-Sigma 通过建立有竞争力的改善系统资源为企业带来突破性改善，并提供6 Sigma系统解决方案,第二章 练 习 题,提高顾客满意度；能够将质量成本降低到5%以下；将“救火”所损耗的资源导引到降低变异的活动上；由粗放管理转变为精细管理，由经验管理转变为科学管理，提高管理水平；改变企业文化；将“1/2改善”的时间缩短；提高产品质量，提高产品竞争力；将提供有效的持续改进技术，成为企业重要的竞争力之一，实现企业战略，获得巨大的经济回报。,第一节 六西格玛管理方法概述第二节 六西格玛战略简介第三节 六西格玛DMAIC改进方法,第三章 六西格玛管理方法,第一节 六西格玛管理方法概述,落地的果子常识与直觉质量管理,合理化建议PMS,伸手可得的果子简单易懂的工具精益工具,质量工具LEAN,大量的果子流程优化系统方法DMAIC,最好的果子六西格玛设计DFSS,六西格玛设计(DFSS)方法为企业的创新活动-新流程,新服务项目,新产品提供手段。六西格玛改进(DMAIC)对已有的流程业绩改善提供工具。精益运营(LEAN)消除浪费,规范日常工作,为各项改进和创新活动打好基础。流程管理(PMS)从战略的高度协调各项工作,创建改进/创新的平台,并指明发展的方向。,第二节 六西格玛战略简介,II.明确运营和支持流程,III.明确差距建立责任制,IV.手段与资源相匹配,流程改进DMAIC,设计DFSS,简化/流畅化 LEAN,一次性改进PMP,V.持续监控与改进,I.明确战略方向,流程管理PMS,新的改进和设计项目,实施起点,六西格玛战略,1、六西格玛DMAIC改进突破蓝图2、DMAIC的步骤3、DMAIC的步骤运用的工具4、六西格玛管理推进中的角色5、实际案例6、改善层次,第三节 六西格玛DMAIC改进方法,1、突破蓝图,f(Xi,Xp)+,Y,客户之声,业绩指标Y,Y=f(Xi,Xp)+,供应方的影响因素-Xi,流程中的影响因素-Xp,战略目标,2、DMAIC的步骤（宏观）,Y=f(x),Measure,每个可能X50+,10 20 可能的 Xs,不重要的许多 Xs,Analyze,Improve,Control,8-10 重要 Xs,4-8 关键 Xs,2 5 重要标杆Xs,必须聚焦在 Xs,Define,85%的流程变异控制在2-5个变数,2、DMAIC的步骤（细化1）,下一页,确定项目关键,每一阶段主要产出,形成项目规划,选择质量特性,定义绩效标准,定义过程流程,定义阶段,测量阶段,关键质量特性CTQs问题陈述/项目范围团队建设/项目进程过程流程图,项目Y项目绩效标准缺陷定义数据收集计划量具G-R&R项目Y的数据,测量系统分析,2、DMAIC的步骤（细化2）,每一阶段产出,建立过程能力,定义改进目标,寻找波动来源,分析阶段,改进阶段,项目Y的过程能力确定Y的目标确定关键的Xs,控制阶段,筛选关键少数,发现变量关系,建立运营规范,验证测量系统,确定过程能力,实施过程控制,关键变量列表计划解决方案解决方案模拟,数据收集计划量具G-R&R确定Y&X的过程能力持续解决方案控制文件,2、DMAIC的步骤（续细化2）,2、DMAIC的步骤（续细化2）,3、DMAIC的步骤运用的工具,控制 从DOE 过渡到 SPC 控制图表 Positrol plan 消除控制图表 防差错失设计,分析 建立运作图表 非自然变动性因素消除 过程能力分析 失败模式及效果分析(FMEA)数据层次化 假设检测,6-sigma 将提供有效的持续改善技术，成为企业重要的竞争力之一，其结果也将直接贡献于财务回报上,定义 DMAIC模型介绍 6 Sigma模拟练习 客户评估 Process mapping Sigma 绩效衡量 响应变量确认,量测 发展量测系统 量测系统评估 GR&R方法 基础评估调查过程 实验计划法协助测量能力改善,改进 多变数分析 回归分析 全因子法 部分因子法 3水平实验 使用关于DOE的统计软件,4、六西格玛管理推进中的角色,公司领导,倡导者,黑 带,绿 带,白 带,角色与任务,制定战略目标明确6SIGMA的定位调配资源,制定政策,高层领导战略目标分解,项目选择提供资源,执行政策,来自中层和管理技术人员负责推进项目的进行,六西格玛管理专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者,基层业务骨干/项目成员项目的专业知识,协助推进,所有员工协助推进,道义/临时支持,黑带大师,Six Sigma 流程图,1、定义,实现,认可、欣赏,2.测量,3.分析,4.改进,5.控制,与工作结合,5、六西格玛管理案例,案例1：烤制面包案例,6、六西格玛流程改善的七个层次（1）,6、六西格玛流程改善的七个层次（2）,流程优化(减少变异）Pp CpK,流程改善（中心化）PpK Pp,6、六西格玛流程改善的七个层次（3）,流程突破（减少随机变异）CpK Cp 2（6),6、六西格玛流程改善的七个层次（4）,六西格玛是客户声音与企业能力的平衡！,6、六西格玛流程改善的七个层次（5）,6、六西格玛流程改善的七个层次（6）,6、六西格玛流程改善的七个层次（7）,阶段,C（控制）,研究方法,把握各流程领域特点，结合持续改善系统精髓，进行复制。,改善层次,7、持续改善系统在不同 流程领域和新企业间 的有效复制。,改善方向,1、建立和完善企业持续 改善体系；2、完成改善体系的快速 复制和效果监控；,谢谢大家！,