系统分析课件第一讲.ppt
2023/8/22,1,第1章信息系统工程项目管理,信息系统工程项目管理概述信息系统工程项目管理知识体系信息系统工程项目的人力资源管理项目管理工具,2023/8/22,2,第1章主要参考书：1、David L.Olson著，李玉英、简德三译，信息系统项目管理导论，上海财经大学出版社，2004年6月2、凯西.施瓦尔贝，王金玉等译，IT项目管理，机械工业出版社，2002年1月,2023/8/22,3,第一节 信息系统基本概念,1、信息与信息资源 信息：是事物之间联系、相互作用的状态的描述 信息资源：包括信息及其载体、信息采集、传输、加工、存储的各类设施和软件，制造上述硬件、软件的相关设施，有关信息采集、加工、传输、存储和利用的各种标准、规范、规章、制度、方法、技术等,2023/8/22,4,第一节 信息系统基本概念,2、管理与管理信息 管理：是人类组织社会活动的一种基本手段，是MIS研究的对象，也是MIS服务的目标。管理信息：管理活动中的信息。分类方法：按加工程度分：原始、加工后和高级信息按决策层次分：战略、战术和业务信息按信息稳定性分：固定、相对固定和流动信息,2023/8/22,5,第一节信息系统基本概念,3、系统与信息系统 系统：是由相互关联的若干部分组成，各部分为达到整体目的存在。系统具有整体性、目的性、相关性、层次性和环境适应性的特征。信息系统：是一个人造系统，它由人、计算机硬件、软件和数据资源组成，目的是及时、正确地收集、加工、存储、传递和提供决策所需的信息，实现组织中各项活动的管理、调节和控制。,2023/8/22,6,第一节 信息系统基本概念,4、信息化信息基础设施建设发展信息技术及其应用开发信息资源，发展信息系统发展信息产业信息环境建设,2023/8/22,7,第二节 管理信息系统的建设基础,1.2.1管理信息系统建设概论1、MIS 建设的复杂性建设环境的复杂性用户需求的多样性建设内容的复杂性 技术手段的复杂性 建设需用资源的密集性资金密集性劳动密集性知识密集性,2023/8/22,8,1.2.1管理信息系统建设概论,2、MIS 建设的内在规律 诺兰模型,2023/8/22,9,诺兰曲线信息系统发展阶段,应用MIS组织计划与控制用户态度,初装,蔓延,控制,集成,数据管理,成熟,2023/8/22,10,诺兰模型各阶段说明：,第一阶段：初装是指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。第二阶段：蔓延指信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序第三阶段：控制指由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划。第四阶段：集成是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。,2023/8/22,11,诺兰模型各阶段说明：,第五阶段：数据管理是指在系统集成基本完成的情况下，企业信息管理提高到一个以计算机等为技术手段的有效的数据管理水平上。第六阶段：可以满足单位中各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，各阶段是不能跳跃的。,2023/8/22,12,诺兰模型在信息系统建设中的重要作用：,有利于选择信息系统开发的时机进行统一规划，控制系统发展的方向，并且对处于不同阶段上的各子系统制定适当的发展策略。对于第一阶段：优先实现一些容易且易见效的系统；对于第二阶段：应有计划地加以控制；对于第三阶段：开发能共享的数据库管理系统；对于处于增长阶段中后期的企业，则需在数据集成上下功夫，以建设高档次的数据环境。,2023/8/22,13,1.2.2 系统建设的技术基础,信息技术硬件技术软件技术数据通讯技术计算机网络技术数据库技术,2023/8/22,14,1.2.3 系统建设的组织基础,1、系统建设的参与方式,2023/8/22,15,第三节 项目管理的基本知识,项目管理概述,2023/8/22,16,1.3.1 基本概念,1、什么是项目？项目是为完成唯一的目的所采取的一次性的努力。项目的特点：项目有一个唯一的目的 项目是一次性的项目需要多方面的资源 项目应当有一个主要发起人和客户 项目具有不确定性 优秀的项目经理是项目成功的关键,2023/8/22,17,2、什么是项目管理?,项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期限。”项目的核心知识是范围、时间、成本和质量。辅助知识是人力资源管理、风险管理和采购管理。,2023/8/22,18,数据表明，很多信息系统项目是失败的，查找资料分析研究如下的问题：1、信息系统项目成功的关键因素是什么？2、导致信息系统项目失败表现在哪些方面，失败的原因是什么？结合2-3个实例来说明你的观点。推荐文献：人月神话,课程论文（1）：,2023/8/22,19,项目管理三约束,范围、时间、成本称为项目管理三要素。范围 项目的任务是什么？客户和发起人通过项目获得什么样的产品或服务？时间 完成项目需要多长时间？项目进度应当如何安排？成本 完成项目需要花费多少代价？管理这三个约束，就要在项目的范围、时间和成本三者之间进行权衡。,2023/8/22,20,成功的项目管理意味着同时实现这三个目标并让项目发起人满意,2023/8/22,21,项目管理框架,2023/8/22,22,1.3.2 信息系统开发项目管理的工作流程,信息系统开发项目管理的基本问题就是如何按所选择的研制方法，进行有效的计划、组织、控制。立项并定义项目目标 进行初步调查，提出项目建议书 可行性研究，即正式研究阶段 项目实施管理,2023/8/22,23,系统规划,系统分析,初步调查可行性研究详细调查形成新系统逻辑方案,系统设计,系统总体设计数据存储设计I/O设计处理过程设计代码设计硬件及网络方案选择,系统实施,软件购买、编程、测试、调试硬件、网络设计购买、安装、调试系统联调新旧系统转换,系统运行与维护,系统更新,1立项并定义项目目标,2项目中任务的分解,3定义任务内容,4绘制任务网络图（制定工序表）,5估计时间需求（工期估算）,6资源需求估算与分配计划的制定,7规定多项任务应交付的文档及检查标准,9收尾及交接管理,10运行管理,11项目后评价管理,2023/8/22,24,1.3.3 信息系统项目的特点,信息系统项目的目标是不精确的，任务边界是模糊的，质量要求是由项目团队来定义的。信息系统项目进行过程中，客户需求会不断被激发，导致项目进度、费用等计划不断更改。信息系统项目的质量受人力资源影响非常大。,2023/8/22,25,1.4.1 信息系统项目的人员管理1、团队建设实施项目的组织的组织结构有三种：职能型、矩阵型、项目型,第四节 信息系统项目管理知识体系,2023/8/22,26,1、职能型,是一种层次结构。职能经理或专业副总对首席执行官负责，他们手下的人具有各自领域的专业技能。,2023/8/22,27,职能型组织的优点,预算简单，便于控制成本。能够实现更好的技术控制。职能具有稳定性，政策、工作程序、职责范围明确。在已有的专业化基础上容易采取大规模生产。人员容易控制，每个人员只有一个上级。沟通渠道是垂直的，上下沟通通畅。,2023/8/22,28,职能型组织的缺点,没有一个对整个项目负责的人。协调十分困难，很难获得一致意见。决策通常有利于实力最强的职能团队。对客户需求的反应十分迟钝。责任难以确定，很少有或没有项目开发计划、项目报告，没有项目权力。激励和创新力下降。计划倾向于如何更容易实施而很少考虑正在进行的项目。,2023/8/22,29,2、项目型也是一种层次结构。项目经理直接对首席执行官负责，他们手下的人具有完成特定项目的各种技能。适用于大型项目。,2023/8/22,30,项目型组织的优点,整个项目有一个很强的项目权威控制。项目参与者直接为项目经理工作，不合适的产品线很容易发现并撤销。沟通渠道畅通。每个人有本项目所需的专长，不需要与其他项目共享关键人员。反应快。时间、成本和产品开发周期的执行有弹性。,2023/8/22,31,项目型组织的缺点,工作、设备、人员设置重复。没有强大的职能团队，技术支持困难。对职能（组织）专家的管理需要高层协调。人员完成自己的任务后仍可能被束缚在项目里，上层管理者必须在项目开始时和项目逐步结束时平衡工作量。不同项目之间缺乏技术交流的机会。项目人员缺少稳定的岗位和工作。,2023/8/22,32,3、矩阵型介于职能型和项目型之间。矩阵型管理能够很好地体现项目管理的协调职能，它通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。矩阵型组织中的每个项目经理手下的成员来自不同的职能部门。这些成员对项目经理负责，参与项目的工作。他们还需要向自己的职能部门领导汇报，在项目完成后回到各自的职能部门。,2023/8/22,33,2023/8/22,34,在矩阵型组织中，项目人员必须同时同时听从项目经理和职能经理的指挥。职能经理控制着人员的考绩、任用和解聘的权利。项目经理虽然有权（通过职能经理）控制所有资源，包括成本和人员，但仍然需要由职能经理提供项目所必需的工作人员，这样项目经理和职能经理之间不可避免会产生冲突。冲突包括项目优先权、人力成本、给项目经理分配人员，以及盈亏责任等。,2023/8/22,35,矩阵型项目组织的优点,可以为每个项目制定单独的政策和过程。对变更、冲突和项目需求可以快速反应。职能组织对项目主要起支持作用。每个人在项目结束后有自己的归宿。时间、成本和任务协调得更好。能够建立一个很强的技术基础培养出一批专家和经理人员。权利和责任共担。压力分散在团队内部（及职能经理间）,2023/8/22,36,矩阵型项目组织的缺点,信息流和工作流多维化。双向报告。连续不断的冲突和冲突解决。与传统型相比，刚开始时需要更多的时间和精力来制定政策和过程。职能经理有他自己的优先顺序而可能存在偏见。必须注意项目经理和职能经理之间的权利平衡。,2023/8/22,37,项目经理必须明确在何种组织结构下工作。如果是在一种职能型组织结构中，项目经理必须 争取高层领导人担任项目发起人，这有助于获得各职能部门领导的支持和合作。项目经理还必须争取单列的财政预算，以支付项目相关的成本。如果是在一种项目型组织结构中，项目经理应明确这种组织的生产率一般比较低下，必须注意项目组成员的合理安排，以保持较高的生产率。,2023/8/22,38,项目团队的知识地图,360度打分法赋予权重,2023/8/22,39,R 表示负责该项活动，P 表示执行该项活动。&代表“与”,职责分配矩阵 RAM,2023/8/22,40,RAM 表明项目干系人的角色,A 负责人，P 参与者，R 评审者，I 输入者，S 交付签名,项目干系人,2023/8/22,41,例如，下图是一个大型 IT 开发项目的资源柱状图，需要的人员包括：Java 程序员、业务分析员、技术文档撰写人、经理、管理人员、数据库分析员、测试专家。,2023/8/22,42,一个大型IT项目的资源直方图的例子,2023/8/22,43,一个大型IT项目的组织结构图,2023/8/22,44,某一公司承担了一个系统改造项目，需要招聘一位有一定工作经验的分析员/编程员，请列出在招工广告中需要写明的该岗位的工作。,人员招聘,对已有系统的新需求的详细分析对调查的结果的分析和解决方案的评估，包括相关成本的估计根据组织标准准备系统描述系统测试准备功能模块定义准备和修改模块结构图软件模块的编码和修改执行单元测试用户文档的准备用户培训,2023/8/22,45,激励机制,问题：某一软件开发部门想通过重用软件组件来提高效率。他们准备采用奖金来鼓励采用这种方法。你认为如何去实施，实施过程中会有什么问题？问题1：使用组件的编程人员可能减少了代码问题2：他们需要开发软件组件，但是对当前的项目而言并没有提高生产率可以采用功能点法去衡量交付系统的规模，可以采用重用代码比例来度量每个人的工作，重用的代码也可按比例算成编程者的工作量通过记录组件重用的次数并进行奖励来鼓励编程者提供可重用的组件。,2023/8/22,46,信息系统项目组的组成,信息系统项目队伍的组成,2023/8/22,47,2、系统建设的人员结构,系统开发的管理人员CIO项目经理系统开发的技术人员系统分析员系统设计员编码人员系统维护人员,2023/8/22,48,续：,关联人员：与某个已经存在的信息系统或新系统有利益关系的人。系统所有者：信息系统的发起人和主要倡导者。系统用户：使用信息系统或者受到信息系统影响的“客户”内部系统用户外部系统用户,2023/8/22,49,续：,3、系统构造人员：根据系统设计人员的设计说明构造信息系统及其构件的技术人员应用程序员系统程序员数据库程序员网络管理员WEB站点管理员软件集成员,2023/8/22,50,程序员是信息系统的实现者1）语言要求：首先要精通所用的开发语言与相应的集成开发环境 如：Microsoft的Visual Studio.Net Sybase的PowerBuilder Borland的Delphi、Jbuilder ASP、JSP,程序员开发人员的技术要求,2023/8/22,51,2）数据库技术要求：程序员要掌握所用的数据库管理系统，至少要熟悉DBMS的基本操作与管理。3）编程技术与规范要求：由于是团队开发，每个模块或子系统都是由多人合作完成的，因此程序的结构、形式等都需要遵循严格的规范，优秀的程序员一定要具有良好的编程习惯。,续上：,2023/8/22,52,4）调试与测试技术：这是程序员必备的基本功，是程序员水平的衡量标准之一。要求程序员对程序与模块要有很强的理解力，对程序模式有透彻的认识。5）其他相关技术,续上：,2023/8/22,53,程序员的知识体系,学习能力,一门程序设计语言,计算机体系结构,基本数据结构与算法,网络知识,基本硬件知识（如微机原理）,数据库基本知识，SQL,操作系统基本知识,2023/8/22,54,续：,4、系统设计人员：将系统用户的业务需求和约束条件转换成技术方案的技术人员。数据库管理员网络架构师WEB架构师图形艺术师安全专家技术专家,2023/8/22,55,系统设计员的任务是根据用户需求和系统功能分析的要求，确定信息系统实现的具体方案。这个方案中要详细地描述软件系统的结构、系统的构成、各组成对象的行为，以及如何实现的步骤与方法。描述实现方案的文档就是系统设计说明书。,系统设计员的技术要求,2023/8/22,56,1）程序技术：系统设计员首先应是优秀的程序员，应包括程序员的知识体系。2）设计方法与描述方法：3）设计经验：,续上：,2023/8/22,57,续：,5、系统分析员：研究组织存在的问题和需求，确定人员、数据、过程和信息技术如何最大化地为企业作出贡献。,2023/8/22,58,1）知识与技术要求：业务领域的知识：概念和原则系统分析方法描述方法与技术软件工具,系统分析员的基本要求,2023/8/22,59,2）工作能力素质学习热情与学习能力交流、沟通能力管理能力系统开发的工作经验,系统分析员,2023/8/22,60,系统分析员的工作范围,系统可行性研究,系统分析概要设计,详细设计、核心算法技术,编码,系统测试,维护,系统用户工作阶段,系统分析员工作阶段,2023/8/22,61,系统分析员的知识领域,结构化分析与设计,OOAD,主流软件技术体系,UML,软件工程师知识,管理,应用领域知识,人际交往能力,软件工程,基本知识,扩展知识,2023/8/22,62,项目经理1名（兼任系统分析员）系统分析员（其中包括项目经理）系统设计员2名程序员6名（其中包括2名系统设计员）数据库设计与管理员1名其他人员1-2名（共12名左右）,下面是一个20万元经费规模的信息系统，开发团队各角色配置：,2023/8/22,63,1、信息系统项目的成本构成,1.4.2 信息系统项目的进度管理,开发成本分析、设计费用系统规划费用系统分析费用系统设计费用系统实施费用 程序开发费用 硬件平台费用 系统软件费用 网络施工费用 数据录入费用 人员培训费用管理费用,运行维护成本系统运行费用人员费用消耗材料费用固定资产折旧技术资料费用行政管理费用维护费用硬件维护费用系统维护费用二次开发费用,2023/8/22,64,2、系统开发规模与成本估算方法参照已经完成的类似项目采用自底向上系统分解技术按照生命周期分阶段估算根据实验或历史数据给出估算公式,1.4.2 信息系统项目的进度管理,2023/8/22,65,2、系统开发规模与成本估算方法软件度量的两种典型方式：代码行功能点两个经验估算模型：CoCoMo模型（基本、中间、详细）Putnam模型（30人年）,1.4.2 信息系统项目的进度管理,2023/8/22,66,3、制定项目计划制定进度计划就是决定各项活动的开始和完成时间，安排好进度，其目的是提供对项目进展情况的监督和控制。,1.4.2 信息系统项目的进度管理,2023/8/22,67,工作排序的工具和技术,前导图法这是一种利用结点表示工作活动，用箭头表示工作排序的编制项目网络图的方法。这种方法也叫做AON(Active On the Node)。,2023/8/22,68,前导图中存在 4 种工作排序关系：结束到开始(FS型)，结束到结束(FF型)，开始到开始(SS型)，开始到结束(SF型)。,2023/8/22,69,前导图例,2023/8/22,70,4.制定进度计划的结果,项目进度计划该计划包括了每项活动的计划开始时间和预期结束时间。这时的项目进度计划还是初步的，只有在资源分配得到确认后才能成为正式的项目进度计划。项目进度计划的主要表达形式有：带有日历的项目网络图，甘特图，里程碑图等。详细依据说明包括制定进度计划时的所有约束条件和假定条件的详细说明。详细依据的数量因应用领域而,2023/8/22,71,异。还可包括各个时期的资源需求（资源直方图）、日程选择、日程风险评估等。进度管理计划说明了进度中哪种变化应当给予处理。根据项目的需要，它可以是正式的或非正式的，可以是简单的或详细的。该计划是整体项目计划的一个附属部分。更新的资源需求如果活动对资源的需求发生变化，必须更新项目资源需求计划。,2023/8/22,72,甘特图（Gantt Chart）,Activity key:A:总体设计 B:模块1 C:模块2 D:模块3 E:程序1 F:程序2 G:程序3 H:集成测试 I:系统测试,2023/8/22,73,带有时差和逻辑关系的甘特图,2023/8/22,74,2023/8/22,75,里程碑图,计划的里程碑时点,实际执行过程中的里程碑时点,2023/8/22,76,5、网络图技术,将项目活动和其关系可以表示成网络该项技术起源于二十世纪50年代CPM(关键路径法，Critical Path Method)PERT(计划评审技术，Program Evaluation Review Technique)优先网络(Precedence Networks)是上述两种模型的变种三种模型是类似的，因而经常被有些人通称为CPM,2023/8/22,77,CPM的构造方法,项目网络只有一个起点项目网络只有一个终点连接有持续时间节点无持续时间时间从左到右节点顺序编号网络不包含圈网络不包含悬点,2023/8/22,78,练习,下列网络图中哪些存在错误,2023/8/22,79,5、网络图技术,网络图的绘制应在以下基础上进行：WBS 各项活动工作顺序 各项活动的历时估计,2023/8/22,80,首先根据以下的活动表，绘制下面的前导图。,2023/8/22,81,无先行活动的活动从开始结点发出，有的活动是并行的，有的活动是有先后顺序的，根据活动表中的关系，画出网络图。其中无后继活动的活动汇聚于结束结点。,2023/8/22,82,前向路径计算,2023/8/22,83,如果有几个活动汇聚于一个结点，该结点（事件）的最早开始时间等于这几个活动的最早结束时间的最大值。依次类推。,2023/8/22,84,后向路径计算,2023/8/22,85,反向计算各活动的最迟结束时间时，要以结束结点的最迟结束时间等于最早开始时间为准。若一个结点有几个活动发出，则该结点（事件）的最迟开始时间取各活动最迟开始时间的小者。,F=10,A=6,B=4,C=3,D=4,E=3,G=3,H=2,2023/8/22,86,关键路径识别,最早开始时间和最迟开始时间的差称为浮动时间(Slack)，它表示一个事件推迟多少时间可以不影响项目的结束。Slack为0的事件为关键事件，将关键事件连接起来的最长路径为关键路径。关键路径的意义：必须保证关键路径上的资源和关键路径活动顺利执行要缩短整个项目周期，必须缩短关键路径。,2023/8/22,87,活动的浮动时间,总浮动是活动最早结束时间和最迟结束时间的差。,2023/8/22,88,确定关键路径，即决定项目开发时间的活动链。在关键路径上的各个活动都是总浮动为零的关键活动，不能有任何时间延误。,2023/8/22,89,活动的浮动时间,各个活动的浮动时间是相关的，如果某个活动用了浮动时间，则后续的活动可能就没有了浮动时间。其它浮动时间：自由浮动(free float)：活动的最早结束时间和紧接活动的最早开始时间的差为自由浮动时间，它不影响其他活动。阻碍浮动(interfering float)：活动的自由浮动时间与总浮动之差，它反映了总浮动使用后，活动还能被延时多少而不影响整个项目的结束时间。,2023/8/22,90,2023/8/22,91,软件生存期各阶段间需保持的正确性,2023/8/22,92,ISO质量标准体系CMM能力成熟度模型,1.4.3 信息系统项目的质量管理,2023/8/22,93,Boehm质量模型,2023/8/22,94,McCall质量模型,可维护性(Maintainability)可测试性(Testability)灵活性(Flexibility),正确性(Correctness)可靠性(Reliability)可使用性(Usability)效率(Efficiency)完整性(Integrity),互连性(Interoperability)可移植性(Portability)复用性(Reusability),2023/8/22,95,ISO 9126质量模型,2023/8/22,96,软件能力成熟度模型CMM（Capability Maturity Model）是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)推出的评估软件能力与成熟度的一套标准。目前，CMM认证已经成为世界公认的软件产品进入国际市场的通行证。为推动我国软件产业的发展，促进软件企业向正规化和国际化迈进，应进一步引入和推广CMM认证。,1、软件能力成熟度模型（CMM）,2023/8/22,97,软件过程软件过程能力与性能软件过程成熟度,几个概念：,2023/8/22,98,图 能力成熟度模型,2023/8/22,99,等级5,优化级,等级4,已管理级,等级3,已定义级,等级2,可重复级,等级1,初始级,初始级（Initial）企业一般不具备稳定的软件开发与维护环境。项目成功与否在很大程度上取决于是否有杰出的项目经理和经验丰富的开发团队。此时，项目经常超出预算和不能按期完成，组织的软件过程能力不可预测。,2023/8/22,100,等级5,优化级,等级4,已管理级,等级3,已定义级,等级2,可重复级,等级1,初始级,在可重复级，开发组织建立了管理软件项目的方针以及为贯彻执行这些方针的措施。组织基于在已开发的类似项目的经验，对新项目进行策划和管理。组织的软件过程能力可描述为有纪律的、并且项目过程处于项目管理系统的有效控制之下。,2023/8/22,101,等级5,优化级,等级4,已管理级,等级3,已定义级,等级2,可重复级,等级1,初始级,在已定义级，开发组织形成了管理软件开发和维护活动的本组织的标准软件过程，包括软件工程过程和软件管理过程。并依据所制定的标准定义自己的软件过程进行项目管理和控制。组织的软件过程能力可描述为标准的和一致的，过程是稳定的和可重复的并且具有高度的可视性。,2023/8/22,102,等级5,优化级,等级4,已管理级,等级3,已定义级,等级2,可重复级,等级1,初始级,在已管理级，开发组织对软件产品和过程都设置了定量的质量目标。通过将项目过程性能的变化限制在可接受的范围内，实现对产品和过程的控制。组织的软件过程能力可描述为可预测的，软件产品具有可预测的高质量。,2023/8/22,103,等级5,优化级,等级4,已管理级,等级3,已定义级,等级2,可重复级,等级1,初始级,在优化级，组织通过预防缺陷、技术创新和更改过程等多种方式，不断提高项目的过程性能，以持续改善组织的软件过程能力。组织的软件过程能力可描述为可持续改善的。,2023/8/22,104,5个成熟度等级在开发过程中变化的显著特点,2023/8/22,105,关键过程区域指出为了达到某个成熟度等级所要着手解决的问题。,2023/8/22,106,1.7 软件项目管理project 2003,1、Project的基本功能1）范围管理：使用WBS分解技术对项目分解。2）进度管理：主要使用关键路径技术（CPM）进行时间和进度管理。3）成本管理：“自底向上费用估算”技术4）人力资源管理：5）沟通管理6）集成管理：,2023/8/22,107,1.7 project 2003使用简介,1、使用模板2、向导功能,2023/8/22,108,一、项目计划与范围管理,范围：包括产品的范围和项目的范围范围管理的过程：启动范围计划范围分解范围核实范围变更,2023/8/22,109,制订项目计划的详细流程,定义项目创建WBS完善项目计划发布项目计划,2023/8/22,110,1、定义项目基本信息,1）定义项目定义项目的估计开始日期定义项目工作组输入附加信息,2023/8/22,111,2）定义常规工作时间,定义常规工作时间定义工作周设置节假日和倒休定义时间单位定义附加日历3）定义项目的其它属性,2023/8/22,112,例1：,某项目的工作时间安排如下：每周工作6天，周一至周五工作时间为8：00-12：00，13：00-17：00，周六工作时间为9：00-12：00，13：00-16：00，另外设定2011年10月1日至3日为休息日。请通过向导定义项目的工作时间，并保存为“201001.mpp”。,2023/8/22,113,2.创建项目任务分解结构,1)创建WBS的原则计划与可交付成果相结合项目小组成员参与项目计划的制定在计划中留有一定余地2)列出项目中的任务直接输入从EXCEL导入,2023/8/22,114,2.创建项目任务分解结构,3）指示里程碑里程碑:就是项目中的重要事件,通常会在一些重要阶段的结束回者开始时设置里程碑以提醒管理者,或者表示一些具有重要意义的事件表示状态的里程碑:不是真正的任务,只是表示一些重要事件或阶段的开始或结束,工期为0包含实际工作的里程碑:有实际工作的含义,工期不为0,2023/8/22,115,3.将任务分成阶段,1)摘要任务与详细任务的概念2)组织任务成WBS3)插入WBS编码4）按照大纲级别显示项目,2023/8/22,116,4.建立任务的链接关系,1）关于任务链接关系：是在项目执行过程中，任务之间在工序及时间安排上的先后次序。完成-开始：FS完成-完成：FF开始-开始：SS开始-完成：SF2）建立任务的链接关系。3）在链接关系中使用“延隔时间”,2023/8/22,117,例2：,创建任务分解结构并组织任务，建立任务之间的链接关系。,2023/8/22,118,5.完善项目计划,1）填加周期性任务2）设置任务属性(备注、超链接、属性）,2023/8/22,119,例3：,在前面的项目中添加一项任务“每周例会”，固定在每周一上午举行一次项目小组的例会，讨论本周的工作内容，会议预订2个小时。,2023/8/22,120,二、项目资源管理,资源的分类：工时资源：以花费时间的方式完成任务的资源材料资源：以消耗自身的方式完成任务的资源,2023/8/22,121,1）建立资源库,确定资源类型和数量建立项目资源库2）设置资源属性3）从通讯簿中导入资源,2023/8/22,122,2、为任务分配资源,1）分配资源对话框2）替换资源、删除资源3）资源图表4）：5）6）：,2023/8/22,123,三、项目的进度管理,进度管理就是为了保证项目按期完成、实现预期目标而提出的，它采用科学的方法确定项目的进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标相互协调的基础上实现工期目标。,2023/8/22,124,1、甘特图（Gantt),1）甘特图的元素：横轴（时间）+纵轴（任务）任务列表和条形区每条任务的数据任务的工期项目的WBS项目的执行情况资源的分配情况,2023/8/22,125,1、甘特图（Gantt),2）设定甘特图的样式3）使用甘特图向导4）格式化时间刻度,2023/8/22,126,2、网络计划技术,对任务的工作进度进行安排和控制，以保证项目能按照预定的目标完成的一种科学的计划管理技术。,2023/8/22,127,1）关键线路法,A、双代号网络B、单代号网络C、紧前任务和紧后任务D、网络图E、网络图中时间参数的计算及关键线路的确定,2023/8/22,128,7.完善项目计划,1）填加周期性任务2）设置任务属性(备注、超链接、属性）3）成本管理：“自底向上费用估算”技术4）人力资源管理：5）沟通管理6）集成管理：,2023/8/22,129,网络图技术例:,某公司欲开发一个库存管理信息系统，计划：调查研究20天，系统分析50天，系统设计60天，在依次完成上述工作后，将开发组分为五个小组，第一小组负责编制、调试子系统A的程序30天；第二小组负责编制、调试子系统B的程序40天；第三小组再现编制、调试子系统C的程序30天；第四小组进行用户培训，系统测试准备等工作40天；在第一、二、三、四组的工作均完成后，进行60天的系统调试工作，第五小组用40天的时间进行软、硬件准备，之后用60天的时间建立数据库，在系统调试与第五组的两项工作均完成后，进行系统转换40天，最后再用40天的时间完成维护评价工作。至此系统开发工作全部完成，试根据以上描述建立PERT图，并确定开发过程中的关键路径和总的开发周期。,2023/8/22,130,第一次小组作业,1.现代企业如何通过IT/IS获得新的竞争优势（选择实际案例进行分析，10min）：1、2小组；2.信息系统对企业组织与流程的影响（选择实际案例进行分析，10min）：3、4小组；3.CIO调查报告（北京市企业CIO的现状、需求、新酬、职责与素质、知识背景，现代企业CIO的基本要求，10min）：5小组；,2023/8/22,131,第一次小组作业,4.系统分析员调查报告（北京市系统分析员的现状、需求、新酬、职责与素质、知识背景，系统分析员的基本要求，10min）：6小组；5.信息系统开发过程案例分析（选择实际案例分析信息系统的开发目标、开发方式、开发小组组成、开发阶段，并给出评价，10min）：7、8小组；,2023/8/22,132,第一次小组作业,6.小组讨论:我国从哪年开始举办系统分析师考试的？到目前为止这支队伍的状况如何？我国在系统分析师的培养方面与美国和日本等发达国家的差距是什么？（第9、10小组）7.收集资料（国内国外）系统分析员招聘广告中的条件,并给出总结。（第11小组）8.分析信息技术是如何拓展人的信息处理能力的。调查目前已有哪些信息技术和产品，正在研究哪些信息技术和产品，可以进一步提高人们的数据处理能力。（第12、13小组）,2023/8/22,133,第一次小组作业,9.结合信息技术、信息管理和信息系统3个词，谈谈你对信息管理与信息系统学科的看法（第14、15小组）10.上网或图书馆查找资料，回顾并展望信息系统未来的发展方向。（第16小组）11、数据表明，很多信息系统项目是失败的，查找资料分析研究如下的问题：（1）信息系统项目成功的关键因素是什么？（2）导致信息系统项目失败表现在哪些方面，失败的原因是什么？结合2-3个实例来说明你的观点。（第17小组）12.Project 2003工具软件学习：所有小组,
